企業(yè)經(jīng)營理念

1、現(xiàn)代企業(yè)管理理念,MBA講座,請你回答,企業(yè)是以盈利為目的經(jīng)濟組織，因此為追求利潤最大化，無疑是企業(yè)最重要的核心價值觀？ 能賺錢的企業(yè)就是有生命力的、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)？ 嚴(yán)格的規(guī)章制度對任何企業(yè)都是保證高績效的前提？ 追求企業(yè)的穩(wěn)定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最主要的責(zé)任？ 擁有英雄式的企業(yè)領(lǐng)袖是一切偉大企業(yè)的共性？ 每個闖過了創(chuàng)業(yè)關(guān)的企業(yè)都有自己的核心競爭力？ 企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)的實力和抗風(fēng)險的能力就越強？ 企業(yè)文化是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，必須重視的新的管理領(lǐng)域？ 無論何時，質(zhì)量是企業(yè)的生命？ 成本領(lǐng)先優(yōu)勢是企業(yè)最根本的競爭優(yōu)勢？ 所謂企業(yè)的社會責(zé)任，就是要慷慨地幫助那些受災(zāi)的或者弱勢的群體？,企業(yè)的生

2、命周期圖,長壽企業(yè),跨越世紀(jì)的成功一書則指出，世界上最長壽的公司是一家日本建筑公司，成立于578年（1432歲） 成立之初的業(yè)務(wù)是在大阪建筑神廟，而現(xiàn)在則經(jīng)營民用建筑。 據(jù)法國的老企業(yè)俱樂部統(tǒng)計，世界上現(xiàn)存的最古老的企業(yè)是成立于公元718年（1292歲）的一個日本小旅館，現(xiàn)在由創(chuàng)始人的第46代孫在打理。 歐洲最長壽的公司是法國的古拉尼公司，創(chuàng)建于公元1000年（1010歲）經(jīng)營葡萄園，現(xiàn)在擁有博物館和蝴蝶農(nóng)場 美國最長壽公司建立于1623年（387歲），經(jīng)營的業(yè)務(wù)是制作和銷售打擊樂器，產(chǎn)品包括鐃鈸和鼓槌。 北京同仁堂創(chuàng)建于公元1669年（341歲）,企業(yè)的壽命,全球百年以上的著名企業(yè)：瑞典的斯

3、多拉（Stora）公司，創(chuàng)建于1288年，至今己722歲、杜邦公司（1802年）、花旗銀行(1812年)、寶潔(1837年)、西門子（1853年）、柯達公司（1880年）奔馳（1883年）、可口可樂(1886年)、強生公司(1886年)、通用電器（GE1887年）、通用汽車（1892年）、3M公司(1902年)、福特汽車（1903）、IBM公司(1911年)、惠普公司(1938年) 跨國公司的平均壽生命周期40-50年 50年前世界100強,如今仍留在榜上的只17家,33家存在但擠出了榜,6家破產(chǎn),44家被收購。1970年的世界500強到1982年，其中1/3被淘汰； 美國中小企業(yè)：美國每年有

4、50-60萬人創(chuàng)業(yè)，其中至少30%的人所創(chuàng)辦的企業(yè)在當(dāng)年倒閉，剩下的企業(yè)有80%不到五年就倒閉，超過五年的企業(yè)，其中的70%會在第二個五年里倒閉。 1999年日本統(tǒng)計；壽命10年以上的只有18.3%，20年以上的8.5%，30年以上的不到5%,中國企業(yè)的壽命,中國目前有各類企業(yè)4000多萬家，90%為私營企業(yè)。有人統(tǒng)計其中80%的企業(yè)存在著不同的疾病，每天有超過10000家企業(yè)倒閉，平均每分鐘有近約25家企業(yè)企業(yè)關(guān)門，一年有將近500萬家企業(yè)消失。 2006年中國私營企業(yè)的平均壽命才3.5歲，中國的集團公司平均壽命不到10年 估2007年的統(tǒng)計：中關(guān)村電子一條街約有五千家公司，生存時間超過五年

5、的只有430家，占8.6%，其余的91.4%己消聲匿跡，而壽命超過8年的僅3%,長壽的秘訣,美國著名的智囊公司蘭德公司花費了20年的時間跟蹤世界500家大公司，發(fā)現(xiàn)百年不衰的企業(yè)具有一個共同的特征，就是樹立了超越利潤的社會目標(biāo)，不以利潤為唯一追求目標(biāo)。具體包括三條原則：一是人的價值高于物的價值；二是共同的價值高于個人的價值；三是客戶價值和社會價值高于企業(yè)的生產(chǎn)價值和利潤價值。這表明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的超越利潤最大化的核心價值觀和基本目標(biāo)。,從“做大公司”到“做偉大的公司”,企業(yè)是個生命體，是 “長”大的而不

6、是“做”大的；企業(yè)的“強”是生長出來的而不是“做”出來的。企業(yè)家的工作其實就是在創(chuàng)生企業(yè)的基因和生長機制，正是他或他們決定了企業(yè)的“屬相”是羊還是狼，是大象還是跳蚤，一個企業(yè)能活多久，能長多大，能有多強，都取決于它的基因和生長機制。,企業(yè)管理的“道”與“術(shù)”,企業(yè)管理的全部內(nèi)涵可概括為“道”與“術(shù)”兩個層面 所謂“道”是指治理企業(yè)的思路、理念、精神具體地講包括企業(yè)宗旨、企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、企業(yè)文化等比較虛的東西，它要通過企業(yè)具體的經(jīng)營行為方能體現(xiàn)。企業(yè)的核心價值觀是“道”的內(nèi)核。 “道”決定了企業(yè)的全部經(jīng)營管理活動，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵要素，也是企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)力” 精髓之所在。 所謂“術(shù)”是指在經(jīng)

7、營管理中的工具、方法、程序、效率它是具體的、可視的，例如生產(chǎn)、技術(shù)、工藝、制度、組織結(jié)構(gòu)、營銷“術(shù)”是體現(xiàn)“道”的手段。管理者的責(zé)任在于保征“術(shù)”能充分、準(zhǔn)確、及時、有效地顯現(xiàn)“道”，此乃企業(yè)“執(zhí)行力”精髓之所在。 “道”為“術(shù)”本，“術(shù)”為“道”用，相輔相成；有“道”無“術(shù)”難以成果，有“術(shù)”無“道”不知所終。,索尼的經(jīng)營理念,索尼公司創(chuàng)建于1945年8月，在創(chuàng)建初始，甚至不知道做什么產(chǎn)品，從綠豆湯到計算尺都做過，后來又嘗試生產(chǎn)電飯堡、錄音機都以失敗告終。結(jié)果是靠做電熱毯才勉強維持下去。但有一點是索尼公司一開始就堅持的，那就是創(chuàng)新的宗旨 ：公司堅持標(biāo)新立異，重在以新、奇取勝的研發(fā)原則。公司創(chuàng)

8、建人盛田昭夫說：我們公司的計劃是用新產(chǎn)品來帶領(lǐng)消費大眾，而不是被動地去問他們需要什么產(chǎn)品。我們不必做過多的市場調(diào)查，而應(yīng)不斷更新、修正我們對每一種產(chǎn)品及其性能、用途的想法，以設(shè)法依靠引導(dǎo)消費者、與消費者溝通來創(chuàng)造市場。 錄象機是美國公司阿派斯（Ampex）1956年的發(fā)明。然而能夠做到將這個和大容量冰箱一樣笨重的產(chǎn)品縮小到能夠便利攜帶的體積的企業(yè)，卻是索尼。這個突破最為重要的意義，在于創(chuàng)造了一個全新的產(chǎn)業(yè)。阿派斯和飛利浦無疑提出了創(chuàng)造性思路，而索尼，卻操縱了一場革命性轉(zhuǎn)折。錄象機的最初發(fā)明者們，最終只能對著索尼所贏得的豐厚利潤，望洋興嘆。 2004年6月23日上?；春Ｂ飞闲麻_了一家“索尼夢苑”

9、。這是索尼在中園開的第三家專門給顧客體驗索尼產(chǎn)品的場所。它不以現(xiàn)時銷售為目的，而是展示上市的和未上市的產(chǎn)品，讓用戶更多地了解索尼，調(diào)動起用戶對索尼產(chǎn)品的興趣為目的。通過用戶的對產(chǎn)品的體驗，獲取用戶對未來產(chǎn)品的反饋，并誘發(fā)對索它產(chǎn)品購買欲望及忠誠度。,勝家的敗落,勝家是美國第一家跨國經(jīng)營的公司，以生產(chǎn)縫紉機著稱，上世紀(jì)40年代是它的黃金時期，世界上每三部縫紉機就有兩部是勝家。然而，1986年這家最古老的縫紉機制造商卻沉痛宣布：公司不再使用“勝家”商標(biāo)，而且也不再生產(chǎn)縫紉機了。 究其原因，就是沒有跟上時代的步伐。勝家的領(lǐng)導(dǎo)者在縫紉機市場取得統(tǒng)治地位以后，對勝家的產(chǎn)品過分自信，同時又固守“質(zhì)量是企業(yè)

10、的生命”的觀念，堅持以耐用結(jié)實為核心的質(zhì)量觀，不進行產(chǎn)品的更新?lián)Q代，直到20世紀(jì)80年代，他們?nèi)陨a(chǎn)著19世紀(jì)設(shè)計的產(chǎn)品。就這樣，一家輝煌一時的勝家公司被時代淘汰了。,什么是理念？,中國某店把1727元的大衣標(biāo)價成727元，被顧客買了去。發(fā)現(xiàn)錯誤后，營業(yè)員千方百計找剄了買主，要求補差額，買主不允，為此就打官司。 美國一家大公司，把一架5000多美元的鋼琴的標(biāo)價寫成了500多美元，一位顧客要買。營業(yè)員發(fā)現(xiàn)標(biāo)牌寫錯了，當(dāng)即請示經(jīng)理經(jīng)理決定按標(biāo)價出售，并送貨上門，而且還派調(diào)音師去調(diào)音。 希臘雅典一家買旅游紀(jì)念品的商店，一位女顧客的大衣把一只五彩大花瓶帶倒摔破了，女顧客大驚失色。此時店主走到她身邊說：

11、“對不起，沒嚇著你吧？”女顧客連聲道歉，問是否要賠？店主說：“這是您在告訴我，應(yīng)該把東西放在適當(dāng)?shù)牡胤?，歡迎您下次再來?！?波士頓有家歷史攸久的百貨公司，在創(chuàng)業(yè)之初公司立下一規(guī)矩，凡打折五次后的商品則免費贈送。此規(guī)則至今未變。 某家電市場的無理由退貨。,可口可樂從3A轉(zhuǎn)為3P的故事,所謂3A指的是讓消費者在購買可口可樂產(chǎn)品時， 買得到（Available） 買得起（Affordable） 樂得買(Acceptable) 而所謂3P指的是 無處不在 (Pervasiveness) 心中首選 (Preference) 物有所值 (Price to Value) 為什么可口可樂的營銷戰(zhàn)略要從3A轉(zhuǎn)向

12、3P？,理念的特點,1. 理念是人認識、對待事物的基本出發(fā)點，是一切行為的向?qū)?，理念將會決定一個人的命運 2.理念是由人所處的環(huán)境及其經(jīng)歷（包括教育）影響的所形成的 3.理念是一種稀缺資源，先進的理念尤其是這樣 4. 一切落后最根本的原因就是理念的落后 5. 與時俱進是理念自身的法則，理念是不斷變化和發(fā)展的，故有新舊之分具有時間的 不孝有三，無后為大（考悌觀）；從一而終（節(jié)婦觀）；商場如戰(zhàn)埸（競爭觀）；消費品堅固耐用的質(zhì)量觀、質(zhì)量是企業(yè)的生命 6.理念有慣性，所以改變理念很不容易 7. 企業(yè)經(jīng)營者的理念是影響其經(jīng)營思想和行為的基本因素 松下：“企業(yè)的經(jīng)營，說穿了，是經(jīng)營者的人生觀在左右一切?！?/p>

13、 8. 成功者是與眾不同的優(yōu)秀者，優(yōu)秀只是結(jié)果，與眾不同才是原因 9. 新理念+實踐=財富,企業(yè)哲學(xué),企業(yè)哲學(xué)可以分為三大層次。 第一層，即核心層是“企業(yè)為什么存在”，是解決企業(yè)存在的價值，即“我是誰，Who”的問題，就是企業(yè)的使命（mission）、企業(yè)生存的價值或者說意義。 第二層是“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)”，就是“成為什么，What”即愿景的問題。一個公司的愿景（vision）是全體人員為之奮斗的目標(biāo)，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的，而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的。 第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，how”，經(jīng)營理念（motto）的問題，它根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、

14、地域、關(guān)注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產(chǎn)品、對管理意識等方面的內(nèi)容。,海爾的理念,“用戶永遠是對的”客戶理念 賽馬不相馬的人才理念 “有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念 “我們賣的不是產(chǎn)品，而是信譽”的行銷理念 “只有淡季的思想，沒有淡季的市場”經(jīng)營理念 “先亮東方，再亮西方”的擴張理念 “吃休克魚，用文化激活休克魚”的兼并理念 “用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”的科技開發(fā)理念 企業(yè)斜坡球體定律等等 海爾的價值觀： “敬業(yè)報國，追求卓越”、“海爾真誠到永運” 、“企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會進步。”,經(jīng)濟型企業(yè)之特征,1、急功近利，以追求利潤最大化為企業(yè)宗旨。

15、 2、沒有核心競爭力，片面強調(diào)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，主要依靠低成本的競爭手段擴大市場份額。 3、沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，跟著市場走，只要能賺錢就去做。 4、把員工視為實現(xiàn)利潤目標(biāo)的工具，以物質(zhì)獎懲作為主要的激勵手段，忽視對人力資源的培訓(xùn)和開發(fā) 。 5、沒有良好的企業(yè)文化，或者企業(yè)文化表里不一。 6、在經(jīng)營活動中主要依靠單純的模仿 ，很少乃至從不作創(chuàng)新的嘗試。 7. 重營銷，輕開發(fā)；重設(shè)備，輕管理。 8、為追求低成本，不惜以犧牲管理為代價。 9、為追求企業(yè)近期利益的最大化,不講誠信。 10、經(jīng)營者獨斷專營，沒有監(jiān)督機制。,生命型企業(yè)之特征,以追求企業(yè)價值、增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展力為宗旨。 不斷培植和強化企業(yè)的核

16、心競爭力。 有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略目標(biāo)，并能根據(jù)外部的變化不斷修正，及制定實施步驟。 塑造與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的、良好的企業(yè)文化，并把它列為管理最重要的職能。 十分注重企業(yè)人力資源的開發(fā)和儲備，培養(yǎng)員工成為自我領(lǐng)導(dǎo)者。 有一支卓有遠見的領(lǐng)導(dǎo)團隊及企業(yè)高層人員的遴選機制。 不斷創(chuàng)新，永不停頓，視創(chuàng)新為企業(yè)的生命 兼顧當(dāng)前利益與長遠利益，在必要時以犧牲部分當(dāng)前利益來換取長遠利益。 在鞏固和發(fā)展現(xiàn)有市場的同時，預(yù)測市場的變化，努力培育和開發(fā)新的市場。 視誠信為企業(yè)的脊梁，并使企業(yè)承擔(dān)更多的社會責(zé)任。,企業(yè)家的由來 Entrepreneur,據(jù)說“企業(yè)家”一詞，最早出現(xiàn)于1775年法國經(jīng)濟學(xué)家康鐵 (

17、Cantillon) 所著的商業(yè)概況一書中。 又有學(xué)者說此詞是由法國經(jīng)濟學(xué)家薩伊生1803年出版的政治經(jīng)濟學(xué)一書中首次提出的。 其英文可譯為：創(chuàng)業(yè)者、主辦者、經(jīng)理、 提倡者、促進者、中間商、承包商、商人、 冒險家、雇主、業(yè)主及某項事業(yè)的實施者,何謂企業(yè)家 Entrepreneur,企業(yè)家Entrepreneur 英語此詞來源于法文，1803年，法國經(jīng)濟學(xué)家薩伊在他的著作政治經(jīng)濟學(xué)中杜撰了一個新名詞：“Entrepreneur”，以有別owner老板和manager經(jīng)理。 他認為企業(yè)家是“將經(jīng)濟資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到較高的領(lǐng)域”的人。 這也是在經(jīng)濟理論領(lǐng)域里第一次出現(xiàn)關(guān)于企業(yè)家的論述

18、。,熊彼特的觀點,經(jīng)濟發(fā)展理論 (1912年出版) 利潤既不來自對勞動者的剝削，也不是來自資本的收益，而是產(chǎn)生于創(chuàng)新創(chuàng)新的結(jié)果會產(chǎn)生新的收入流。企業(yè)家便是創(chuàng)新的組織和實施者。 企業(yè)家的工作是“創(chuàng)造性的破壞” “經(jīng)濟變革的全過程，完全取決于那個使之發(fā)生的人物那就是企業(yè)家?！?“企業(yè)是實現(xiàn)新的生產(chǎn)要素組合的經(jīng)營單位，而企業(yè)家是實規(guī)新的生產(chǎn)要素組合的人” 他第一個把企業(yè)家提高到工業(yè)社會英雄、偉大的創(chuàng)新者的高度。,企業(yè)家的核心素質(zhì)原創(chuàng)資本,超凡的意志 指具有強大堅定的意志、魄力與理想，敢于建立遠大目標(biāo)，胸懷對大事業(yè)的渴望，有對困境無畏的斗志與持久的韌性，這是普通人所稀缺的資源。 卓越的悟性 指對環(huán)境、

19、資源、市場和未來的獨特的見解和感悟能力，常常表現(xiàn)為直覺，發(fā)現(xiàn)及把握別人尚未認識的價值或機遇。 深層的智慧 指在處理社會關(guān)系、人際關(guān)系和那種謀求遠大利益的大智慧 。 專用的知識 指非課堂上學(xué)到的理論和科學(xué)技術(shù)知識，而是特定的經(jīng)營管理、產(chǎn)品、技術(shù)、工藝及市場的知識、經(jīng)驗和洞察力、預(yù)見力。,現(xiàn)代企業(yè)家的十大理念,一、創(chuàng)新觀 六、企業(yè)文化觀 二、戰(zhàn)略觀 七、道德觀 三、市場觀 八、學(xué)習(xí)觀 四、競爭觀 九、精細觀 五、人才觀 十、時間觀,1 、創(chuàng)新觀,企業(yè)家的全部工作，就是“創(chuàng)造性的破壞” 創(chuàng)新是企業(yè)的生命源泉 從不滿足于現(xiàn)狀 視穩(wěn)定是一種危機的信號 危機是創(chuàng)新的動力，要時時刻刻有危機感、緊迫感 對新的

20、方案有強烈的嘗試愿望 能容忍和寬恕創(chuàng)新的失敗 在組織內(nèi)形成有利于創(chuàng)新的機制和氛圍，是推動創(chuàng)新的重要條件 凡事比別人多一種想法,危機意識是一種饑餓感,比爾蓋茨：“微軟永遠離破產(chǎn)只有18個月?！?戴爾：“我有的時候半夜會醒，一想起事就害怕，但如果不是這樣的話，那么你很快就會被別人干掉。” 英特爾總裁安迪葛洛夫：“我每天生活在恐懼之中。” 海爾張瑞明：經(jīng)營海爾“如履薄冰，如臨深淵?！?華為的任正非：“華為的危機以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的”；“華為沒有成功，只是在成長”,三個和尚挑水,傳統(tǒng)：一個和尚挑水喝，二個和尚抬水喝，三個和尚沒水 喝。 現(xiàn)代：靠創(chuàng)新變?yōu)槿齻€和尚多水喝。 1.讓三個和尚搞接力賽，

21、每人挑一段路，加快了挑水 的速度，這叫“制度創(chuàng)新”。 2.老和尚立了個新規(guī)矩：誰水挑得快、挑得多就加菜，誰水挑得少而慢，就只有吃白飯，這叫“管理創(chuàng)新”。 3.三個和尚覺得天天挑水太累，就想辦法用竹子做成 管道，把水引到水缸里，這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。 領(lǐng)導(dǎo)的功能就是要把“懶和尚”變成勤快聰明的和尚。,創(chuàng)新的領(lǐng)域,企業(yè)創(chuàng)新可分為兩大類：硬創(chuàng)新、軟創(chuàng)新 硬創(chuàng)新：指與生產(chǎn)或銷售直接相關(guān)的創(chuàng)新，包括：產(chǎn)品 創(chuàng)新、材料創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、銷售 創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新 軟創(chuàng)新：指與生產(chǎn)或銷售簡接相關(guān)的創(chuàng)新，包括：戰(zhàn)略 創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、理念 創(chuàng)新、企 業(yè)文化創(chuàng)新,產(chǎn)品的創(chuàng)新,產(chǎn)品(服務(wù))創(chuàng)新：增

22、加、改變、提高產(chǎn)品的功能 傳統(tǒng)傘縮折傘 錄音機隨身聽、電腦手提電腦、普通電話手提電話 咖啡豆咖啡粉速溶咖啡 手剝系列的炒貨 傳統(tǒng)喇叭箱家庭影院 機械手表電子手表 眼鏡無形眼鏡 照相機攝像機 膠卷照相機數(shù)碼照相機 酒吧網(wǎng)吧（電話吧，陶吧、水吧、氧吧、書吧、笑吧）,寺田千代的搬場公司,寺田千代家原先經(jīng)營運輸業(yè)，因虧本，于1976年改做搬場生意，當(dāng)時日本已有3萬家搬場公司。為了競爭，寺田千代采取了一系列創(chuàng)新的措施： 取名“阿托”（電話簿上排名第一） 找到一個好記的電話號碼0123 專門設(shè)計了看不到東西的車廂和可以直接從窗口吊裝物品的吊車 幫客戶代購和發(fā)送喬遷用糕點 代客戶打包以及搬遷后的清掃、處理廢

23、棄物品和整修門窗 代辦客戶變更戶藉、學(xué)生轉(zhuǎn)學(xué)，水電費結(jié)算、郵件、報刊更新地址各種服務(wù)有近300項 利用搬家的客戶資料，建立信息網(wǎng)絡(luò)，精選幾百種商品，編成目錄，以低于商店的價格，供客戶訂購 定制“21世紀(jì)夢幻”的新穎搬場車。為了使搬家變成一件愉快的事，專門定制了長12米、寬2.7米、高3.8米的新穎搬場車，在的前部有上下兩層，下層駕駛室，上層是一間迷你型的豪華客廳可容納6個人，供客戶享用。 寺田千代現(xiàn)在已經(jīng)有40多家分公司，是日本有名的女企業(yè)家。,經(jīng)營模式的創(chuàng)新,麥當(dāng)勞模式 耐克（宜家）模式 戴爾模式汽 車旅館模式（1952年美國人威爾遜） 安利模式 亞瑪遜模式 商業(yè)另售模式：雜貨店、百貨公司、

24、連鎖店、專買店、一價店、超級市場、侖儲商店、 SHOPPING MALL,倉儲超市的創(chuàng)始人COSCO的CEO西內(nèi)格,科斯科是美國倉儲超市的先驅(qū)和佼佼者。1983年，西內(nèi)格在西雅圖創(chuàng)辦了科斯料倉儲超市連鎖公司。西內(nèi)格的運營策略很簡單，就是以最低的價格提供最好的商品。為此，他們?nèi)サ袅艘磺胁槐匾臇|西以降低成本。今年66歲的西內(nèi)格接待來訪者時，總會親自去大廳迎接客人到其辦公室。他從不讓秘書替他接電話，他的辦公室里沒有私人洗手間，他的辦公室家具也是已使用20多年的老古董。西內(nèi)格說：“我們是低成本公司，絕不能奢華?！痹谶^去5年里，科斯科的銷售額每年增長11.7%，而利潤每年增長了13.2%，是目前同類企

25、業(yè)效益最好的企業(yè)。,2 、戰(zhàn)略觀,戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)組織目標(biāo)所制定的帶有全局性、根本性的思路、決策、途徑、 方法及步驟。 戰(zhàn)略的價值隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而提高 正確的戰(zhàn)略是企業(yè)成功不可或缺的要素；制定適合市場變化和符合企業(yè)資源特點的戰(zhàn)略，是企業(yè)家的首要工作和職責(zé)。 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是短命的企業(yè)。 再好的戰(zhàn)略，沒有一套完整的實施計劃、方法，那等于沒有戰(zhàn)略。,沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略,薩姆沃爾頓（1918-1992）出身于美國俄克拉荷馬州的一個小鎮(zhèn)上的工人家庭到1962年開第一家沃瑪，2000年成為全球500強之第一銷售額1932億美元、利潤63億美元、員工124萬。 “9.11”事件后, 銷售額又上升15%。 戰(zhàn)略

26、思想： “真正低價，保證滿意 ” 。 1，市場細分化：避開城市，向小鎮(zhèn)（不足5萬人）發(fā)展 。 2，“低價銷售，保證滿意”，為顧客省每一分錢 。 3，83年創(chuàng)辦薩姆俱樂部。每個顧客只要花25美元即可成為會員，可 以批發(fā)價買大批品。俱樂部的銷售利潤僅5-7%，因此銷售額大增， 到90年代未俱樂部銷售100億美元。 4，繞過中間商直接向生產(chǎn)廣定貨，建立自已的分銷系統(tǒng)。 5，花費7億美元，建立衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。 6，與員工是合伙人的觀念工作一年以上以及每年工作滿一千小時的 員工，都有分享公司利潤的資格可以低于市價15%的價格購買 公司股票，減少商品損耗有獎。 7, 著力營造“尊重每個人”的企業(yè)核心文

27、化,Build Net的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,Build Net是美國最大的房地產(chǎn)建筑商，買它房子的客戶超過了1000萬。以前公司的利潤率在7%左右，后來由于經(jīng)濟不景氣下降至4%。該公司的研究部門發(fā)現(xiàn)一個標(biāo)淮的美國人一輩子買3次房，7次車，平均每處住15年。由于美國出售的新房都是全裝修，而且還包括家用電器，一個家庭在15年里需要維修用的各種另部件達平均4百個左右。家用設(shè)備一旦壞了，住戶往往找不到說明書或廠商，非常不便，而在美國維修的費用十分昂貴，利潤可達100%。 Build Net公司根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，做出了一個非常大膽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：把原先以開發(fā)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)為主。用優(yōu)質(zhì)材料和設(shè)備蓋好房子，以接近成本的價格

28、銷售給客戶，同時承諾：負責(zé)客戶以后一切房屋和設(shè)備的維修；客戶在下次買房時公司可以幫你賣掉舊房子及購買新房子。 Build Net實施這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后不盡提高了新房的市場占有率，而且其利潤水平提高到17%。,美國銥星公司破產(chǎn),概況：1987年起初銥星計劃，發(fā)射66顆低軋衛(wèi)星， 投資50多億美元。2000年3月18日宣告破產(chǎn)。 原因：1 、市場定位錯誤貴族科技，手機每個3000 多美元，通話費每分鐘一美元多。 2、無競爭力，由于高成本在同行中無優(yōu)勢可言。 3、決策匆促，營銷不配套供應(yīng)鏈折斷。 “錯誤的時間、錯誤的市場、投入了錯誤的產(chǎn)品”,美特斯邦威,美特斯邦威集團公司始建于1994年，目前在全國設(shè)有

29、專賣店900多家。 集團采取“虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路。1995年4月22日，第一家專賣店開設(shè)于溫州市 ，銷售額500萬元，到2006年零售額突破40億元 。形成年產(chǎn)系列休閑服2000多萬件（套） 在品牌形象提升上，公司運用品牌形象代言人、極具創(chuàng)意的品牌推廣公關(guān)活動和全方位品牌形象廣告投放，結(jié)合開設(shè)大型品牌形象店鋪的策略，迅速提升品牌知名度和美譽度； 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)上，建立并培育了一支具有國際水準(zhǔn)的設(shè)計師隊伍，與法國、意大利、香港等地的知名設(shè)計師開展長期合作，每年設(shè)計服裝新款式1000多種； 經(jīng)營上利用品牌效應(yīng)，吸引代理商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，并對專賣店實行包括物流配送、信息咨

30、詢、員工培訓(xùn)在內(nèi)的各種服務(wù)與管理，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險，共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏；實施忠誠客戶服務(wù)工程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量； 管理上實現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化，建立了管理、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的計算機終端聯(lián)網(wǎng)的“信息高速公路”，實現(xiàn)了資源共享和網(wǎng)絡(luò)化管理。,凱瑪特厄運循環(huán),凱瑪特在80年代和90年代早期，凱瑪特致力于多元化經(jīng)營，從經(jīng)營折扣店到收購Sports Authority，OfficeMax和Borders Bookstores等連鎖店的股權(quán)。到在90年代中期，新的董事會決定放棄這些商店，而在IT行業(yè)投巨資來改善凱瑪特的供應(yīng)鏈。這一戰(zhàn)持續(xù)了一段時間，直到新任首席執(zhí)行官康納威（Chuck Conaway）

31、上任后決定放棄。凱瑪特嘗試回到自己的專業(yè)領(lǐng)域百貨起市，與它的老對手沃爾瑪競爭,但凱瑪特已經(jīng)過幾次戰(zhàn)略折騰，已欲振乏力?？铝炙拐f“當(dāng)你觀察深陷危機之中的公司時，你會發(fā)現(xiàn)他們通常會采取大規(guī)模、虛張聲勢的一邊倒的行動，而非經(jīng)過深思熟慮的行動?！?IBM的市場-戰(zhàn)略-文化變化,1914年老沃森時期： 市場環(huán)境工運猛烈、銷售人員得不到信任 企業(yè)戰(zhàn)略技術(shù)的IBM 企業(yè)文化尊重個人、精益求精、服務(wù)客戶 1992年郭士納時期： 市場環(huán)境個人電腦崛起，UNIX興起打破了IBM的設(shè)備控制權(quán) 企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的IBM 企業(yè)文化力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神 2003年彭明盛時期： 市場環(huán)境市場出現(xiàn)了兩極分化，即要么走量化

32、、規(guī)模、效率之 路， 要么走不僅要使客戶滿意而且要幫助客戶成功之路，把與 客戶間的買賣關(guān)系變?yōu)殚L期穩(wěn)固的關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略隨需應(yīng)變的IBM 企業(yè)文化成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責(zé),柯達陷入困境,1880年，當(dāng)時還是銀行職員的喬治伊士曼開始利用自己發(fā)明的專利技術(shù)批量生產(chǎn)攝影干版，這就是伊士曼柯達公司的前身。目前柯達公司現(xiàn)在身陷重圍。一方面，富士公司（Fuji）等競爭對手蠶食著柯達公司最賺錢的普通膠卷業(yè)務(wù)。另一方面，數(shù)碼成像革命（即數(shù)字攝影）已經(jīng)深入人心。 在過去幾年中，公司出現(xiàn)了虧損。2001年柯達公司的股息是每股1.8美元(1997年股價到過94美元 )，雖然柯達在數(shù)碼相機市場所占的份額最近已經(jīng)躍居

33、榜首。但是柯達公司的數(shù)碼相機業(yè)務(wù)仍處于無利可圖的境地；購買柯達公司數(shù)碼相機的買主每增加一位，就意味著公司最賺錢的膠卷業(yè)務(wù)又少了一位客戶；要想獲得成功，柯達就得和索尼、佳能這樣的對手競爭。數(shù)字攝影的另一個問題是，數(shù)碼相機正在徹底改變?nèi)藗冋障嗟姆绞健Ｓ袀€故事，有位婦女經(jīng)常使用數(shù)碼相機。一天，她用原來的單鏡反光相機拍照。拍完一張照片后她的女兒在相機背后找來找去，她問媽媽照片在哪兒。媽媽回答說：“在這種相機里你看不到照片?！庇谑?，孩子問道：“那我們干嘛還用它？”,日本八佰伴破產(chǎn),概況：八佰伴是日本超市大廣，80年代它在海外就開了40余家大型超市，在它申請破產(chǎn)保護前夕,只剩26家負債13億美元。 原因：

34、 1 擴張過快，靠發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券籌售資金想 快速占領(lǐng)海外市場。2 沒有明確的市場定位，在海外先定位日僑，后 又轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)鼐用瘢?jīng)營模式落后，既不象百貨 店，又不象超市，造成經(jīng)營多變。3 管理人才跟不上。,3、市場觀,市場是企業(yè)一切活動的出發(fā)點和歸宿點 市場唯一不變的原則，就是它永遠在變，預(yù)測其變、適應(yīng)其變是企業(yè)家的責(zé)職 顧客第一是市場觀的核心，以顧客為導(dǎo)向是企業(yè)唯一正確的方向 明確誰是顧客？什么是顧客的價值？如何滿足顧客的需要？是企業(yè)命脈所在的三個問題 顧客的投訴是上帝的恩賜 只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的商品，沒有疲軟的市場；只有不好的企業(yè)，沒有不好的行業(yè) 全球化是未來市場的必

35、然趨勢，現(xiàn)代企業(yè)家必須要有全球觀 名牌是企業(yè)在市場上取勝的法寶 著眼于未來的市場，獨到的市場遠見,案例 Example,美國西雅圖有一家商譽卓著的服裝公司，以質(zhì)量上乘，價格中等著稱。這家公司曾經(jīng)碰到過這樣一件事：一位有點熟悉的中年女顧客，到他們公司指定要購買一套某款式XL尺碼的時裝。公司恰恰沒有這個尺碼。那位女顧客很失望，隨口講了一句：在前面的XX公司里到是有的。公司經(jīng)理聽到后就對這位女顧客說：“請你等一等，好嗎？”，在征得顧客同意后即離去，不久他拿著一套顧客要的服裝回到了公司，在衣服上還吊著XX公司的價格標(biāo)簽，并按自己公司的價格買給了顧客。原來這套衣服他是到XX公司買的，而XX是一家高級時裝

36、公司，售價要比自己的公司高出40%。此后這位女顧客成了他們公司的終生顧客，并且把這家公司介紹給了所有她認識的人。,麗茲卡爾頓的服務(wù)信條,為顧客做你所能做的任何事情； 隨時準(zhǔn)備放下手中的工作，去幫助顧客不管他在做什么或是哪個部門的； 無論誰接到顧客的投訴，都必須對此投訴負責(zé)，直到解決為止； 職員有當(dāng)場解決問題的權(quán)力，每個職員都可花2000美元來平息客人的不滿；如果顧客需要，允許職員暫時離開自己的工作崗位； 只要可能，就應(yīng)該用客人的名字來稱呼； 在電話鈴響三聲之內(nèi)，必須“微笑地”接電話，要用禮貌的語言； 在店內(nèi)有客人問路，被向的職員必須帶領(lǐng)他（她）到目的地； 對有特殊需要的顧客，除了必須滿足外，而

37、且一定要記錄，當(dāng)這位顧客再次入住任何卡爾頓飯店時，必須主動詢問客人是否還需要同樣的需要； 座右銘：“我們服務(wù)，但我們不是傭人”；“我們是為女士和先生服務(wù)的女士和先生”。,為顧客著想,諾頓百貨在營業(yè)高峰時段，公司員工(包括總經(jīng)理)上下樓梯不乘電梯。 武漢市鄱陽街有一座1917年修建的6層洋樓，叫“景明樓”。1997年該樓管理部門收到了一封來自英國的信，發(fā)信者是英國的一家設(shè)計事務(wù)所，信的內(nèi)容是：景明樓為本所1917年設(shè)計，使用期限為80年，現(xiàn)已期滿，敬請業(yè)主注意。 一位中國游客在意大利某名牌鞋店買皮鞋，他所要的款式最合腳的尺碼買完了，結(jié)果選了一雙小半號的，但有點緊，心想皮鞋穿穿會松的，就要掏錢買。

38、可售貨員卻拒絕買繪他，理由是顧客試穿時的表情不對勁，“我不能將顧客買了后會后悔的鞋子賣出去”。,尤伯羅斯的成功,尤伯羅斯1984年杉磯奧運會組委會的主任，他成功地組織并領(lǐng)導(dǎo)了那次國際體育盛會。他首次使這項給主辦國造成巨大經(jīng)濟負擔(dān)的活動，產(chǎn)生了2.25億美元贏利，成為世界名人。 在“節(jié)流” 和“開源”方面，主要有： 他不象前幾屆奧運會花巨資建大批新的體育場館，而是盡 可能利用已有的運動場所。 不花費巨資去建供各國運動員下榻的豪華奧運村，而是利 用了該市三所大學(xué)的學(xué)生宿舍。 必須新建一個游泳池，尤伯羅斯以允許在指定場地營業(yè)和 做廣告為條件，說通了當(dāng)?shù)氐摹胞湲?dāng)勞”連鎖快餐店，出資 400萬美元興建了

39、一座豪華壯觀的露天游泳池。 必須新建一個自行車賽場，尤伯羅斯以同樣的條件，將這 一“任務(wù)”交給了當(dāng)?shù)氐摹?-11”商店。,在“開源”方面 他慎重地選擇了30家“贊助商”，這些廠商出資1億1千7百萬美元。 他找來了50家供應(yīng)商，從雜貨店到廢品處理公司一應(yīng)俱全。這些供應(yīng)商每家至少需捐助400萬美元。當(dāng)柯達公司認為奧運會理應(yīng)購買它的照相器材，而又埋怨400萬美元的贊助費太昂貴時，尤伯羅斯果斷地將這一權(quán)力出售給了日本的富士公司。 讓美國的三大電視網(wǎng)相互爭奪奧運會的獨家播映權(quán)。他的顧問們原來估計最多只能要價1億5千萬美元，而尤伯羅斯用“吊起來賣”，采取“只出價一次”的競賽投標(biāo)方法，結(jié)果美國廣播公司花了2

40、億2千5百萬美元采取得了播映權(quán)。 尤伯羅斯采取的最令人驚、贊賞的措施是：他想出了火炬?zhèn)鬟f接力權(quán)的辦法。在美國從東到西全程15000公里，火炬?zhèn)鬟f接力權(quán)以每公里300美元出售。只要你愿意參加一公里路程的跑步，并捐出300美金，便可成為奧運會火炬接力的成員。這個主張不僅激起了美國人民的愛國心和自豪感，而且創(chuàng)造了1090萬美元的凈收益。 尤伯羅斯想到和采取的另一高招是：他還決定在奧運會結(jié)束后，拍賣授獎臺、旗桿、體育館軟墊、打字機等奧運會用品，甚至把這一屆奧運會的標(biāo)志山鷹，也作為一種商標(biāo)專利廣泛出售。,產(chǎn)品+概念,一個產(chǎn)品，加上一個概念，可以收到事半功倍之功效。 曲阜大曲質(zhì)量上好，但銷售不佳，后來有人

41、提出必須提高產(chǎn)品的文化品位，把曲阜大曲改名為孔府家酒，這一改效果奇佳。為了打開北京市場，他們曾采取過一種銷售策略：派出一組銷售人員到北京，向酒商推銷自己的產(chǎn)品，但收效甚微。于是他們同北京研究孔子的學(xué)術(shù)機構(gòu)策劃召開一次孔子學(xué)術(shù)研討會，會議期間有幾次聚歺和宴會。銷售人員便分別在北京的幾個大飯店預(yù)訂酒席，但指明一定要喝“孔府家酒”。但當(dāng)時北京根本買不到“孔府家酒”。幾家飯店的采購人員到酒商那里指定要“孔府家酒”，于是酒商們馬上給“孔府家酒”下定單進貨。從此開啟了“孔府家酒”在北京的市場。 “昂立1號”剛進入市場時，只強調(diào)它有助于改善腸胃功能的作用，銷售并不理，后來市場策劃人員給它加上了“清除體內(nèi)垃圾

42、”功能的概念，也即給產(chǎn)品以新的定位，大大提高了其價值。,全球十大最有價值的品牌,名牌與品牌,（1）知名度。名牌是著名品牌，因此知名度高，為廣大消費者所認識和熟悉，記憶深刻，大名牌更是具有很高的知名度。普通品牌一般知名度不高。 （2）信譽度和美譽度。名牌不僅知名度高，而且信譽好，美譽度高。在消費者心目中有美好的形象。普通品牌的信譽度和美譽度一般都比名牌要低。 （3）創(chuàng)新度。名牌要能適應(yīng)時代的變化和科技的進步，不斷地進行創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備創(chuàng)新、材料創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新以及組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等等。普通品牌一般來說不如名牌的創(chuàng)新度高。 （4）市場占有率。名牌必須具有很高的市場占有率，在同類產(chǎn)

43、品市場上占據(jù)很大的市場份額，甚至舉足輕重。沒有形成規(guī)模，也不能成為名牌。普通品牌一般來說，其規(guī)模較小，市場占有率低，在同類產(chǎn)品中影響也不大。 （5）文化品位。名牌一般具有很高的文化品位，凝結(jié)了優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)和現(xiàn)代文化精華，一般品牌在文化品位上也低于名牌。,4、競爭觀,競爭是企業(yè)生存的客觀環(huán)境，遵循優(yōu)勝劣汰的原則。 企業(yè)競爭力的強弱與企業(yè)的規(guī)模一定不成正比，它取決于企業(yè)的核心競爭力，而企業(yè)的創(chuàng)新能力則是核心競爭力的核心。因此企業(yè)競爭歸根潔底是企業(yè)家精神與才能的競爭。 最重要的競爭不僅僅是戰(zhàn)勝對手，而是戰(zhàn)勝自己。 新經(jīng)濟時代的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、價格競爭、服務(wù)競爭，上升到品牌競爭、模式競爭、企業(yè)文

44、化競爭、速度的競爭、創(chuàng)新的競爭、觀念競爭。 制訂行業(yè)（產(chǎn)品）標(biāo)準(zhǔn)的壟斷是最可怕的競爭。 不存在永遠的競爭優(yōu)勢或劣勢，它是暫時的、相對的、變化著的。企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢就是,具備你比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快更好的能力。 “企業(yè)宗旨的是創(chuàng)造價值而不是利潤” 成功是失敗之母。,什么是企業(yè)的競爭力？,企業(yè)競爭力即超過對手的資源和能力，企業(yè)爭競力可分為三級： 一般競爭力包括： 規(guī)模、產(chǎn)品、資金、設(shè)備、行銷網(wǎng)絡(luò)、 價格、質(zhì)量、服務(wù) 優(yōu)勢競爭力包括： 品牌、地理位置、管理效率、商業(yè) 信譽、信息渠道，掌握制訂產(chǎn)品或行業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力、商業(yè)（經(jīng)營）模式、特殊 的政治資源、人力資源、特有的先進商 業(yè)模式 核心競爭力

45、包括： 形成優(yōu)勢競爭力的機制、快速適市場的 應(yīng)變能力、富有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)團隊、卓 越的組織學(xué)習(xí)力、優(yōu)良的企業(yè)文化,什么是企業(yè)的競爭力？-蘭德公司觀點,企業(yè)競爭力可以分為三個層面： 產(chǎn)品層，包括產(chǎn)品種類和質(zhì)量、企業(yè)的服務(wù)、成本控制、營銷、研發(fā)能力等等 制度層，包括各種經(jīng)營要素組成的企業(yè)結(jié)構(gòu)平臺、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、資源關(guān)系、企業(yè)運行機制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等等 核心層，包括以企業(yè)理念、企業(yè)文化、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、企業(yè)的創(chuàng)新能力及長遠的全球化發(fā)展目標(biāo)等,核心業(yè)務(wù)與競爭力,核心業(yè)務(wù)就是直接影響企業(yè)業(yè)績、提供現(xiàn)金流，維持企業(yè)存在的主要業(yè)務(wù)。它有三個層次： 第一層-現(xiàn)有業(yè)務(wù) 它是企業(yè)今天的生存和繁

46、榮的保障，其 目的是賺今天的錢，也就是做現(xiàn)金流。 第二層增長業(yè)務(wù) 正在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長性，有 代替第一層業(yè)務(wù)的潛力，并將最終代替第一層業(yè)務(wù)；目 的是要回答明天的錢如何獲得。 第三層種子業(yè)務(wù) 所以需要精心選擇，重點培育，有點類 似于風(fēng)險投資的業(yè)務(wù)，目的是準(zhǔn)備好未來的種子 。 當(dāng)所有的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求都是針對第一層面業(yè)務(wù)時，就有可能出現(xiàn)第一層面的人做第二層面業(yè)務(wù)時，不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說第三層面了。,可持續(xù)發(fā)展與核心競爭力,核心競爭力是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，所有發(fā)展只有建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，才有持續(xù)的可能。沒有核心競爭力，那就只是掙錢，跟持續(xù)發(fā)展無關(guān)。 進入一個新的產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型還是

47、賺錢？這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點所在。如果不是基于未來，那么企業(yè)今天賺多少錢都毫無意義。一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么它很危險。 因為核心競爭力是團體中根深蒂固的一系列的技能、知識和經(jīng)驗的組合，憑這種能力企業(yè)才能獲得一流水平的表現(xiàn)。但這種能力在企業(yè)里面要成為一種集體性的“根”，是很難的，通常一般的企業(yè)沒有核心競爭力。,核心競爭力與一般競爭力的區(qū)別,核心競爭力（核心能力、核心專長）：不是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、營銷、制造、服務(wù)等某一二個環(huán)節(jié)上，明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。而是指造就這種獨特能力的根本原因。它與一般競爭力的主要區(qū)別是： 局部優(yōu)勢性：是在價值鏈某

48、些環(huán)節(jié)明顯優(yōu)于競爭對手，而不是在每個環(huán)節(jié)上都優(yōu)于對于。但在整體性及綜合效率上具有特別的優(yōu)勢。 顯著增值性：能夠顯著地實現(xiàn)客戶的價值，能為企業(yè)帶來超過平均水平的價值。 延展性：不僅能滿足客戶當(dāng)前的需要，而且能滿足客戶潛在的需要。 獨特性：是企業(yè)特有的、難以被別人模仿的、具有較大的領(lǐng)先性和超前性資源。 長效性：能為企業(yè)帶來長期的優(yōu)勢。,核心競爭力與機會競爭力,機會競爭力：指企業(yè)通過對某種市場機會的把握而迅速獲得的、具有較強獲利能力的、較短暫的相對優(yōu)勢。它有三大特性：1風(fēng)險性 2獲利性 3時限性 史玉柱的特健生物的廣告、商務(wù)通的概念、海爾的服務(wù) 這類競爭力常常表現(xiàn)為某種相對突出的營銷技巧。 核心競爭

49、力：核心競爭力不是某種企業(yè)行為或者某些行為的集合，而是這些行為之所以產(chǎn)生的機制及深層次資源。不斷推出新產(chǎn)品不是核心競爭力，而導(dǎo)致不斷推出新產(chǎn)品的機制及能力才是核心競爭力直接產(chǎn)生市場競爭力(包的企業(yè)行為只是核心競爭力的外在表現(xiàn)形式。,核心能力的培育,1、全面梳理一遍自己已經(jīng)擁有或可能擁有的能力與資源。 2、從中識別出核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢競爭力與專長，從中識別出最有價值的能力，使之成為核心能力或核心能力的生長因子。 3、在確定核心能力后，圍繞核心能力的培植和應(yīng)用，全面重建公司戰(zhàn)略。 4、依照核心能力和公司戰(zhàn)略的要求，來對資源進行重新配置。強化、增加、激活、改進、購入與核心能力的形成及利用相關(guān)的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)

50、，出售、剝離、萎縮與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)。 5、最后形成這樣的良性循環(huán)：從企業(yè)的核心能力中衍生出良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，而良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)反過來培育和鞏固企業(yè)的核心能力,專業(yè)化與多元化,中國很多企業(yè)由于沒有核心能力，甚至沒有基本的戰(zhàn)略思維。公司決策受投資熱點轉(zhuǎn)換的影響很大。在專業(yè)化都還沒有完成之前，就盲目進行多元化，動不動就宣稱要發(fā)展幾大支柱產(chǎn)業(yè)。事實上，中國企業(yè)普遍資源規(guī)模偏小，即便是傾其所有資源，也不足以展開在一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里的競爭，遑論發(fā)展幾大支柱產(chǎn)業(yè)？現(xiàn)成的管理學(xué)結(jié)論已經(jīng)告訴我們，不相關(guān)多元化的企業(yè)很少獲得成功。然而為數(shù)不少的中國企業(yè)實際上就是處在不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之中

51、，或者正在走向不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。 由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)各項業(yè)務(wù)及資產(chǎn)之間缺乏技術(shù)經(jīng)濟上的自然聯(lián)系，也就不存在戰(zhàn)略上和管理上的協(xié)同效應(yīng)，必然形成各個業(yè)務(wù)單位“各自為戰(zhàn)、各顯神通”的局面。這是企業(yè)出現(xiàn)各種管理“老大難”問題和經(jīng)營隱患的重大誘因.,可持續(xù)發(fā)展的結(jié)論,1. 如果遠景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)鏈、核心業(yè)務(wù)、核心競爭能力不匹配，那么持續(xù)發(fā)展將是不可能的。 2. 如果三層業(yè)務(wù)鏈不納入平衡管理的軌道，那么持續(xù)的繁榮也將不可能。 3. 如果不集中力量在核心業(yè)務(wù)上形成比較競爭優(yōu)勢，而是到處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤的危機。 4. 如果核心業(yè)務(wù)不能從三維（產(chǎn)品、地

52、域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機。 5. 如果業(yè)務(wù)擴張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能。 6. 如果目前的繁榮不是建立內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業(yè)的衰亡之日。,對手是什么？,對手是競爭的要素，沒有對手便沒有競爭 對手是推動企業(yè)前進的動力 選對了對手，等于找到了一位免費的教練 對手的衰敗，不一定就是自己的強盛 強大的對手不是無懈可擊 尊重對手就是尊重自己，尊重自己的行業(yè) 華盛頓郵報與華盛頓明星新聞扳 陜西金花集團付總對三株的批判“十天十地：”聲勢驚天動地，廣告鋪天蓋地，分公司漫天遍地，市場昏天黑地，經(jīng)理花天酒地，資金哭天哭地，經(jīng)

53、濟缺天少地，職工怨天怨地，垮臺同行歡天喜地，還市場經(jīng)濟藍天綠地,標(biāo)準(zhǔn)的力量,標(biāo)準(zhǔn)的力量是無窮的，也是被最聰明的企業(yè)家所看重的。（Sony與松下的錄象機制式之爭、IBM與蘋果的PC標(biāo)準(zhǔn)之爭、微軟與網(wǎng)景的瀏覽器之爭，都是規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的競爭，誰掌握了這個標(biāo)準(zhǔn)，誰就擁有未來。） 規(guī)則之所以重要，就在于它約束了人們怎么做事 ，更重要的是約束了競爭對手：你能這樣做，不能那樣做，它教人“怎么做”及“誰來做” 。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)成果的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。 由賣產(chǎn)品到賣技術(shù)、賣服務(wù)，再到賣規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)，這是美國人最精通的東西。也是他們孜孜以求的最高競爭境界。 規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的制訂權(quán)不是一成不變的,5人才觀,人才是企業(yè)最寶貴的

54、資源，尤其在知識經(jīng)濟社會人才的作用更加突出。 一切競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)是如此，國家也是如此。 人人是人才人才就在眼前的“大人才觀” 人才管理包括：選才（準(zhǔn)確）、用才（得當(dāng)）、育才（舍得）、留才（用心），這四個環(huán)節(jié)不可或缺。 唐太宗李世民：“若盡看人之短，天下無可用之人；若善看人之長，世上無不可用之人” 愛才是留才的前提，留住人才的關(guān)鍵在于留住人才的心，因此使人才心情舒暢比物質(zhì)待遇更重要。 你有多大的胸懷，決定你能留住多少人才；你有多大的魅力，決定你能吸引多少人才 培訓(xùn)是回報率最高的投資，企業(yè)家應(yīng)該成為培訓(xùn)大師。,6 企業(yè)文化觀,于光遠的觀點,國家富強靠經(jīng)濟， 經(jīng)濟繁榮靠企業(yè)， 企業(yè)興

55、旺靠管理， 管理關(guān)鍵在文化。,彼德斯的觀點,“企業(yè)經(jīng)營中居第一位的并不是嚴(yán)格的規(guī)章制度，更不是計算機等任何一種管理工具、方法，而是企業(yè)文化?！?“企業(yè)文化的控制力愈強，員工自治程度就愈高”。,企業(yè)文化的價值,財富雜志評論員文章指出，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團體協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵和創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。,什么是文化？,“文化” 一詞源于拉丁語；“文化”的定義可分為廣義和狹義。 廣義的

56、文化 指人類在實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精 神財富，它包括三方面內(nèi)容： 1.器物性文化 指一切人類制作物品，如金字塔、長城、航天飛機 2.制度性文化 指人類生活中形成的行為規(guī)范，如法律、法規(guī)、道德、 風(fēng)俗、習(xí)慣； 3.觀念性文化 指意識形態(tài)，如哲學(xué)、宗教、價值觀、藝術(shù)、科學(xué)等。 狹義的文化 是指相對物質(zhì)而言的所有人類的精神性財 富的總和。 文化的內(nèi)涵 是指特定人群當(dāng)下普遍自覺的觀念和行為 方式的系統(tǒng) 文化的外延 包括語言、思維方式、價值觀、理念、道德 標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)俗、作風(fēng)、形象,文化的作用,文化決定社會的生活形態(tài) 文化對人而言如同魚兒與水 文化是一只無形的籠子 文化象一付摘不掉的帶有色彩的眼鏡

57、人的一切思想、行為無不受到文化的制約，文化影響和決定人的行為。,文 化 案 例,有三個姑娘在海灘上玩，她們分別來自美國、日本、中國。她們?nèi)硕碱^戴草帽，身穿短裙。一陣大風(fēng)吹來，她們?nèi)说姆磻?yīng)各不相同： 美國女孩兩手抓住草帽； 日本女孩雙手捂住裙子； 中國女孩一手抓住草帽，一手捂住裙子。,文化差異,情景：某大公司要招聘10名員工，經(jīng)過面試，從300個應(yīng)聘者中選出了10位佼佼者。有一位應(yīng)聘者未能入選，十分沮喪，想要自殺。正在此時，招聘公司突然通知他：由于公司電腦出了故障，把他的名字搞錯了，原來他應(yīng)是錄取的。現(xiàn)假設(shè)將這個情景放在五個不同的國家和地區(qū)。 日本：水原知道自己未被錄取痛不欲生，準(zhǔn)備切腹自殺

58、，幸而被家人發(fā)現(xiàn)，沒有死成。此時，突然傳來消息說，他被公司錄用了，水原欣喜若狂。在水原上班后，公司知道了他曾要自殺的事，沒幾天公司找了個理由將他辭退了。真正的原因是公司老板認為：如此小的挫折都承受不了，這樣的人是成不了大事的。 美國：湯米知道自己未被錄取痛不欲生，準(zhǔn)備舉槍自盡，幸而被家人發(fā)現(xiàn)，沒有死成。這事被地方小報知道了，當(dāng)新聞登了出來。就在此事見報的第二天，突然傳來消息他被公司錄用了，湯米和家人欣喜若狂，在他還未去報到時就接到了許多律師的電話，鼓勵湯來到法院去告這家公司，打贏了官司可以得到巨額的精神賠償費。,德國：柯恩知道自己未被錄取痛不欲生，跳河自盡，幸而被路人救起，沒有死成。他回家后突

59、然接到消息，被公司錄用了，柯恩欣喜若狂，準(zhǔn)備去公司報到，可是柯恩的父母卻堅決反對自己的兒子進這家公司，理由是：這家公司的管理如此混亂、差一點弄出人命，兒子進這家公司工作，對他的成長毫無益處。 中國：志偉知道自己未被錄取痛不欲生，打算懸梁自盡，幸而被家人發(fā)現(xiàn)，沒有死成。此時公司的領(lǐng)導(dǎo)突然來到志偉家里，告知由于電腦出了差錯,名字搞錯了，現(xiàn)在特地來糾正并當(dāng)面道歉。第二天志偉的父母陪志偉一起去公司，到了總經(jīng)理辦公室，見到了總經(jīng)理后，志偉雙親含淚對總經(jīng)理說：“多虧您救了我的兒子，我們家世世代代感謝您的大恩大德”。 臺灣：俊杰知道自己未被錄取痛不欲生，要撞墻自殺，幸而被家人拉住，沒有死成。第二天又突然傳來消息他被公司錄用了，俊杰欣喜若狂，后來此事被媒體知道了,并大幅報導(dǎo)。于是俊杰被邀請參加各種電視采訪，輿論熱烈討論電腦為何會出差錯，此事后面是否有黑幕或官商勾結(jié)，在野黨更進一步引發(fā)出“x x下臺，以示負責(zé)”的呼聲。至于俊杰是否上班，則無人關(guān)心。,企業(yè)文化的定義,企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中所形成的獨特的并貫串在全部經(jīng)營管理過程中的企業(yè)宗旨、價值取向、經(jīng)營理念、道德規(guī)范、精神風(fēng)貌、行為準(zhǔn)則、作風(fēng)風(fēng)氣習(xí)俗及形象