績(jī)效管理培訓(xùn)課件(PPT 96頁(yè))

1、管理與經(jīng)濟(jì)系：馮莉萍,第七章 績(jī)效管理,授課計(jì)劃：,第一章 績(jī)效與績(jī)效考核 第二章 從績(jī)效考核到績(jī)效管理 第三章 績(jī)效管理的基本流程 第四章 績(jī)效考核與評(píng)價(jià),【點(diǎn)評(píng)】拉繩實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+12的情況，說(shuō)明人人都有與生俱來(lái)的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個(gè)集體，則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。 這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，可以說(shuō)這是一種“社會(huì)浪費(fèi)”。,隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。社會(huì)懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻(xiàn)模糊理論來(lái)解釋：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)越難分清，個(gè)體對(duì)努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越?。挥捎诮M織中其他成員的存在，個(gè)

2、體會(huì)感到自己的貢獻(xiàn)可有可無(wú)或大小無(wú)關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。,其實(shí)，這跟人們常說(shuō)的“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“貓多不抓鼠”。看來(lái)，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說(shuō)法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費(fèi)。,第一章 績(jī)效與績(jī)效考核,一、績(jī)效的含義,績(jī)效：是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同。Bates & Holton 管理學(xué)角度：個(gè)人績(jī)效、組織績(jī)效 經(jīng)濟(jì)學(xué)角度：績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系 社會(huì)學(xué)角度：社會(huì)分工的角色職責(zé),目前對(duì)績(jī)效界定的三種基本認(rèn)識(shí),績(jī)效是結(jié)果。 績(jī)效是行為。

3、 績(jī)效不是對(duì)歷史的反應(yīng)，而強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來(lái)發(fā)展（知識(shí)型員工）,績(jī)效在實(shí)踐中的含義,“績(jī)效”就是“完成工作任務(wù)” “績(jī)效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出” “績(jī)效”就是“行為” “績(jī)效”是“結(jié)果”與“過(guò)程”（行為）的統(tǒng)一體 績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）能做什么（預(yù)期收益）,績(jī)效的三個(gè)特點(diǎn)：,1）多樣性受許多主客觀因素影響：能力、激勵(lì)、機(jī)會(huì)、環(huán)境 2）多維性員工的工作績(jī)效要從多方面考察，不能只看一個(gè)方面 3）動(dòng)態(tài)性員工的績(jī)效是發(fā)展的,二、績(jī)效考核的含義,績(jī)效考核的三個(gè)角度： 績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)

4、營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 績(jī)效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評(píng)； 績(jī)效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。,二、績(jī)效考核的含義,績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。,1、傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的,通過(guò)考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績(jī)效達(dá)成水平，決定獎(jiǎng)懲、獎(jiǎng)金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。 通過(guò)考核及對(duì)考核結(jié)果的合理運(yùn)用（獎(jiǎng)懲和待遇調(diào)整），激勵(lì)員工努力工作。 但是：在理論與實(shí)踐上都存在

5、一些問(wèn)題,1、傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的,過(guò)分的把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，因此帶來(lái)的消極影響表現(xiàn)在： 1）員工改善績(jī)效的動(dòng)力來(lái)自于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕。 2）過(guò)分依賴考核制度而削弱了組織各級(jí)管理者對(duì)改善績(jī)效方面的責(zé)任。 3）單純依賴定期的、既成績(jī)效的評(píng)估而忽略了對(duì)工作過(guò)程的控制和督導(dǎo)。 4）由于管理者充當(dāng)警察的角色，造成管理者與被管理者之間的對(duì)立與沖突。 5）這種只重結(jié)果不重過(guò)程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的資淺員工。 6）當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無(wú)法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。 7）在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時(shí)，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任。 8）產(chǎn)生對(duì)業(yè)

6、績(jī)優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績(jī)優(yōu)秀者成為被攻擊的對(duì)象等。,2、現(xiàn)代績(jī)效考核的目的,考核的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只是強(qiáng)化考核功能的手段。 考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)。 不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有性。 因此，考核要做到六個(gè)確認(rèn)： 1）確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無(wú)效的； 2）確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的工作方法加以改善以提高績(jī)效； 3）確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足； 4）確認(rèn)如何改善員工的能力和行為； 5）確認(rèn)管理者和管理方法的有效性； 6）確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。,三、績(jī)效考核的應(yīng)用現(xiàn)

7、狀及不足,員工和管理者不喜歡績(jī)效考核有三方面原因： 績(jī)效考核本身的性質(zhì)容易使人焦慮。 績(jī)效考核目的不明確。 績(jī)效考核結(jié)果不理想使得績(jī)效考核更加難以開展。,績(jī)效考核不良循環(huán)圖,四、案例分析：通用電氣考核要有利于員工成長(zhǎng),通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用（中國(guó)）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核的重點(diǎn)所在。 通用（中國(guó)）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀，這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。,四、案例分析：通用電氣考核要有利于員工

8、成長(zhǎng),年終目標(biāo)考核的四張表格 考核的時(shí)間 考核結(jié)果的應(yīng)用 通用（中國(guó)）公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程 目標(biāo)與計(jì)劃的制訂 過(guò)程考核與年終考核,良好的溝通 視6個(gè)希格碼為生命 用事實(shí)來(lái)考核軟性因素 考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系 360度考核,通用的績(jī)效考核實(shí)踐：,第二章 從績(jī)效考核到績(jī)效管理,產(chǎn)生背景,提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的途徑： 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化 20c70s后期：提出概念 80s后半期-90s初：廣泛認(rèn)可,一、績(jī)效管理思想的演變,績(jī)效管理的三種觀點(diǎn)： 績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)。 績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)。 績(jī)效管理是管理組織和員工績(jī)

9、效的綜合系統(tǒng)。 本書觀點(diǎn)：績(jī)效管理主要是對(duì)員工績(jī)效的管理。保證員工績(jī)效的持續(xù)提升 207,二、績(jī)效管理與績(jī)效考核的比較,三、績(jī)效管理的重要作用,有效彌補(bǔ)績(jī)效考核的不足 績(jī)效管理可以有效地促進(jìn)質(zhì)量管理 績(jī)效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化 績(jī)效管理能夠有效地避免管理人員與員工之間的沖突 績(jī)效管理可以節(jié)約管理者的時(shí)間成本 績(jī)效管理可以促進(jìn)員工的發(fā)展,四、績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略的意義,1、確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么 企業(yè)過(guò)去是靠什么取得成功的，決定它成功的核心能力因素是什么？ 使得企業(yè)過(guò)去成功的核心因素是否會(huì)持續(xù)地使我們走向成功？是否其中的一些因素已經(jīng)成為我們進(jìn)一步走向成功的障礙？ 當(dāng)我們審視未來(lái)成功的

10、因素時(shí)，我們還缺乏什么？我們有可能具備嗎？如何培育這些成功的因素。,四、績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略的意義,2、利用績(jī)效管理構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升系統(tǒng) 在運(yùn)用績(jī)效管理手段提升企業(yè)核心能力的具體實(shí)踐過(guò)程中要注意以下幾個(gè)問(wèn)題： （1）確定績(jī)效考核計(jì)劃時(shí)要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，將核心能力分解成下一層次的競(jìng)爭(zhēng)力要素，這樣層層分解，直到落實(shí)到具體的工作崗位上。 （2）企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個(gè)從上到下的漸進(jìn)過(guò)程，只能在擁有運(yùn)用資源能力的基礎(chǔ)上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培養(yǎng)要從基礎(chǔ)的工作做起。,四、績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略的意義,2、利用績(jī)效管理構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升系統(tǒng) 在運(yùn)用績(jī)效管理手段提升企業(yè)核心

11、能力的具體實(shí)踐過(guò)程中要注意以下幾個(gè)問(wèn)題： （3）企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個(gè)特定時(shí)期的核心能力，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，外部環(huán)境對(duì)企業(yè)核心能力的要求會(huì)有所變化，這種變化要反映在企業(yè)的績(jī)效考核計(jì)劃中。 （4）企業(yè)核心能力是綜合運(yùn)用各種能力的知識(shí)，由很多競(jìng)爭(zhēng)力要素相互作用而形成。 （5）核心能力的培養(yǎng)需要企業(yè)持續(xù)不斷地努力，是一個(gè)艱苦的過(guò)程，企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)反映這一過(guò)程。,五、績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位,與工作分析的關(guān)系：績(jī)效管理的重要基礎(chǔ) 與薪酬體系的關(guān)系：薪酬與績(jī)效掛鉤 與人員甄選的關(guān)系：“顯質(zhì)” 與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系：培訓(xùn)開發(fā)是績(jī)效考核后的工作,五、績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位,1、

12、人力資源規(guī)劃 通過(guò)考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量?jī)?yōu)劣程度 的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以 便為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃； 2、招聘和錄用 根據(jù)績(jī)效考核，可以確認(rèn)招聘和選擇員工采用何種 評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以便提高績(jī)效的預(yù)測(cè)效度，提高 招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。,五、績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位,3、人力資源開發(fā) 根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展 方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點(diǎn)， 使缺點(diǎn)最小化。 實(shí)現(xiàn)： 1）提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本； 2）實(shí)現(xiàn)適才適所； 3）在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，幫助員工 4）發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。,五、績(jī)效管理在人力

13、資源管理系統(tǒng)中的定位,4、薪酬方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整 績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果為報(bào)酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)， 使企業(yè)的報(bào)酬體系更加公平化、客觀化，并具有 良好的激勵(lì)作用。 如： 1）提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式； 2）獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式； 3）為有貢獻(xiàn)的人追加特別福利和保險(xiǎn)等。,五、績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位,5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系 227 公平的績(jī)效評(píng)價(jià)，為員工在提薪、獎(jiǎng)懲、晉升、降級(jí)、 調(diào)動(dòng)、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的 數(shù)據(jù)，減少人為因素對(duì)管理的影響，因而保持組織內(nèi) 部員工的相互關(guān)系于可靠的管理基礎(chǔ)之上。 6、對(duì)員工潛在能力的認(rèn)識(shí) 員工潛在能力的狀況是預(yù)測(cè)員工未來(lái)工作績(jī)效的重要 依據(jù)。

14、,第三章 績(jī)效管理的基本流程,一、績(jī)效管理的基本流程 214,1、績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建,績(jī)效計(jì)劃 主要目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，通過(guò)將戰(zhàn)略分解，落實(shí)到各個(gè)崗位上。 績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn) 績(jī)效管理的基礎(chǔ)：管理者和員工共同參與 績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建 績(jī)效指標(biāo)：企業(yè)對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估的方面 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：各個(gè)績(jī)效指標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的水平,2、績(jī)效管理過(guò)程控制,績(jī)效管理應(yīng)關(guān)注績(jī)效形成過(guò)程 在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通。,3、績(jī)效考核與評(píng)價(jià),工作績(jī)效考核是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過(guò)程。 月、季、半年、年度考核 考核期開

15、始時(shí)簽訂績(jī)效合同（考核依據(jù)） 績(jī)效一般包括兩方面： 工作結(jié)果考核是對(duì)考核期間員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量 工作行為考核是針對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的具體行為態(tài)度的評(píng)估。,4、績(jī)效反饋面談,通過(guò)績(jī)效反饋使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面 員工也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)指導(dǎo),5、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用,制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 組織培訓(xùn) 薪酬獎(jiǎng)金分配 職務(wù)調(diào)整 員工職業(yè)發(fā)展開發(fā) 人力資源規(guī)劃 處理內(nèi)部員工關(guān)系（提薪、獎(jiǎng)懲、晉升、調(diào)動(dòng)、辭退）,二、績(jī)效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合,績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，績(jī)效管理系統(tǒng)所包括的幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣

16、，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗，所以在績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求做到完美。,二、績(jī)效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合,三、績(jī)效目標(biāo)制定原則,SMART原則,親，此處請(qǐng)?jiān)诮滩纳献詫W(xué)！,SMART原則,1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific） 2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable） 3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable） 4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant） 5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）,SMART原則,S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M

17、代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限,S（Specific）明確性,所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。 示例：目標(biāo)“增強(qiáng)客戶意識(shí)”

18、。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過(guò)去客戶投訴率是，現(xiàn)在把它減低到或者。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ)，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是增強(qiáng)客戶意識(shí)的一個(gè)方面。 有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說(shuō)的“增強(qiáng)客戶意識(shí)”到底指哪一塊？不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改，比方說(shuō)，我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)。 實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。,M（M

19、easurable）衡量性,衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。 如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問(wèn)“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒(méi)有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如說(shuō)大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。 比方說(shuō)，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？

20、改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說(shuō)，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在分以上，低于分就認(rèn)為效果不理想，高于分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。 實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再?gòu)囊陨衔鍌€(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過(guò)流程化使目標(biāo)可衡量。,A（

21、Attainable）可實(shí)現(xiàn)性,目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒(méi)有最終的把握，這個(gè)可不好說(shuō)。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說(shuō)了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。 “控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見(jiàn)和反映，這種做法越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來(lái)

22、參與目標(biāo)制定的過(guò)程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。 定目標(biāo)成長(zhǎng)，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒(méi)點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。 實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋?lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。,R（Relevant）相關(guān)性,目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。 因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話的時(shí)候用

23、得上，這時(shí)候提升英語(yǔ)水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語(yǔ)這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因?yàn)榍芭_(tái)學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。,T（Time-based）時(shí)限性,目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在年月日之前完成某事。月日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可以暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。 實(shí)施

24、要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。 總之，無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績(jī)效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。 制定的過(guò)程也是對(duì)部門或科室先期的工作掌控能力提升的過(guò)程，完成計(jì)劃的過(guò)程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過(guò)程。,第四章 績(jī)效考核與評(píng)價(jià),一、績(jī)效考核技術(shù),績(jī)效考核的重要性： 確定員工以往的工作為什么是有效的或無(wú)效的； 確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的工作方法加以改善以提高績(jī)效； 確認(rèn)員

25、工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足； 確認(rèn)如何改善員工的行為和能力； 確認(rèn)管理者和管理方法的有效性； 確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。,一、績(jī)效考核技術(shù),1、按評(píng)估的相對(duì)性或絕對(duì)性分 相對(duì)評(píng)估法 絕對(duì)評(píng)估法 2、按評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的類型分 特征導(dǎo)向評(píng)估方法 行為導(dǎo)向評(píng)估方法 結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法,一、績(jī)效考核技術(shù),（一）相對(duì)評(píng)估法 相對(duì)評(píng)估法是指在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。 1、簡(jiǎn)單排序法（最簡(jiǎn)便） 2、交錯(cuò)排序法 231 3、配對(duì)比較法 4、強(qiáng)制分布法（最常用）,1、簡(jiǎn)單排序法,考核者只要簡(jiǎn)單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績(jī)的順序排列起來(lái)。 例如，部

26、門中業(yè)績(jī)最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。 優(yōu)點(diǎn)： 簡(jiǎn)單實(shí)用 考核結(jié)果也令人一目了然 缺點(diǎn)： 當(dāng)個(gè)人的業(yè)績(jī)水平相近時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序 容易對(duì)員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。,2、交錯(cuò)排序法,根據(jù)某些工作績(jī)效考核要素將員工從績(jī)效最好的人到績(jī)效最差的人進(jìn)行排序，要比絕對(duì)地對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行考核容易得多。 按照員工績(jī)效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進(jìn)行排序。,3、配對(duì)比較法,其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出他們的績(jī)效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊(duì)。 缺點(diǎn)： 人數(shù)比較

27、多時(shí)，工作量就很大 不能反映被考核者之間的差距有多大。,3、配對(duì)比較法,4、強(qiáng)制分布法（最常用）,考核者將被考核者按照績(jī)效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去。 要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5% 優(yōu)點(diǎn)： 有利于管理控制，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。 缺點(diǎn)： 如果一個(gè)部門員工的確都十分優(yōu)秀，強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級(jí)，可能會(huì)帶來(lái)多方面的弊端。,一、績(jī)效考核技術(shù),（二）絕對(duì)評(píng)估法 絕對(duì)評(píng)估法是指在對(duì)每一個(gè)員工自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而不是對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上評(píng)出員工的績(jī)效結(jié)果。 1、自我報(bào)告法 2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法 3、因素考核

28、法 4、360度考核 5、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法） 6、自我考核法 7、短文法 8、面談考核法,1、自我報(bào)告法,自我報(bào)告法是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。 適用：管理人員的自我考核，并且測(cè)評(píng)的人數(shù)不宜太多。 自我考核是自己對(duì)自己一段工作結(jié)果的總結(jié)，讓被考核者主動(dòng)地對(duì)自己的表現(xiàn)加以反省和考核。,2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法,根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法是在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績(jī)的判斷進(jìn)行記錄。 這個(gè)等級(jí)被分成幾類（通常是一個(gè)5級(jí)或7級(jí)的量表），諸如優(yōu)秀、一般和較差這些形容詞來(lái)定義。 當(dāng)給出了全部等級(jí)時(shí)，這種方法通?？梢允褂靡环N以上的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。 優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、迅速。,3

29、、因素考核法,因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分。,4、360度考核,360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。但是，360度考核法通過(guò)多方績(jī)效信息的反饋、補(bǔ)充和比較，更準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)。,4、360度考核,主管評(píng)估 同事評(píng)估 自我評(píng)估 下屬評(píng)估 客戶評(píng)估,（一）主管評(píng)估,優(yōu)點(diǎn)： 較熟悉下屬工作情況 熟悉評(píng)價(jià)的內(nèi)容 考評(píng)是主管的一種管理工具 缺點(diǎn)： 方向單一，偏差難防。,（二）同事評(píng)估,優(yōu)點(diǎn)： 經(jīng)常會(huì)以與上級(jí)不同的眼光看待工作績(jī)效 接觸時(shí)間比較多

30、，能看到其一貫的表現(xiàn) 有助于形成關(guān)于個(gè)人績(jī)效意見(jiàn)的一致性，促使評(píng)價(jià)者更好地接受評(píng)價(jià)結(jié)果 缺點(diǎn): 存在某種利益上的沖突 對(duì)同事間人際關(guān)系的影響 受到同事間已有關(guān)系的影響,（三）自我評(píng)估,優(yōu)點(diǎn)： 可以揭示上下級(jí)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況 鼓勵(lì)員工反映出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng) 會(huì)使員工在自我技能開發(fā)方面更加積極主動(dòng) 避免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的誤差 缺點(diǎn): 有高估工作績(jī)效的傾向； 常與上級(jí)評(píng)價(jià)存在矛盾,（四）下屬評(píng)估,優(yōu)點(diǎn)： 為管理者提供了解自身管理風(fēng)格的機(jī)會(huì) 參與管理，反映員工的心聲 尤其適合某些方面的評(píng)估（領(lǐng)導(dǎo)能力、授權(quán)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)） 缺點(diǎn)： 管理者擔(dān)心在評(píng)價(jià)時(shí)受報(bào)復(fù)，不愿采取不受歡迎但必要的管理行為。 下屬擔(dān)心會(huì)遭到主

31、管的報(bào)復(fù)，不敢講真話。 下屬不了解管理者的管理工作，評(píng)價(jià)可能存在偏頗。,（五）客戶評(píng)估,有利于保持良好的客戶關(guān)系 是對(duì)主管評(píng)價(jià)的有益補(bǔ)充,4、360度考核的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： （1）被考核者可以較全面、客觀地了解有關(guān)自己的優(yōu)缺點(diǎn)的信息 （2）該方法可以更容易得到被考核者認(rèn)可 （3）有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。,缺點(diǎn)： （1）考核成本高，時(shí)間耗費(fèi)多。 （2）可能會(huì)成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑 （3）考核培訓(xùn)工作難度大,5、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）,制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績(jī)效，是績(jī)效考核方法之一。 工

32、作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時(shí)生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時(shí)間。這種工作標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)可以支付員工計(jì)件工資，但是制定工作標(biāo)準(zhǔn)不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作。時(shí)間研究可以用來(lái)制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。一種建立在隨機(jī)抽樣基礎(chǔ)上的統(tǒng)計(jì)技術(shù)工作抽樣也可以用來(lái)制定工作標(biāo)準(zhǔn)。,6、自我考核法,丹尼遜提出自我考核的8個(gè)因素： 工作質(zhì)量 工作數(shù)量 創(chuàng)造性 獨(dú)立性 工作態(tài)度 業(yè)務(wù)知識(shí) 交際能力 表達(dá)技巧 每個(gè)要素又按優(yōu)劣程度分為8等。,6、自我考核法,通過(guò)一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)自評(píng)者可以為自己在這8個(gè)等級(jí)中選擇一個(gè)合適的等級(jí)。 適用： 可以用來(lái)考核別人 可以由群眾來(lái)直接考核,

33、7、短文法,短文法是指考核者書寫一篇短文以描述員工績(jī)效，并特別舉出優(yōu)缺點(diǎn)的例子。 適用：以員工開發(fā)為目標(biāo)的績(jī)效考核。 優(yōu)點(diǎn)： 能夠減少考核者的偏見(jiàn)和暈圈效應(yīng) 能夠減少趨中和過(guò)寬誤差,8、面談考核法,具體形式： 企業(yè)規(guī)定上級(jí)管理人員定期與下級(jí)面談，聽取下級(jí)意見(jiàn)，進(jìn)行指導(dǎo)教育 不定期的面談申訴規(guī)定 用于績(jī)效考核的面談 錄用新員工時(shí)的面談測(cè)驗(yàn) 晉升考評(píng)中的面談答辯,3、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核,（1）關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。 通常匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。 關(guān)鍵事件法

34、一般有如下幾種： 1)年度報(bào)告法 2)關(guān)鍵事件清單法 3)行為定位評(píng)級(jí)表,（1）關(guān)鍵事件法,美國(guó)學(xué)者福萊諾格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的 由上級(jí)主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。 關(guān)鍵事件是指那些會(huì)對(duì)公司部門或個(gè)人的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的影響的重大事件行為及其結(jié)果。,四、關(guān)鍵事件法,關(guān)鍵事件法包含了三個(gè)重點(diǎn)： 第一，觀察； 第二，書面記錄員工所做的事情； 第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。 對(duì)每一事件的描述內(nèi)容，包括： （1） 導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景； （2） 員工的特別有效或多余的行為； （3

35、） 關(guān)鍵行為的后果； （4） 員工自己能否支配或控制上述后果。,記錄關(guān)鍵事件的方法STAR,情境。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。 目標(biāo)。他為什么要做這件事。 行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。 結(jié)果。他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。,3、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核,（2）不良事故考核法 存在這樣的工作： 即使這些工作被很好的完成，也不會(huì)被列為重要的績(jī)效考核指標(biāo) 一旦這些例行的工作出了差錯(cuò)，卻又會(huì)給整個(gè)組織帶來(lái)巨大損失。 如何對(duì)以這些常規(guī)性的例行性的工作為主要工作內(nèi)容的員工進(jìn)行績(jī)效考核，我們使用不良事故法來(lái)進(jìn)行考核，即通過(guò)預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行考核以確定員工的績(jī)效水平。,案例：關(guān)鍵事件法,

36、安妮是公司的物流主管。負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過(guò)來(lái)的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來(lái)，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。 這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。 在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。 碰巧第二天，客戶有一批貨從美國(guó)進(jìn)來(lái)，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么做呢？,案例,她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不

37、好，一問(wèn)才知道家里出了事。 但是，這個(gè)小女孩什么話也沒(méi)說(shuō)，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來(lái)，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。 然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。,案例,情景是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。 目標(biāo)是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。 行動(dòng)是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。 結(jié)果是：客戶及時(shí)收到了貨，沒(méi)有損傷公司的信譽(yù)。,案例,這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，不記下來(lái)，或者人力資源部也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會(huì)認(rèn)為是早退。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問(wèn)清楚是怎么回事兒，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。 如果她的祖母沒(méi)有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)記下來(lái)的。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益