人力資源管理規(guī)劃案例——飛龍集團的失敗

1、人力資源管理規(guī)劃案例飛龍集團的失敗人力資源管理規(guī)劃案例案例分析飛龍集團的失敗1990 年 10 月, 飛龍集團只就是一個注冊資金只有75 萬元 , 員工幾十人的小企業(yè) , 而 1991 年實現(xiàn)利潤 400 萬元 ,1992 年實現(xiàn)利潤 6000 萬元 ,1993 年與 1994 年都超過 2 億元。短短幾年 , 飛龍集團可謂飛黃騰達 , “牛氣”沖天。但自 1995 年 6 月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團進入休整 , 然后便不見蹤跡了。這就是為什么？ 1997 年 6 月, 消失兩年的姜偉突然從地下 “鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗就是人才管理的失誤。飛龍集團除 1992 年向

2、社會嚴(yán)格招聘營銷人才外, 從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員、憑人情招收人員, 甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象, 而且持續(xù) 3 年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司 , 外人或許難以想象 , 公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu), 竟沒有一個完整地選擇與培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低, 人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993 年開始 , 飛龍集團在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下, 盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才 , 并且安插在企業(yè)所有部門與機構(gòu) , 造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一 , 導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理 , 嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。 1993 年 3

3、月, 一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司 , 營銷中心一度陷入混亂。這樣一來 , 實際上就造成了無法管理與不管理。問題 : 請問主要就是什么原因?qū)е铝孙w龍集團的失??？( 用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。 )飛龍集團失敗案例分析一、案例簡析飛龍集團就是有一個小企業(yè)發(fā)展到集團公司的, 但在這發(fā)展的過程中 , 飛龍集團除 1992 年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外, 從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員、憑人情招收人員, 甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不人力資源管理規(guī)劃案例飛龍集團的失敗正常的招收人員的現(xiàn)象。公司沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu) , 也沒有一個完整地選擇與培養(yǎng)人才的規(guī)章

4、, 人員素質(zhì)的偏低 , 人才結(jié)構(gòu)不合理 , 致使在發(fā)展迅速的情況下 , 突然消失的結(jié)果。二、失敗的原因從案例可瞧出飛龍集團失敗的主要原因就是:1、沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃, 沒有將組織的經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略作為制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)。2、缺乏招聘規(guī)劃 , 也沒有完整地選擇與培養(yǎng)人才的規(guī)章。3、招聘程序不規(guī)范 , 缺乏科學(xué)習(xí)性的篩選與錄用, 而出現(xiàn)隨機招收人員、憑人情招收人員 , 甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象。4、人才機制沒有市場化 , 沒有通過各種招聘渠道 , 到人才市場選拔適合企業(yè)發(fā)展的人才。5、單一的人才結(jié)構(gòu) , 盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才 , 并且安插在企業(yè)所有部

5、門與機構(gòu) , 造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一 , 導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理 , 嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。市場經(jīng)濟的本質(zhì)就是人才的競爭。總的來說飛龍集團的失敗 , 就是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤 , 這也就是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi) , 將會碰到的一個“致命的問題”。三、解決問題的建議為了解決這一“致命問題” , 我們認(rèn)為 , 企業(yè)在選人、用人的過程中 , 至少應(yīng)做好以下幾個方面的工作 :1、制定與公司相適應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。 即根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略 , 在人力資源的吸收、發(fā)展、使用、保留、激勵等方面進行長期規(guī)劃 , 有步驟、有計劃地開展人力資源管理活動 , 組織就能吸引并

6、保證有一支與發(fā)展戰(zhàn)略匹配的員工隊伍 , 就能使員工隊伍具備實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必備的能力。 就不會出現(xiàn)飛龍集團的營銷中心主任離開公司 , 營銷中心就一度陷入混亂 , 造成了無法管理與不管理的情況。人力資源管理規(guī)劃案例飛龍集團的失敗2、根據(jù)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 , 制定科學(xué)合理的人才結(jié)構(gòu) , 做好企業(yè)的定員管理。即企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下 , 為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行 , 按一定素質(zhì)要求 , 對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。 這就不會出現(xiàn)案例中因盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才 , 并且安插在企業(yè)所有部門與機構(gòu) , 造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一 , 導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理 , 阻礙企業(yè)

7、的發(fā)展的現(xiàn)象。3、企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念 , 確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場競爭就是殘酷的 , 只有擁有優(yōu)秀人才時 , 才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。 為了求得優(yōu)秀人才 , 樹立一種 “能者上 , 平者讓 , 庸者下” 的觀念 就是十分必要的。 而不應(yīng)出現(xiàn)隨機招收人員、 憑人情招收人員 , 甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象。一般說來 , 公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位 , 并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn) : 任人為賢。不能因為認(rèn)識某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事 , 要做到唯才就是用。一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能 , 使得真正有才之人盡顯其能 , 達到提高

8、效率的目的。嚴(yán)格選拔 , 加強培訓(xùn)。在選拔人員時 , 從多角度多側(cè)面選出具有真才實學(xué)的人 , 同時對每一位員工加強職業(yè)培訓(xùn) , 不斷提高業(yè)務(wù)水平。增強后備 , 面向未來。4、制定科學(xué)合理的招聘規(guī)劃 , 把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。 制定詳細(xì)的招聘方案 , 應(yīng)包括以下幾個階段 :準(zhǔn)備階段 : 劃分不同的崗位 , 確定不同崗位的不同要求 ; 對崗位性質(zhì)、工作特征進行分析 ; 提出招聘策略。實施階段 : 招募選擇適合的招聘渠道發(fā)布招聘信息 , 吸引合格的招聘者。篩選根據(jù)簡歷或者申請表初步篩選 , 組織面試、情景模擬等選拔方法進行精選。錄用作出錄用決策。評估階段 : 數(shù)量評估 , 成本效益評估等 , 為以后工作提供工作經(jīng)驗。最終做到人盡其才 , 人崗匹配 , 每個位置配置合適的人。5、作為主管人力資源招聘工作的人員, 應(yīng)