人員盤(pán)點(diǎn)、人才梯隊(duì)建設(shè)與具體培養(yǎng)方案PPT幻燈片.ppt

1、人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng),交流主題,人才梯隊(duì)建設(shè)理念,第一部分,人才梯隊(duì)建設(shè)路徑,第二部分,梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法,第三部分,交流主題,第一部分,人才梯隊(duì)建設(shè)理念,人才梯隊(duì)建設(shè)總覽 企業(yè)文化與人才理念 勝任力要素構(gòu)成,摘 要,基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,人才規(guī)劃/盤(pán)點(diǎn) 人才標(biāo)準(zhǔn) 人才評(píng)估甄選 人才培養(yǎng) 培養(yǎng)效果評(píng)估 人才發(fā)展,人才理念,關(guān)鍵技術(shù),梯隊(duì)建設(shè),人才梯隊(duì)建設(shè)總覽,任職資格體系 勝任力模型 任職能力評(píng)價(jià) 人才成長(zhǎng)路徑 培訓(xùn)發(fā)展體系 梯隊(duì)人才管理,企業(yè)文化與人才理念基本理念決定人才需求,企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過(guò)程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價(jià)值體系的總和。,

2、企業(yè)文化與人才理念文化傾向影響人才理念,內(nèi)部關(guān)注,外部關(guān)注,靈活性,穩(wěn)定性,使命感,一致性/連續(xù)性,適應(yīng)性,參與性/相容性,1. 授權(quán)員工2. 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向3. 能力發(fā)展,8,7,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,4. 核心價(jià)值觀5. 配合6. 協(xié)調(diào)與整合,7. 愿景8. 目標(biāo)9. 戰(zhàn)略方向與意圖,10. 組織學(xué)習(xí)11. 顧客至上12. 創(chuàng)造變革,信仰與假設(shè),勝任能力分類能力選項(xiàng)分類,交流主題,第二部分,人才梯隊(duì)建設(shè)路徑,梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理 人員盤(pán)點(diǎn)XXX公司人才盤(pán)點(diǎn)示例 梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的幾個(gè)階段,摘 要,參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,人才盤(pán)點(diǎn): 業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)評(píng)估 發(fā)展

3、潛力與方向 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 參與人： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,自我學(xué)習(xí),培養(yǎng)發(fā)展,人才盤(pán)點(diǎn),溝通反饋制： 業(yè)績(jī)回顧 任職能力評(píng)價(jià) 培養(yǎng)使用方向 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 薪酬調(diào)整 工作目標(biāo) 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 員工,在職指導(dǎo),職責(zé)擴(kuò)大,項(xiàng)目參與,培訓(xùn) 輪崗,全年持續(xù),晉升與發(fā)展,每個(gè)考核期結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi),梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理（示例）,人才選拔,溝通與反饋,人才選拔： 根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果和任職資格評(píng)估結(jié)果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績(jī)，提報(bào)合適的晉升人員。 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,根據(jù)

4、人才盤(pán)點(diǎn),現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn),人員結(jié)構(gòu)與分布職位職級(jí)、職位分布、職級(jí)分布、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等 關(guān)鍵崗位員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果檢視 關(guān)鍵崗位員工任職資格評(píng)估結(jié)果檢視 關(guān)鍵崗位員工流失率及主動(dòng)離職原因分析 人才狀況分析,人員盤(pán)點(diǎn)可參照信息點(diǎn),分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。,現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)離職的情況分析（示例）,XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足。,現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)分析（示例）,人員盤(pán)點(diǎn)當(dāng)

5、前人才狀況分析（示例）,高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄 中層管理人員： 經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏； 培養(yǎng)下屬和團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng)；部門(mén)合作意識(shí)薄弱。 基層主管人員： 數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地； 素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間 。 基層員工： 企業(yè)認(rèn)同度較高，穩(wěn)定性較好； 人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。,梯隊(duì)人才的選拔入選條件（示例）,必備條件,不得進(jìn)入情況,入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。 任職資格考核通過(guò)；,優(yōu)先進(jìn)入條件,年度業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀；直接主管推薦； 獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評(píng)價(jià)，善于解決問(wèn)題； 樂(lè)于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作，并

6、能認(rèn)真達(dá)成良好工作效果；,任職資格考核沒(méi)有通過(guò)； 上期考核結(jié)果較差； 考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰；,凡出現(xiàn) “不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”,梯隊(duì)人才選拔責(zé)任單位分級(jí)分工及定義 人才標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用 梯隊(duì)人才選拔流程描述 人才狀況公示 人才入庫(kù)出庫(kù)管理等,梯隊(duì)人才的選拔人才選拔流程,梯隊(duì)人才培養(yǎng)路徑（示例）,首席執(zhí)行官 管理全集團(tuán),梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段,第1階段,一線經(jīng)理 管理他人,部門(mén)總監(jiān) 管理經(jīng)理人員,事業(yè)部副總經(jīng)理 管理職能部門(mén),事業(yè)部總經(jīng)理 管理事業(yè)部,集團(tuán)高管 管理業(yè)務(wù)群組,第2階段,第3階段,第4階段,第5階段,第6階段,個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我,小企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個(gè)階

7、段,第1階段,管理自我,管理他人,管理部門(mén),首席執(zhí)行官,第1階段,第3階段,第2階段,第4階段,個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）,個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時(shí)間管理）,個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）,部門(mén)總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn),從部門(mén)總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理,總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn),無(wú)法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向 不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì) 對(duì)其他部門(mén)不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛(ài)自己熟悉的部門(mén) 沒(méi)有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者 把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 不能授權(quán)，愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過(guò)多，缺乏有效監(jiān)控 除

8、了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門(mén)溝通 傾聽(tīng)和表達(dá)溝通能力差,梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開(kāi)發(fā)探討,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者,價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,引領(lǐng)成長(zhǎng) 知人善任 發(fā)展他人 激勵(lì)人心 任職要求,卓有成效 目標(biāo)管理 體系建設(shè) 績(jī)效改善 任職要求,創(chuàng)造價(jià)值 雙贏思維 自我修煉 培養(yǎng)經(jīng)理 任職要求,確定方向 戰(zhàn)略思維 授權(quán) 創(chuàng)新 任職要求,人才梯隊(duì)建設(shè)模型（示例）,技術(shù)類、營(yíng)銷類、制造類、職能類第三梯隊(duì)儲(chǔ)備人才庫(kù),技術(shù)類、營(yíng)銷類、制造類、職能類員工,技術(shù)類、營(yíng)銷類、制造類、職能類第二梯隊(duì)人才庫(kù),第一梯隊(duì)管理干部,評(píng)估績(jī)效考核 領(lǐng)導(dǎo)力模型梯隊(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)任職資格體系,人才成長(zhǎng)輪崗交流知識(shí)管理體系培訓(xùn)體系,交流

9、主題,第三部分,梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法,組織特征與核心勝任力 組織角色與核心勝任力 勝任力要素與人才培養(yǎng),摘 要,公司目標(biāo) 與 戰(zhàn) 略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,XXX公司需要什么核心能力？,任職資格、能力模型 人才能力厘定/審核盤(pán)點(diǎn) 未來(lái)3年人才需求數(shù)量,員工能力提升： 內(nèi)建、外聘、淘汰、留才、外借,企業(yè)管理演變趨勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化,發(fā)展階段 關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化 命令、控制 目標(biāo)管理,發(fā)展階段 關(guān)注品質(zhì) 承諾與學(xué)習(xí) 全面品質(zhì)管理,發(fā)展階段 關(guān)注人的能力 創(chuàng)新知識(shí) 激勵(lì)與啟發(fā) 教練文化,溝通影響,示例：杰克韋爾奇時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求,客戶質(zhì)量至上,誠(chéng)信,愿景,共同承擔(dān),責(zé)任心/投入,團(tuán)隊(duì)建設(shè)與授權(quán),主動(dòng)速度,知識(shí)技能智慧,

10、全球化思維,清晰的戰(zhàn)略思考,示例：杰夫伊梅爾時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求,市場(chǎng)和外部導(dǎo)向,想象力和勇氣,專業(yè)能力,吸引網(wǎng)羅人才,培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑,外部商學(xué)院/培訓(xùn)機(jī)構(gòu) 外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進(jìn) 內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué) 內(nèi)部課程、知識(shí)管理 招聘管理培訓(xùn)生 嚴(yán)格選拔新人+長(zhǎng)期培訓(xùn)+實(shí)習(xí)+導(dǎo)師+評(píng)估 接班人計(jì)劃 多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實(shí)習(xí)+評(píng)估,管理者的成長(zhǎng)需要多種方法的結(jié)合,管理者培訓(xùn)需求展望,趨勢(shì)1： 組織需要的管理者主要由技術(shù)專家做起，項(xiàng)目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實(shí)際操作，是管理的實(shí)際內(nèi)涵。 趨勢(shì)2： 組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權(quán)利下放的趨勢(shì)導(dǎo)致專職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代。 結(jié)

11、果1：更多的人需要承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)； 結(jié)果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化 查爾思 漢迪經(jīng)理人制造,優(yōu)秀經(jīng)理人的成長(zhǎng)需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長(zhǎng)期結(jié)合,培訓(xùn) 參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。 在職指導(dǎo)與導(dǎo)師制 上級(jí)主管或指定導(dǎo)師在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況進(jìn)行反饋。 見(jiàn)習(xí)與職責(zé)擴(kuò)大 增加工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高其在工作中的重要性。 輪崗 調(diào)換崗位，或是在部門(mén)內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富知識(shí)和技能。 項(xiàng)目參與 參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識(shí)和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。 自我學(xué)習(xí) 通過(guò)自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等。,梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法（示例）,梯隊(duì)建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路

12、徑（示例）,XXX公司人才梯隊(duì)建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)（建議）,核心能力要素研討提煉 能力詞典與行為指針開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì) 各崗位人員能力匹配表開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì) 梯隊(duì)人才勝任力模型（分類分級(jí)描述） 培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類分級(jí)系統(tǒng)） 培訓(xùn)體系建設(shè)（課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評(píng)估、實(shí)施管理、資源管理等） 梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等 銜接 人才晉升通道 人才保留計(jì)劃 人才激勵(lì)計(jì)劃 人才考核與淘汰機(jī)制等,面向未來(lái)的人才隊(duì)伍,任職資格體系/梯隊(duì)人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力核心要素,考核/選拔,梯隊(duì)人才培養(yǎng),干部任免,干部提名,360度考評(píng)、評(píng)價(jià),任免、 推薦,企業(yè)文化,年綜合考評(píng)制

13、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 素質(zhì)評(píng)價(jià),溝通/反饋制度 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 任職資格/勝任力評(píng)價(jià) 培養(yǎng)使用方向 薪酬調(diào)整 發(fā)展措施 工作目標(biāo),培 養(yǎng),任免審批,后備人才庫(kù) 人才標(biāo)準(zhǔn) 人才盤(pán)點(diǎn),梯隊(duì)人才培養(yǎng)模型（示例）,本項(xiàng)目人才梯隊(duì)建設(shè)工作后期安排,人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法,針對(duì)高端崗位 -人才盤(pán)點(diǎn)與選拔 -培訓(xùn)與培養(yǎng) -跟進(jìn)與評(píng)估 針對(duì)中端崗位 -蓄水池員工的選育用留,針對(duì)高端崗位梯隊(duì)人才的操作流程,人才盤(pán)點(diǎn),人才選拔,跟蹤培養(yǎng),效果評(píng)估,全程管理,營(yíng)造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍,搭建人才發(fā)展晉升通道,貫徹人才遴選、培養(yǎng)機(jī)制,配套的人才管理措施,人才盤(pán)點(diǎn)的工具綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)表,效果評(píng)估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤(pán)點(diǎn),全程管理,

14、初步形成評(píng)價(jià)指標(biāo),評(píng)價(jià)指標(biāo)提煉的科學(xué)化,評(píng)價(jià)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化,引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)表初稿。,經(jīng)過(guò)調(diào)研和訪談對(duì)初稿中的勝任能力范圍進(jìn)行修訂，形成修訂稿。 經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測(cè)后確定，形成定稿。,形成標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)量表及操作手冊(cè)，用于指導(dǎo)不同級(jí)別的HR及管理者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)過(guò)程操作，保證結(jié)果的真實(shí)有效。,人才盤(pán)點(diǎn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn),效果評(píng)估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤(pán)點(diǎn),全程管理,差C 中B 好A 綜合素質(zhì),達(dá)到預(yù)期b,超越目標(biāo)a,1,2,3,4,5,6,7,8,9,工作業(yè)績(jī),人才選拔的工具國(guó)美九格圖,效果評(píng)估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤(pán)點(diǎn),全程管理,低于預(yù)期c,人

15、才選拔的工具評(píng)價(jià)中心,效果評(píng)估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤(pán)點(diǎn),全程管理,評(píng)價(jià)中心 以模擬實(shí)際工作情境為主要特征，以評(píng)價(jià)測(cè)評(píng)對(duì)象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評(píng)價(jià)活動(dòng)。,由人資中心開(kāi)發(fā)評(píng)價(jià)工具： 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論 案例分析等,邀請(qǐng)公司總裁及副總裁擔(dān)任評(píng)價(jià)中心主考官 進(jìn)行培訓(xùn),候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評(píng)價(jià)流程 評(píng)價(jià)中心實(shí)施,確定最終梯隊(duì)人員名單,梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng),效果評(píng)估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤(pán)點(diǎn),全程管理,1 為梯隊(duì)人員 確定輔導(dǎo)員,2 建立培養(yǎng)檔案,3 進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng),通過(guò)評(píng)估確定梯隊(duì)名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)，將測(cè)評(píng)結(jié)果反饋給培養(yǎng)對(duì)象，幫助其更好的認(rèn)識(shí)自己。同時(shí)，將測(cè)評(píng)結(jié)果存

16、入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時(shí)組建團(tuán)隊(duì)的決策依據(jù)。,按照不同的梯隊(duì)人員分類由不同級(jí)別的人資部門(mén)指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊(duì)人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對(duì)應(yīng)。,梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng),效果評(píng)估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤(pán)點(diǎn),全程管理,4 為梯隊(duì)人員 確定導(dǎo)師,本著隔級(jí)關(guān)注的原則，確定梯隊(duì)人員的隔級(jí)上級(jí)作為其導(dǎo)師。,5 接受各種形式的培訓(xùn) EDP，行動(dòng)學(xué)習(xí)法等,6 內(nèi)部兼職、輪崗等多種 培養(yǎng)形式的實(shí)施,由培養(yǎng)對(duì)象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在部門(mén)的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以下原則： 必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。 輪崗后的兩個(gè)月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對(duì)培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關(guān)注。,

17、梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng),效果評(píng)估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤(pán)點(diǎn),全程管理,作為梯隊(duì)人員整個(gè)培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培養(yǎng)對(duì)象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個(gè)過(guò)程，主要工作任務(wù)包括： 綜合測(cè)評(píng)和個(gè)性測(cè)評(píng)的結(jié)果反饋 每個(gè)階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督 每個(gè)季度對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的上下級(jí)進(jìn)行訪談，與培養(yǎng)對(duì)象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃完成情況，將其上下級(jí)的意見(jiàn)進(jìn)行技巧性的反饋 聆聽(tīng)培養(yǎng)人員對(duì)組織的建議并對(duì)相關(guān)部門(mén)進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職 對(duì)整個(gè)培養(yǎng)過(guò)程進(jìn)行記錄，維護(hù)和及時(shí)更新培養(yǎng)檔案,輔導(dǎo)員工作職責(zé),主要從業(yè)務(wù)層面對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)和點(diǎn)撥，具體工作包括： 日常工作中加強(qiáng)溝

18、通與關(guān)注 每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)行一次定期溝通，對(duì)培養(yǎng)對(duì)象兩個(gè)月來(lái)的進(jìn)步進(jìn)行總結(jié)，指出其工作中的不足之處 與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進(jìn)行反饋,導(dǎo)師的職責(zé),效果評(píng)估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤(pán)點(diǎn),全程管理,梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng),以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，從第1個(gè)月到第12個(gè)月的培養(yǎng)安排如下：,梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng),梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評(píng)估,效果評(píng)估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤(pán)點(diǎn),全程管理,由高管管理部和績(jī)效管理部主導(dǎo)，各級(jí)人資體系配合實(shí)施,時(shí)間節(jié)點(diǎn),責(zé)任部門(mén),以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，一個(gè)培養(yǎng)周期結(jié)束后，對(duì)所有培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和綜合評(píng)估,結(jié)合次年的人才盤(pán)點(diǎn)工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形式為輔進(jìn)行綜合評(píng)估,評(píng)估方式,梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評(píng)估,效果評(píng)估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤(pán)點(diǎn),全程管理,通過(guò)評(píng)估將所有培養(yǎng)對(duì)象分為以下幾類 已經(jīng)晉升的 擬晉升的 已具備晉升潛力，但尚無(wú)合適崗位的 尚需繼續(xù)培養(yǎng)的 培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符