談醫(yī)院全面預(yù)算管理

1、談醫(yī)院全面預(yù)算管理 文章來源： 2005-12-19 16:19:10 羅紅芬 俞琦 2005-12-13 13:13:31 中華現(xiàn)代醫(yī)院管理雜志 2004年6月第2卷第6期近年來，為規(guī)范財(cái)政支出，強(qiáng)化預(yù)算約束功能，提高財(cái)政資金的使用效率，根據(jù)黨中央、國(guó)務(wù)院決定，從中央到地方2000年起開始陸續(xù)實(shí)行部門預(yù)算，衛(wèi)生事業(yè)單位2004年起實(shí)行部門預(yù)算。預(yù)算管理作為一種比較好的綜合管理工具，越來越為政府所推崇。醫(yī)院作為政府有一定財(cái)政資金投入的預(yù)算單位，加強(qiáng)計(jì)劃、目前管理，依法理論、學(xué)理財(cái)，優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，提高醫(yī)院資金的使用效果，提升醫(yī)院管理水平，實(shí)行全面預(yù)算管理，是擺在醫(yī)院綜合管理中有待進(jìn)一步探討的課題

2、。1 確立預(yù)算管理理念是實(shí)行全面預(yù)算管理的前提計(jì)劃是良好管理的關(guān)鍵，這對(duì)于醫(yī)院來說同樣適用。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)今，醫(yī)院綜合實(shí)力是在競(jìng)爭(zhēng)中立足的關(guān)鍵，而在競(jìng)爭(zhēng)中真正能夠做到基業(yè)常青的是那些具有遠(yuǎn)見和高超計(jì)劃能力的醫(yī)院。但是多年來，由于醫(yī)院性質(zhì)的特殊性，以及醫(yī)療市場(chǎng)相對(duì)封閉造成的供需不平衡，醫(yī)院并不像企業(yè)那樣處于改革的風(fēng)口浪尖，歷經(jīng)摔打，充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和管理意識(shí)相對(duì)滯后，造成了預(yù)算管理觀念的缺乏。所以在這樣一個(gè)環(huán)境下，實(shí)驗(yàn)全面預(yù)算管理，首先要在管理層中間樹立運(yùn)用全面預(yù)算管理對(duì)醫(yī)院進(jìn)行目標(biāo)管理的觀念。只有管理層的重視才能將這一行動(dòng)付諸實(shí)施。醫(yī)院院長(zhǎng)可通過職能科室會(huì)議、院周會(huì)、院

3、職工大會(huì)等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點(diǎn)到面，不斷地強(qiáng)化各級(jí)各部門的預(yù)算管理觀念，從而使全院上下達(dá)到一種共識(shí)，將這項(xiàng)工作作為日常工作來做。2 成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)，是實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)預(yù)算管理會(huì)對(duì)醫(yī)院的傳統(tǒng)觀念、權(quán)責(zé)體系、部門和個(gè)人的利益產(chǎn)生根本性沖擊，所以需要醫(yī)院投入相當(dāng)?shù)娜肆ξ锪?，需要領(lǐng)導(dǎo)成員的支持和全體職工的積極參與。醫(yī)院通常要建立一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)來組織全面預(yù)算的實(shí)施。這一組織由院長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師以及各職能科室主任作為主要負(fù)責(zé)人。院長(zhǎng)作為第一責(zé)任人對(duì)醫(yī)院總體預(yù)算負(fù)責(zé)，各科科主任對(duì)本科室預(yù)算負(fù)責(zé)。委員會(huì)是預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)醫(yī)院預(yù)算的編

4、制，預(yù)算初步方案的平衡，預(yù)算的下達(dá)，預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考評(píng)工作，其主要職能如下:（1）根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，社會(huì)效益目標(biāo)，科研目標(biāo)）分解，下達(dá)各科、各部門的年度預(yù)算目標(biāo)。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預(yù)算，協(xié)調(diào)處理各科室、部門之間預(yù)算的矛盾和分歧。（3）制定醫(yī)院總體預(yù)算，上報(bào)上級(jí)主管部門，履行相應(yīng)批準(zhǔn)程序，報(bào)院職代會(huì)討論。（4）根據(jù)重大事件如突發(fā)性事件、臨床性指令性任務(wù)、衛(wèi)生政策的變更等，對(duì)預(yù)算做出適時(shí)的調(diào)整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預(yù)執(zhí)行業(yè)績(jī)報(bào)告，匯總上報(bào)上級(jí)主管部門，同時(shí)報(bào)職代會(huì)審議。（6）制訂預(yù)算執(zhí)行的獎(jiǎng)懲措施，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲政

5、策。3 一整套配套的管理制度是實(shí)行全面預(yù)算的保障（1）明確的醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)則、方案，可預(yù)見的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)計(jì)劃和明確的投資計(jì)劃。（2）比較穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)和清晰的管理層級(jí)、管理范圍和崗位職責(zé)的劃分。（3）清晰的責(zé)任中心劃分，有效的成本管理信息化系統(tǒng)。（4）與之相配套的績(jī)效激勵(lì)政策和專門的預(yù)算績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)政策。4 全面預(yù)算管理的具體實(shí)施程序4.1 首先要對(duì)醫(yī)院的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查摸底在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)要服從于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，所以在預(yù)算管理中要準(zhǔn)確把握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策取向，衛(wèi)生改革的總體方向，周邊醫(yī)療市場(chǎng)資源配置狀況，地區(qū)國(guó)民收入發(fā)展趨勢(shì)，市民醫(yī)療消費(fèi)需求發(fā)展情況，以及同行業(yè)相關(guān)信息。對(duì)

6、醫(yī)院內(nèi)部要充分把握年齡工作思路。目標(biāo)，各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃，全面了解單位人員編制、財(cái)產(chǎn)分布及使用情況，了解科室、部門的人員、設(shè)備、技術(shù)力量、盈利能力、工作量情況，并對(duì)歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、分析、以便做好經(jīng)費(fèi)的預(yù)算和項(xiàng)目論證工作。4.2 確立醫(yī)院收支目標(biāo) 醫(yī)院的收入主要包括業(yè)務(wù)收入、財(cái)政撥款收入和投資收入三大部分。確立醫(yī)院收入目標(biāo)時(shí)應(yīng)以醫(yī)院業(yè)務(wù)收入為重點(diǎn)。通常根據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo):如醫(yī)院未來設(shè)備投資計(jì)劃，由于房屋改擴(kuò)建引起的醫(yī)療用房的增加，新科研成果的應(yīng)用，新項(xiàng)目開展而引起的療服務(wù)水平的提高，由于專業(yè)人才引進(jìn)引起的診斷水平的提高，由于醫(yī)保定點(diǎn)人員的擴(kuò)大、績(jī)效激勵(lì)政策的改變等因素來確定醫(yī)院

7、的增收額;根據(jù)衛(wèi)生、物價(jià)等政策的改變、周邊衛(wèi)生資源配置變化、醫(yī)保政策的變化確立醫(yī)院的總的減收額度，確立醫(yī)院總的工作量指標(biāo)（如門、急診人次出院人數(shù)），從而確立醫(yī)院總的業(yè)務(wù)收入及收入結(jié)構(gòu)。醫(yī)院的支出應(yīng)遵循“一要吃飯，二要建設(shè)，三要有所積累”的原則量入為出，量力而行，并與醫(yī)院成本核算相結(jié)合。4.3 對(duì)醫(yī)院收支目標(biāo)進(jìn)行合理分解，并層層落實(shí)到科室、部門 （1） 業(yè)務(wù)收入部門:根據(jù)業(yè)務(wù)科室的歷年經(jīng)營(yíng)狀況及技術(shù)水平，結(jié)合科室的人員結(jié)構(gòu)，設(shè)備投入情況，醫(yī)院對(duì)科室的扶持政策，科室所承擔(dān)的職能來分解落實(shí)收入目標(biāo);根據(jù)收入來配比它的藥品、器械、材料消耗支出;根據(jù)歷年情況核定其他公用經(jīng)費(fèi)支出。（2）行政后勤部門:主要

8、根據(jù)它所承擔(dān)的職能，任務(wù)，強(qiáng)調(diào)費(fèi)用的合理開支，減少浪費(fèi)，通過定額、定項(xiàng)管理的辦法來核定費(fèi)用支出。當(dāng)然這些收支指標(biāo)的分解、落實(shí)并非一勞永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下結(jié)合，多次平衡”的方式進(jìn)行，從而縮小預(yù)算與實(shí)際的偏差，使目標(biāo)更具合理性和可操作性。4.4 全面預(yù)算的評(píng)價(jià)與激勵(lì) 韋爾奇說:“我的經(jīng)營(yíng)理念是要讓每個(gè)人感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見、摸得著、數(shù)得清?！贬t(yī)院全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與，全面覆蓋，全程跟蹤的系統(tǒng)工程，要使其有效實(shí)施，必須充分調(diào)動(dòng)管理者和全院職工的積極性，將執(zhí)行情況與醫(yī)院管理者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，并做到獎(jiǎng)罰分明、到位。要獎(jiǎng)罰，必須定期對(duì)科室的實(shí)績(jī)與預(yù)算的差異進(jìn)行分析

9、、評(píng)估，考評(píng)中要求明確責(zé)任，區(qū)分執(zhí)行中的可控及不可控因素，對(duì)于那些由于責(zé)任部門所創(chuàng)造的預(yù)算績(jī)效，按增加入、節(jié)約支出金額的一定比例確定獎(jiǎng)勵(lì)額度;對(duì)由于主觀過失所造成的損失，按收入減少、超支額度酌情確定責(zé)罰額度。5 醫(yī)院全面預(yù)算管理的實(shí)施效果（1）通過實(shí)施，落實(shí)了醫(yī)院各級(jí)管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，可簡(jiǎn)化醫(yī)院各項(xiàng)支出審批程度，增強(qiáng)了醫(yī)院決策效率，使醫(yī)院具備了極強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)能力和預(yù)見能力。（2）促進(jìn)醫(yī)院完善內(nèi)部管理系統(tǒng)，通過全面預(yù)算管理的實(shí)施，醫(yī)院不僅強(qiáng)化了流程管理，更注重量化各項(xiàng)指標(biāo)，特別是對(duì)財(cái)務(wù)狀況有重大影響的指標(biāo)。（3）促使醫(yī)院成本、費(fèi)用與相應(yīng)的成本動(dòng)應(yīng)相匹配，使成本與費(fèi)用支出更加合理，財(cái)務(wù)部門監(jiān)督

10、與稽核更有依據(jù)，減少了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的矛盾。（4）預(yù)算為醫(yī)院績(jī)效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績(jī)效考核和薪酬體系。公立醫(yī)院績(jī)效考核制度的步驟和重點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)2009-1-16內(nèi)容摘要 近十年來，國(guó)內(nèi)的醫(yī)療行業(yè)發(fā)生了顯著的變化，大量民營(yíng)醫(yī)院迅速崛起，眾多中外合資合作醫(yī)院不斷建立，公立醫(yī)院的發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，加之醫(yī)療服務(wù)提供的特殊性，公立醫(yī)院在績(jī)效管理方面的改革顯得非常滯后。面對(duì)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙重壓力。公立醫(yī)院必須建立一套適合自身的績(jī)效考核制度。關(guān)鍵詞公立醫(yī)院績(jī)效考核制度經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益一、導(dǎo)言我國(guó)的衛(wèi)生服務(wù)體系是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期建立和形成的。它主要

11、由醫(yī)療和預(yù)防保健兩部分組成。從布局、資源占有量到人員配置。再到財(cái)政經(jīng)費(fèi)投入。公立醫(yī)院都是我國(guó)衛(wèi)生服務(wù)體系的主力軍。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，公立醫(yī)院由國(guó)家包辦。管理機(jī)制行政化、事業(yè)經(jīng)費(fèi)供給化、醫(yī)療服務(wù)公益化、分配機(jī)制福利化、醫(yī)務(wù)人員一次分配終身制。這些因素造成了公立醫(yī)院人浮于事、高耗低效、醫(yī)療水平提高慢、服務(wù)質(zhì)量差等惡果，從而嚴(yán)重地阻礙了我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。近十年來，隨著國(guó)務(wù)院及其他政府部門有關(guān)醫(yī)療政策的出臺(tái)，以及中國(guó)加入wto 后對(duì)醫(yī)療市場(chǎng)的逐步對(duì)外放開，國(guó)內(nèi)的醫(yī)療行業(yè)狀況發(fā)生了巨大的變化，民營(yíng)醫(yī)院大量崛起。其中有些甚至收購(gòu)了多家公立醫(yī)院。外資醫(yī)院或機(jī)構(gòu)正在大舉入侵， 其憑借獨(dú)特的技術(shù)和服務(wù)

12、優(yōu)勢(shì)占得了不小的市場(chǎng)份額; 隨處可見的私人診所和藥店也如雨后春筍般出現(xiàn)。這些都給公立醫(yī)院的生存與發(fā)展帶來了一定的沖擊。伴隨著醫(yī)療體制改革的深入，尤其是醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)化和公立醫(yī)院改制。原有醫(yī)療資源的整合和新的社會(huì)資源的進(jìn)入。必將成為今后一個(gè)時(shí)期引人注目的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)現(xiàn)象。現(xiàn)在，國(guó)家財(cái)政除了極少部分的補(bǔ)償外， 大部分公立醫(yī)院基本上都是自主收支、自負(fù)盈虧，公立醫(yī)院必須依靠增加收入、進(jìn)行成本核算來提高效益，以使自己在市場(chǎng)中占有一席之地。從當(dāng)前公立醫(yī)院資源配置和管理的實(shí)際狀況來看，許多公立醫(yī)院也已經(jīng)開始進(jìn)行提高經(jīng)濟(jì)效益、進(jìn)行成本核算、拉開職工收入差距等方面的嘗試。但是由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響， 加之醫(yī)療

13、服務(wù)行業(yè)的特殊性，相對(duì)于其他單位而言，公立醫(yī)院的各方面改革的步伐都是比較滯后的，有效的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制和自我約束機(jī)制還沒有完全形成。有些公立醫(yī)院雖然邁出了改革的步伐。卻不幸偏離了醫(yī)院改革正確的方向，公立醫(yī)院何去何從已經(jīng)成為社會(huì)各界思考的一道難題。二、績(jī)效考核制度和公立醫(yī)院績(jī)效考核的特殊性績(jī)效考核就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)或工作中的員工進(jìn)行客觀和公正的評(píng)估。并將這些評(píng)估結(jié)果運(yùn)用于員工的留任、提高、降職、轉(zhuǎn)崗、加薪、解聘等人事決策方面。恰當(dāng)?shù)娜肆Y源管理是影響企事業(yè)組織員工績(jī)效的關(guān)鍵因素。人力資源管理主要有四個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)構(gòu)成：?jiǎn)T工配置、績(jī)效考核、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策。在這四個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考核是其

14、中昀為重要的，因?yàn)樗瞧渌齻€(gè)系統(tǒng)賴以建立的基礎(chǔ)。如果缺少對(duì)業(yè)績(jī)、能力的制度性考核，只是依賴一線監(jiān)督者的意見作出人事安排。則很容易導(dǎo)致員工感覺不公平，從而引發(fā)他們的不滿情緒，昀終會(huì)影響到員工的士氣和組織的效率。績(jī)效考核通常分三步進(jìn)行：界定工作本身的要求;評(píng)價(jià)工作的實(shí)際績(jī)效;提供反饋。科學(xué)的績(jī)效考評(píng)，在人力資源管理中具有導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用、教育培訓(xùn)作用、反饋控制作用與溝通作用等。當(dāng)考核結(jié)果和薪資報(bào)酬緊密聯(lián)系時(shí)，應(yīng)該使每位員工都感覺到公平，這就要求盡量客觀地記錄每位員工的績(jī)效。公立醫(yī)院不同于一般的以營(yíng)利為目的的企業(yè)， 在眾多方面都表現(xiàn)出其獨(dú)特的特征。其不僅僅要像一般企業(yè)那樣，為獲得自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，

15、 必須獲得一定的利益，同時(shí)，作為一個(gè)帶有公益性質(zhì)的組織， 公立醫(yī)院也要兼顧社會(huì)效益。遵循黨和國(guó)家政府的有關(guān)政策， 從事許多雖然不贏利，甚至帶來虧損的業(yè)務(wù)， 這就是公立醫(yī)院所要遵循的社會(huì)效益原則。公立醫(yī)院作為市場(chǎng)改革較為滯后的行業(yè)，其內(nèi)部許多方面都存在著問題，薪酬管理和績(jī)效考核體制就是其中之一。在醫(yī)院內(nèi)部的薪酬管理和績(jī)效考核體制改革方面， 有些公立醫(yī)院也作出了一些成功的嘗試(杜綱，2003;邱夕來，2004;朱黎，2004等)，但是并未涉及到其他相關(guān)方面的配套改革， 也沒有形成一個(gè)具體、完整的改革路徑和開發(fā)技術(shù)方案，而本文試圖在這方面進(jìn)行嘗試， 通過綜合一些成功醫(yī)院績(jī)效體制改革的經(jīng)驗(yàn)，以指導(dǎo)其他

16、公立醫(yī)院的相關(guān)改革。三、公立醫(yī)院績(jī)效考核制度的實(shí)施步驟和重點(diǎn)1，對(duì)醫(yī)院和各相關(guān)科室的成本和收入進(jìn)行全面核算在實(shí)施績(jī)效考核方案之前，必須對(duì)整個(gè)醫(yī)院以及相關(guān)科室創(chuàng)造的收入(見圖1)和產(chǎn)生的成本(見圖2)進(jìn)行全面的測(cè)算，建立以醫(yī)院總收入和總成本、各科室二級(jí)單位收入和成本核算為基準(zhǔn)，以科室為單位進(jìn)行分配的制度。2，以科室為單位對(duì)一般員工進(jìn)行月度和年度考核在獲得醫(yī)院(科室)成本和收入的基本數(shù)據(jù)后。將其作為以后收入或成本比較的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)(即以后的收入成本以此為基準(zhǔn)進(jìn)行上下浮動(dòng))，參照上下浮動(dòng)的程度確定各科室收入上升以及成本下降的程度，計(jì)算出績(jī)效考核的獎(jiǎng)懲數(shù)目。以科室為單位對(duì)工資進(jìn)行第一次分配。醫(yī)院每個(gè)月計(jì)算

17、出科室的績(jī)效工資總額后，由科室主任負(fù)責(zé)進(jìn)行第二次分配，醫(yī)院對(duì)科室內(nèi)部分配只給出指導(dǎo)性原則。各科室根據(jù)自己的實(shí)際情況制定具體的考核分配方案。科室內(nèi)部員工，如副主任、護(hù)士長(zhǎng)及一般 hina員工由科主任考核，按照考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效工資。一般員工的月工資由基本工資、科室主任確定的績(jī)效工資(提成收入、獎(jiǎng)懲工資，見圖3、圖4)以及其他收入構(gòu)成。在月度考核的基礎(chǔ)上，醫(yī)院也要實(shí)行年度綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，年度進(jìn)行綜合考核。根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)放年終績(jī)效工資。業(yè)務(wù)科室根據(jù)其年度上繳額提成一定比例發(fā)放;行政、藥劑、后勤科室與行政管理人員的年終考核績(jī)效工資分成比例參照月績(jī)效工資的計(jì)算辦法進(jìn)行發(fā)放。3，對(duì)管理人員(科室主任)

18、的特殊激勵(lì)方法科室主任作為部門管理人員， 同時(shí)又是科室二級(jí)分配的考核和分配負(fù)責(zé)人。如果自己的績(jī)效工資也在科室內(nèi)領(lǐng)取，就會(huì)與科室內(nèi)員工的利益發(fā)生沖突，勢(shì)必會(huì)對(duì)科主任的管理造成影響。為避免這種矛盾的發(fā)生，公立醫(yī)院可以采取這樣的策略： 科室主任在所屬科室領(lǐng)取績(jī)效工資，其績(jī)效工資由院部統(tǒng)一考核和發(fā)放; 醫(yī)院按照科室主任所在科室當(dāng)月的人均績(jī)效工資作為考核科主任月度績(jī)效工資的基數(shù); 科主任績(jī)效工資等于： 所屬科室實(shí)際收入人均績(jī)效工資固定系數(shù)(例如200% )變異系數(shù) f例如50%- 200%間，由專門的績(jī)效考核辦公室確定)。通過這種方案，科主任昀高可以拿到(220o%=)4倍于本科室員工的績(jī)效i 資，而又

19、與科室內(nèi)員工的利益沒有沖突， 從而減少了改革的阻力和科室內(nèi)部的矛盾。四、公立醫(yī)院績(jī)效考核制度改革的配套措施在公立醫(yī)院實(shí)施績(jī)效體制改革的過程中，不可避免地會(huì)觸動(dòng)一部分人的利益。也就必然會(huì)遭到一些利益既得者的反對(duì)。同時(shí)，由于公立醫(yī)院的特殊性質(zhì)，如何迅速推動(dòng)績(jī)效體制改革的平穩(wěn)進(jìn)行、盡快取得改革的初步勝利這兩點(diǎn)至關(guān)重要。換句話說，改革什么、怎樣改革以及選擇合適的時(shí)機(jī)進(jìn)行改革尤為重要。1、改革前和改革過程中的上下溝通策略是改革成功的保證由于公立醫(yī)院在體制方面的特殊性。以及國(guó)家對(duì)國(guó)有性質(zhì)的單位在用工、勞動(dòng)制度、薪酬等方面的有關(guān)規(guī)定，公立醫(yī)院在改革之前，通過對(duì)上級(jí)政府以及主管部門進(jìn)行溝通，獲得他們的支持，以

20、及通過宣傳以及黨代會(huì)、職工代表大會(huì)等多種形式獲得醫(yī)院?jiǎn)T工對(duì)改革的理解和支持是非常重要的。同時(shí)，由于新的績(jī)效考核制度和原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的獎(jiǎng)勵(lì)和工資制度相比，有很大的差異，可能有部分員工產(chǎn)生不適應(yīng)、抵觸甚至反對(duì)的情緒。因此在改革的過程中，在績(jī)效考核制度試行一個(gè)時(shí)期以后，醫(yī)院的管理人員也應(yīng)該廣開言路聽取來自醫(yī)院各階層的員工對(duì)績(jī)效考核制度實(shí)施的不同意見，并根據(jù)所提出的合理意見對(duì)績(jī)效工資實(shí)施辦法的部分條款進(jìn)行修改和完善，從而緩解壓力和矛盾。2、成立專門的績(jī)效考核辦公宣，負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作在績(jī)效考核制度試行和運(yùn)行的階段，醫(yī)院應(yīng)該成立相應(yīng)的績(jī)效考核辦公室，由醫(yī)院黨政主要領(lǐng)導(dǎo)、職能科室的負(fù)責(zé)人以及職工代表組成(

21、辦公室、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、人事科、財(cái)務(wù)科、后勤等)。職能部門每個(gè)月會(huì)對(duì)各科室進(jìn)行考核。從而決定科室總的績(jī)效工資數(shù)量和科室主任的績(jī)效工資，并張榜公布。以公開、公平、公正的形式保證績(jī)效考核制度的順利實(shí)施。3、進(jìn)行人力資源方面的配套改革在進(jìn)行績(jī)效工資改革的同時(shí)，公立醫(yī)院在人事制度方面也應(yīng)該進(jìn)行改革。應(yīng)該根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)上崗的原則，對(duì)中層和基層管理人員實(shí)行聘任制，通過進(jìn)行重新聘任、輪崗的調(diào)整，保證一批年富力強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、懂管理、有開拓精神的中青年干部走上管理崗位，從而增加改革的推動(dòng)力量。同時(shí)，針對(duì)部分年齡較大、身體狀況等有特殊原因而無法適應(yīng)考核制度的員工，公立醫(yī)院也應(yīng)該制定相應(yīng)的內(nèi)退制度。通過實(shí)施內(nèi)退制度，醫(yī)院既

22、實(shí)現(xiàn)了減員增效和人員分流的目的，降低了醫(yī)院的成本，同時(shí)也減少了改革的阻力。昀后，為了緩解改革的壓力。保證改革的平穩(wěn)進(jìn)行，醫(yī)院也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際需要， 在一定時(shí)限內(nèi)設(shè)立“補(bǔ)助績(jī)效工資制度”(或者稱為“保底工資”)。補(bǔ)助績(jī)效工資是在績(jī)效考核制度實(shí)行的開始一段時(shí)期內(nèi)， 由于個(gè)別業(yè)務(wù)科室(或者個(gè)別人員)的人均績(jī)效工資過分低于全院業(yè)務(wù)科室人均績(jī)效工資時(shí)，醫(yī)院給予相應(yīng)的保底基數(shù)， 以保證考核制度不會(huì)導(dǎo)致員工之間的差距過大，從而使得科室之間或者員工之間不至于產(chǎn)生矛盾的一種臨時(shí)性制度。該補(bǔ)助績(jī)效工資可以根據(jù)全院業(yè)務(wù)科室人均績(jī)效工資的一定比例(例如60%)來確定。同時(shí)也規(guī)定： 領(lǐng)取補(bǔ)助績(jī)效工資的業(yè)務(wù)科室， 如果本科

23、室上繳醫(yī)院的收益金額(收入減去成本)低于醫(yī)院補(bǔ)助科室的績(jī)效工資總額時(shí)，只能按上繳的收益金額發(fā)放，上繳收益金額為負(fù)的科室，醫(yī)院不給予補(bǔ)助績(jī)效工資。這種制度是改革初期制定的一項(xiàng)臨時(shí)措施，隨著醫(yī)院總體效益的上升，各科室工資收入水平差距的縮小以及員工對(duì)績(jī)效考核制度適應(yīng)性的增強(qiáng)， 應(yīng)該逐步取消這種臨時(shí)性的制度?；谄髽I(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)中的績(jī)效考核問題研究摘要預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心，它將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。而預(yù)算管理中的績(jī)效考核作為提高企業(yè)和員工績(jī)效的重要工具，順理成章地成為提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的重中之重?？?jī)效考核應(yīng)該在

24、企業(yè)每個(gè)部分都有所體現(xiàn)。文章主要通過對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核所面臨的問題和對(duì)預(yù)算管理的必要性進(jìn)行分析，從績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、績(jī)效考核的評(píng)價(jià)者選擇、績(jī)效考核的過程中考核者的心理、績(jī)效考核反饋、合理利用績(jī)效考核等問題展開論述，對(duì)如何建立科學(xué)的績(jī)效考核體系提出自己的見解。 關(guān)鍵詞預(yù)算管理；績(jī)效考核；績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；溝通 作者簡(jiǎn)介楊林，包商銀行營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理，經(jīng)濟(jì)師，mba在讀，內(nèi)蒙古包頭。014030 中圖分類號(hào)f275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼a 文章編號(hào)1007-7723(2009)09-0060-0004 隨著我國(guó)國(guó)際政治地位的不斷提升，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也越來越在國(guó)際舞臺(tái)上扮演著重要的角色。我國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌成為一種現(xiàn)

25、實(shí)需求和迫切需要。預(yù)算管理中的績(jī)效考核作為提高企業(yè)和員工績(jī)效的重要工具顯得越來越重要?？?jī)效考核為組織各類人員提供一個(gè)暢所欲言的機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為。績(jī)效考核同時(shí)是進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。但在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績(jī)效考核都成了“走過場(chǎng)”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對(duì)立面。因此，對(duì)我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理中的績(jī)效考核工作進(jìn)行分析、提出對(duì)策并設(shè)定科學(xué)的績(jī)效考核體系不僅是可行的而且是必要的。 一、預(yù)算管理的內(nèi)涵及其作用 (一)預(yù)算管理的內(nèi)涵 預(yù)算管理是企業(yè)利用價(jià)值和價(jià)值形式在科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來的內(nèi)部

26、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的規(guī)劃、控制與協(xié)調(diào)。預(yù)算本身屬于計(jì)劃的范疇，但預(yù)算管理不單純是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或某個(gè)特定職能部門的管理，而屬于企業(yè)管理范疇；預(yù)算管理是在市場(chǎng)背景下企業(yè)內(nèi)部的管理，是計(jì)劃與市場(chǎng)兩種機(jī)制在企業(yè)層面上結(jié)合的體系。預(yù)算雖然屬于計(jì)劃的范疇，但它已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了財(cái)務(wù)計(jì)劃的范疇，預(yù)算的計(jì)劃性與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制相輔相成。從機(jī)制上講，預(yù)算一旦確定，管理過程就是預(yù)算控制過程，通過目標(biāo)控制降低企業(yè)內(nèi)部成本，從而達(dá)到降低市場(chǎng)交易成本，促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有利于企業(yè)發(fā)展。 (二)預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用 企業(yè)是依法設(shè)立的營(yíng)利組織，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，為了求得企業(yè)的生存、發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限。在戰(zhàn)略目標(biāo)及計(jì)

27、劃的指導(dǎo)下，加強(qiáng)企業(yè)綜合管理。這樣，才能讓所有職能部門和所屬分、子公司的目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)相同，從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)者的管理行為相一致。預(yù)算管理是企業(yè)管理的一個(gè)核心，它將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。預(yù)算管理在國(guó)外已有過很長(zhǎng)時(shí)間的應(yīng)用和發(fā)展，也取得了巨大的成功。因此，實(shí)行預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的迫切需要。 1、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)化，提高企業(yè)綜合贏利能力 實(shí)施以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，從銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等企業(yè)的短期預(yù)算到資本預(yù)算、研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算等企業(yè)的中長(zhǎng)期預(yù)算，都是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向進(jìn)行編制的。這就要求企

28、業(yè)管理者在確定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，必須把握市場(chǎng)動(dòng)向，著眼企業(yè)全局，科學(xué)地進(jìn)行預(yù)測(cè)，將企業(yè)過去無效或低效率的部分剔除，將現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運(yùn)用中進(jìn)行選擇，最后確定一種最佳的預(yù)算方案，減少?zèng)Q策的盲目性，降低預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，合理地挖掘現(xiàn)有的資源潛力，努力使決策達(dá)到科學(xué)化，使企業(yè)的行為符合市場(chǎng)的客觀需求，更進(jìn)一步地提高企業(yè)的綜合贏利能力。 2、明確工作目標(biāo)，激發(fā)工作積極性 在以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理中，目標(biāo)利潤(rùn)有層次地分解到各職能部門，并延伸細(xì)化到每一位員工，這些目標(biāo)就成為他們?cè)谔囟〞r(shí)期的具體工作目標(biāo)。同時(shí)，預(yù)算的編制過程也許要自上而下。自上而下的循環(huán)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者指定目標(biāo)所提出的主要設(shè)想和意圖，以

29、及達(dá)到目標(biāo)應(yīng)采取的方法和激勵(lì)措施都明朗化，使全體員工(包括高層領(lǐng)導(dǎo)者)都能夠明確自己在特定時(shí)間的工作、各方面努力的方向和應(yīng)達(dá)到的水平，了解把握本部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)期望獲得的利潤(rùn)之間的關(guān)系，促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)而努力工作。 3、使各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)一致 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也會(huì)變得龐大復(fù)雜。這些組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對(duì)的獨(dú)立性，它們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)利潤(rùn)是管理過程中的一條主線，這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在對(duì)企業(yè)各方面情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的前提下，以目標(biāo)利潤(rùn)代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營(yíng)方案，使

30、各級(jí)各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門的活動(dòng)與其他各部門之間的關(guān)系，并充分估計(jì)可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的協(xié)調(diào)一致。 4、使企業(yè)管理中的控制工作進(jìn)一步強(qiáng)化 在以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)施過程中，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。該控制過程主要包括預(yù)算編制、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的狀態(tài)計(jì)量、實(shí)際與預(yù)算的比較及兩者差異的確定和分析、制定和采取調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的措施，等等。目標(biāo)利潤(rùn)的預(yù)測(cè)、確定與預(yù)算的編制是管理者對(duì)企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制，預(yù)算執(zhí)行是管理者進(jìn)行的事中控制，預(yù)算的差異分析、考評(píng)則是一種事后控制。預(yù)算本身就是

31、一種硬性約束。預(yù)算一經(jīng)確定，就必須付諸實(shí)施，各部門都要對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行計(jì)量，并將計(jì)量結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)提示實(shí)際執(zhí)行情況脫離預(yù)算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這樣控制有了標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)有了依據(jù)。由此可見。以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理使企業(yè)的控制工作得到了進(jìn)一步強(qiáng)化，認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的根本保證。 5、能夠正確評(píng)價(jià)各級(jí)各部門的工作效績(jī) 在以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，目標(biāo)利潤(rùn)以及由此分解的各個(gè)分預(yù)算目標(biāo)是考核各級(jí)各部門工作業(yè)績(jī)的主要依據(jù)及準(zhǔn)則。通過實(shí)際效果與預(yù)算的比較，便于對(duì)各部門及每名員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并以此為依據(jù)進(jìn)行

32、獎(jiǎng)懲和人事任免，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦懈优ΑＲ阅繕?biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核是在對(duì)其差異進(jìn)行認(rèn)真分析基礎(chǔ)上的綜合反映。它既有對(duì)歷史變化趨勢(shì)因素的分析，又包含了對(duì)客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析，這種評(píng)價(jià)是比較客觀公正的。同時(shí)，利潤(rùn)指標(biāo)還可作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，將預(yù)算與實(shí)際利潤(rùn)比較是很多跨國(guó)公司常用的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。二、我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)中績(jī)效考核存在的問題 (一)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)性不強(qiáng)，可比性差 我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理系統(tǒng)中績(jī)效考核辦法存在著一些弊端，一方面表現(xiàn)為對(duì)同一工種不同崗位的每個(gè)員工個(gè)體的工作性質(zhì)差異考慮不夠充分，并且存在標(biāo)準(zhǔn)粗糙、優(yōu)劣難

33、分的現(xiàn)實(shí)問題。這在員工考核中表現(xiàn)得比較明顯。比如盡管兩個(gè)員工的工作性質(zhì)存在差異，但績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相同。另一方面，表現(xiàn)為各類員工缺乏統(tǒng)一的績(jī)效考核尺度，致使考核有失科學(xué)公正。這在管理人員和技術(shù)人員考核上表現(xiàn)得比較明顯。比如，被考核的經(jīng)營(yíng)管理人員和技術(shù)管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)不一、考核人員不一，考核結(jié)果就可能出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理線的考核數(shù)比技術(shù)管理線合格員工整體要高的問題。 (二)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤、信息面太窄 對(duì)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤分為兩種類型：第一類是只有唯一的評(píng)價(jià)者即員工的頂頭上司。由于單個(gè)人不可能完全得知考核對(duì)象的信息，在信息不對(duì)稱的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個(gè)評(píng)價(jià)者但分工

34、不清。對(duì)于員工的考核，企業(yè)的每層上級(jí)都有權(quán)修改員工的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會(huì)產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評(píng)的弊端。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)定為準(zhǔn)。一方面，被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評(píng)結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中。很多情況下，考評(píng)結(jié)果最終會(huì)送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實(shí)際上是把員工對(duì)考評(píng)結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實(shí)中員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會(huì)造成企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人威信的喪失。 (三)績(jī)效考核

35、過程中考核者的心理作用 在績(jī)效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績(jī)效考核的結(jié)果存在不公正、有偏差，雖然大部分考核者都認(rèn)為他們?cè)谠u(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)做得十分公正，但在實(shí)踐中時(shí)常存在偏差。人是有感情的，而且不可避免地把感情帶入他所從事的任何一種活動(dòng)中，績(jī)效考核也不例外?？己巳丝赡茈S著他對(duì)被考核人的感情好壞程度自覺地對(duì)被考核人的績(jī)效考核偏高或偏低。 (四)信息反饋效果欠佳、及時(shí)性不夠 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋。我國(guó)大部分企業(yè)由于長(zhǎng)期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場(chǎng)，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進(jìn)工作。

36、第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。第三種是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況的出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的。 三、對(duì)我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核存在的問題的解決對(duì)策 (一)明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并搭配合理的考核方法 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中非常重要，卻常常被人忽視。明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)目的：第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。美國(guó)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)杰姆士l海耶士曾說過：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對(duì)他們的要求，那么即使

37、您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都會(huì)想做好工作使上司能接受?！钡诙?，建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制?？茖W(xué)的設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工有參照標(biāo)準(zhǔn)，這樣利于公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的形成。第三，說明公平考核員工的基準(zhǔn)。不管績(jī)效考核所用的方式設(shè)計(jì)有多好，要使績(jī)效考核有效，最重要的就是清楚說明主管的要求，而明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的極好途徑。 選擇合理的考核方法和工具是績(jī)效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)取長(zhǎng)補(bǔ)短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績(jī)效考核方法。在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來使用的。 (二)合理地選擇考核者和考核信息 在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些

38、原則：一是考核者要有代表性。例如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其績(jī)效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定的考評(píng)人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考核工作，并要在考核工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考核工作的規(guī)范化，避免因考核人員的工作作風(fēng)、素質(zhì)高低影響考核效果。 (三)進(jìn)行績(jī)效溝通和績(jī)效反饋 良好的績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度地提高績(jī)效。溝通應(yīng)該貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)過程?？己苏咴谥贫?jī)效計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見

39、，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。 有效的績(jī)效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個(gè)步驟。觀察可以通過親自觀察或報(bào)告、會(huì)議等來進(jìn)行。討論則需考核人員與預(yù)備考核者通過實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通及時(shí)肯定成績(jī)，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵(lì)作用，以使其更努力地工作。 (四)把績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)聯(lián)系起來 一般地講，只要達(dá)到或超過了績(jī)效考核期開始時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是，獎(jiǎng)勵(lì)的方式不一定都必須與薪酬掛鉤。而且，獎(jiǎng)勵(lì)只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵(lì)作用：第一，為被獎(jiǎng)勵(lì)者重視；第二，與被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的

40、努力和取得的績(jī)效相一致。由于人的需要是不同的，對(duì)一個(gè)人具有較大激勵(lì)作用的事情，對(duì)另一個(gè)人來說也許會(huì)毫無激勵(lì)作用。因此，有效的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。 我們可以通過物質(zhì)與精神激勵(lì)整合的方法建立預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制。(1)物質(zhì)激勵(lì)手段，包括工資、獎(jiǎng)金、各種津貼及其他福利。(2)精神激勵(lì)手段，具體包括：通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情，有計(jì)劃地進(jìn)行工作輪換，使員工工作不斷豐富化，以及授權(quán)、機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)等。 四、我國(guó)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì) 實(shí)際上，對(duì)我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核存在的問題分析和提出對(duì)策都是按照績(jī)效考核流程的順序來進(jìn)行的。歸納以上內(nèi)容，筆者認(rèn)為科學(xué)的績(jī)效考核體系應(yīng)該建立在考核者與被考核者相互信任的基礎(chǔ)上，在績(jī)效考核中，持續(xù)的溝通應(yīng)該貫穿于整個(gè)績(jī)效考核體系。 (一)制定績(jī)效計(jì)劃、明確目標(biāo) 任何一個(gè)職位，尤其是經(jīng)營(yíng)