傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷(4頁)

1、傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷按傳統(tǒng)薪酬理論的做法，制訂薪酬方案，先進(jìn)行市場調(diào)查，而后排出職級職等，將同等級同類別的職位歸類歸檔，最后根據(jù)實(shí)際情況制訂出本企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，事實(shí)證明，這種所謂的經(jīng)典做法實(shí)際上很難行得通。 這種做法 “四處碰壁”的可能性有如下三點(diǎn)：首先是薪資調(diào)查的不正確因素。一般而言，制訂企業(yè)薪酬方案決不能粗線條地觀察市場總體行情，而須根據(jù)本企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、支付能力、平衡水平、地理位置等因素綜合考慮進(jìn)行市場調(diào)查。采集的樣本數(shù)據(jù)要盡可能真實(shí)可靠，否則，只會“以訛傳訛” 。其次是職級職等的設(shè)定有許多因素導(dǎo)致巨大的偏差。例如“長官意志”的影響，有些崗位，管理者認(rèn)為很重要，職

2、級定得很高，事實(shí)卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。這種不科學(xué)的排序，必然導(dǎo)致薪酬方案的失效。三是企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合。有些老企業(yè)早已“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，各人自有一本賬” ，忽然間要“科學(xué)管理”，眾人便難以接受。假如薪酬標(biāo)準(zhǔn)是往上抬，肯定沒問題；如往下調(diào)，則必定招致大家的反對，新方案極有可能不了了之。薪酬方案是關(guān)系到“民生”的大事，堪稱治企之本。僅靠生搬硬套所謂的經(jīng)典做法，很可能難達(dá)到預(yù)期效果。現(xiàn)代薪酬觀念：從“公平給薪”到“職責(zé)給薪”隨著中國的改革開放，國內(nèi)上市企業(yè)、民營企業(yè)和部分國有企業(yè)正在積極探索適應(yīng)自身特點(diǎn)的制度。目前許多企業(yè)根據(jù)人才市

3、場薪酬行情確定內(nèi)部各職位的“價(jià)格”，這種做法稱為“職責(zé)給薪” ，是一種以職責(zé)為基礎(chǔ)并結(jié)合績效管理的薪酬制度。企業(yè)根據(jù)人才市場價(jià)格行情，確定內(nèi)部各項(xiàng)職責(zé)的價(jià)格；結(jié)合績效考核，按企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向，使工作績效高者獲得較高薪資。目前這一薪酬指導(dǎo)思想已成為各類企業(yè)的主導(dǎo)體系。從現(xiàn)有情況分析，由于認(rèn)識的差異和貫徹的不一，各類企業(yè)的實(shí)際收效也各不相同。收效較好的企業(yè)，不僅扎實(shí)地做好職位描述和職責(zé)說明，而且進(jìn)行科學(xué)的職位評估和績效評估，結(jié)合客觀可靠的市場薪資行情，依據(jù)基本職責(zé)條件給薪，因而對員工具有一定的激勵(lì)作用。有些企業(yè)雖也設(shè)置崗位職責(zé)，界定崗位薪資報(bào)酬，但缺乏系統(tǒng)的職位分析，薪酬分配往往根據(jù)決策者個(gè)人的印象和

4、概念，最終成了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人排序的結(jié)果。這種做法，盡管按職務(wù)分出級別、檔次和待遇上的差別，但在層次上缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，因而實(shí)際效果并不佳。我們常能看到，這些企業(yè)中職責(zé)的要求與實(shí)際所做的工作不相符合。許多經(jīng)理人盡管工作十分努力，辛辛苦苦，其實(shí)是做下屬主管甚至是職員的工作，降低了工作能級。那么，“職責(zé)給薪”的做法是否比以前有所進(jìn)步呢？資深人力資源經(jīng)理莊仁甫先生談了他的觀點(diǎn)：我國企業(yè)薪資管理制度脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境。過去，企業(yè)工資制是在國家統(tǒng)一指導(dǎo)下，以“公平給薪”原則為導(dǎo)向，因此，學(xué)歷、年資等條件往往成為薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。在此制度下，各職務(wù)間薪酬差異不大。隨著時(shí)間的推延，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人工成本負(fù)擔(dān)甚重但又無

5、法有效激勵(lì)員工。由于績效與薪酬之間毫無關(guān)系，人們經(jīng)?？吹?，員工中薪資最高者往往不是關(guān)鍵崗位的骨干，而是年紀(jì)較大、工齡較長的門衛(wèi)，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的薪資政策下，年資淺的員工再努力， 其薪資依然比不上資深員工，這也導(dǎo)致企業(yè)留不住真正的骨干人才。實(shí)行改革開放后，我國企業(yè)運(yùn)行的環(huán)境逐步發(fā)生變化，市場競爭日趨激烈，特別是外資企業(yè)的介入，使企業(yè)認(rèn)識到：過去那種陳舊的工資制度，已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。事實(shí)上，客戶決不會因?yàn)檫@家企業(yè)員工的年資長、學(xué)歷高而多下定單，客戶考慮的是產(chǎn)品品質(zhì)好，價(jià)格低廉，供貨有效。因此，順理成章地，薪酬制度由過去的“公平給薪”逐漸發(fā)展到現(xiàn)在的“職責(zé)給薪” ，這在相當(dāng)程度上調(diào)動了企業(yè)人才的

6、積極性?！奥氊?zé)給薪”必須考慮組織對公平原則的追求，這是決定工資標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)非常重要的因素。這里所說的公平包括組織外公平和組織內(nèi)公平。所謂的組織外公平，一般是指與同行業(yè)內(nèi)其他組織的薪酬水平相比較，該組織所提供的薪酬必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優(yōu)秀的求職者，同時(shí)留住合格的雇員。為了達(dá)到組織外公平，管理者通常要進(jìn)行正式或非正式的調(diào)查。所謂正式調(diào)查，一般是指管理者通過商業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，這種調(diào)查的優(yōu)點(diǎn)在于這些商業(yè)機(jī)構(gòu)可以根據(jù)管理者的要求和行業(yè)水平為管理者量身定作一份職位薪水報(bào)告；但是大部分管理者，尤其是國內(nèi)企業(yè)的管理者，主要是通過與行業(yè)內(nèi)的其他管理者進(jìn)行交流或者通過公共就業(yè)機(jī)構(gòu)來取得職位薪水，這種非正

7、式方式的優(yōu)點(diǎn)在于不會發(fā)生費(fèi)用，但是缺點(diǎn)是一般不太準(zhǔn)確，造成的后果，很明顯的就是雇員的流動率過快，這樣勢必影響組織的發(fā)展，但是很多的國內(nèi)管理者并沒有意識到這一點(diǎn)。據(jù)的經(jīng)驗(yàn)，一般情況下，組織雇員的薪酬水平應(yīng)該比行業(yè)內(nèi)的平均薪酬水平高左右，這樣，既不會使組織的負(fù)擔(dān)過重，也達(dá)到了吸引和留住合格雇員的目的。當(dāng)然，行業(yè)內(nèi)一些關(guān)鍵職位或組織內(nèi)關(guān)鍵任務(wù)的薪酬水平經(jīng)常是根據(jù)具體情況確定的。所謂的組織內(nèi)公平，是指組織內(nèi)的每位雇員應(yīng)該認(rèn)同，自己的工資與組織內(nèi)其他成員的工資相比是公平的。對于人力資源管理者來說，保持組織內(nèi)公平與保持組織外公平相比更困難一些。有些管理者為了保證組織內(nèi)公平，經(jīng)常要了解員工對工資福利體系的意

8、見，這是一種正確的辦法。比如“你對你目前的工資滿意嗎？” “你認(rèn)為你的工資提升速度比較快的原因是什么？” “你對公司的福利提供方式有些什么建議？”等等，這些問題都有助于管理者及時(shí)了解員工對工資福利政策的意見。有些組織的做法并不可取，比如將雇員的薪酬列為公司的最高機(jī)密，借以掩蓋組織中的薪酬不公平現(xiàn)狀。但是，事實(shí)上，員工可以通過各種渠道得知大致的薪酬情況，并且，互相猜疑這件事本身就對組織發(fā)展有很嚴(yán)重的影響。所以，采用一種透明、競爭、公平的薪酬福利體系，這對于激發(fā)員工的積極性非常有好處。達(dá)到組織內(nèi)的公平是經(jīng)過一系列的科學(xué)步驟實(shí)現(xiàn)的，主要包括幾部分：、職位評價(jià)；、劃定工資級別體系；、確定等級額度；、調(diào)

9、整級差。我們現(xiàn)在用盡量通俗的語言來解釋這一過程。職位評價(jià)。職位評價(jià)的目的是為了判定該職位在組織所有職位中的相對價(jià)值。判定相對價(jià)值的依據(jù)一般是每個(gè)職位中所包含的內(nèi)容，比如職位要求的教育程度、技術(shù)熟練程度、所承擔(dān)責(zé)任的重要性。在判定每個(gè)職位的相對價(jià)值以后，管理者通常從其中挑選出一個(gè)關(guān)鍵職位，作為基準(zhǔn)職位。劃定工資級別體系。在進(jìn)行職位評價(jià)后，管理者將類似的職位歸入同一工資等級。對于大型企業(yè)來說，通常需要將上千個(gè)職位歸入十幾個(gè)工資等級。大家可能知道，企業(yè)里有一級、二級電工，電工的級別是國家確定的，而企業(yè)里的工資級別由企業(yè)確定。確定等級額度。確定每個(gè)工資等級的基準(zhǔn)職位的工資水平，由于每個(gè)工資等級中的每個(gè)

10、職位有一定的區(qū)別，所以同一級別中的職位工資也有差別，但要有一定的限度，一般情況下，本級別中最低職位的工資不低于下一級別中最高職位的工資。調(diào)整級差。管理者根據(jù)具體情況，調(diào)整某些職位的薪酬。管理者可以根據(jù)勞動力市場的行情，比如待聘職位的緊缺程度，或者根據(jù)企業(yè)自身的情況，比如企業(yè)對某個(gè)職位的要求比大部分同類企業(yè)的要求要高。工資集體協(xié)商制：第三次薪酬的革命所謂工資集體協(xié)商制，就是工會代表職工與企業(yè)老板就工資、福利等問題討價(jià)還價(jià)。這一看似簡單明了的名詞，其背后的現(xiàn)實(shí)卻不輕松。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的工資管理很簡單，總額由勞動部門確定，工會的作用只是協(xié)調(diào)內(nèi)部的分配方法。薪酬的第一次革命始于年大鍋飯?bào)w制被打破

11、，與工效掛鉤的分配制度建立。年，國務(wù)院下發(fā)關(guān)于全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制條例 ，將非公有企業(yè)的工資分配權(quán)全部下放給企業(yè)自定。在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與分配制度相繼松動的同時(shí)，也形成了一道“溝壑”：一方面，原有體制在新的多元化所有制結(jié)構(gòu)面前失效，導(dǎo)致職工在新的工資分配機(jī)制面前 “集體失語” ；另一方面，越來越多的普通勞動者要求主張報(bào)酬的權(quán)益。“政府的作用越來越有限，而市場的作用還沒有到位。 ” 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副教授文躍然分析這一現(xiàn)象時(shí)說，“這就導(dǎo)致工資的多少沒了規(guī)則。 ”規(guī)則缺位的直接后果是近年來各地的勞動糾紛增速驚人。第二次薪酬革命始于年頒布的勞動法中有關(guān)簽訂集體合同的規(guī)定，這使集體協(xié)商的概念

12、初露端倪。年始，中華總工會正式下文開始有計(jì)劃地推廣集體協(xié)商制度和談判工資制試點(diǎn)。但時(shí)至今日，全國試點(diǎn)企業(yè)僅多家，其中上海多家，江蘇多家，僅此兩地即占成，可見工資協(xié)商制度的推廣缺少力度。究其原因，緣于一些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心工資協(xié)商制度的展開可能破壞當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境，故一直對此持謹(jǐn)慎態(tài)度。第三次薪酬革命始于年月日，勞動和社會保障部發(fā)布第號部令工資集體協(xié)商試行辦法 。至此，這項(xiàng)制度有了名正言順的地位。中國人民大學(xué)文躍然副教授指出，勞資談判成功與否取決于兩個(gè)條件： 一要有獨(dú)立的利益集團(tuán)， 二要有健全的工會。在國有企業(yè)，勞資雙方長期以來像一張桌子的四條腿，所謂談判更多是射雕里老頑童的左右手互搏游戲；而私營業(yè)主很少有能接受協(xié)商概念的，私企的工會組織往往不健全。此外，推行協(xié)商制的一個(gè)重要前提是廠務(wù)公開，不能掌握公司明晰的財(cái)務(wù)狀況，就沒有有理有據(jù)的談判。而在普通的私企、國企中，工會根本沒有這樣的知情權(quán)。上海總工會法律部屠國明部長指出： “只要集體合同法不出臺，協(xié)商制度的推進(jìn)只能仰仗自發(fā)的覺悟。目前的公司法甚至與號令有明顯沖突公司法規(guī)定員工的工資由董事會決定，號令則指出工資應(yīng)由勞資雙方平等協(xié)商制定。”我國工資未來將有變中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副教授文躍然最近撰文指出，未來至年內(nèi)，中國的工資將有如下變化：在管理體制方面，企業(yè)在工資決定過程中會有比原來大得多的權(quán)力