《卓有成效的管理者》讀書筆記

1、卓有成效的管理者讀書筆記在卓有成效的管理者一書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認(rèn)為：一個(gè)重視貢獻(xiàn),為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。在卓有成效的管理者這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學(xué)會的。卓有成效也是必須學(xué)會的。如此，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。本書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個(gè)特征：1、重視

2、目標(biāo)和績效；只做正確的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時(shí)間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵(lì)他人做出自己的貢獻(xiàn)？他的目標(biāo)在于提高整體的績效。4、在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個(gè)關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最

3、有能力的人也有弱點(diǎn)。他關(guān)心的是一個(gè)人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。5、他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。6、他只做有效的決策。它的目錄分為8個(gè)章節(jié)，分別是：第1章有效性是可以學(xué)會的，第2章認(rèn)識自己的時(shí)間，第3章我能貢獻(xiàn)什么？第4章如何發(fā)揮人的長處，第5章有效的工作次序，第6章決策的方法，第7章如何做有效的決策，第8章結(jié)論：卓有成效是必須學(xué)會的。第1章有效性是可以學(xué)會的：從把事情做到到做對的事情。知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能

4、有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。其中有這么一個(gè)例子：記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個(gè)人自己決定?！蔽覀儾荒芤杂袥]有下屬來判斷是不

5、是管理者，衡量工作要看其結(jié)果。在一家機(jī)構(gòu)中，一位市場研究員也許有200位下屬，而別一家競爭企業(yè)里的市場研究員也許只有一個(gè)秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻(xiàn)來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。有200位下屬，當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)比只有一個(gè)秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)一定更大。在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說企業(yè)內(nèi)部的“利潤中心”，其實(shí)是客氣的稱呼而已，實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。一個(gè)組織要產(chǎn)生一項(xiàng)既定成果，其工作量越少，表示成績越好。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項(xiàng)工業(yè)技術(shù)的失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接

6、近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一點(diǎn)，我們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識到。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。即然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實(shí)踐不可。今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業(yè)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的缺點(diǎn)之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。一位會計(jì)當(dāng)然不一定需要鉆研人際關(guān)系

7、，一位工程師當(dāng)然不一定要鉆研如何促銷產(chǎn)品；可是他們至少應(yīng)該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)計(jì)那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么？我們選擇人才的時(shí)候，并不要求他們要通才，知識淵博，才華橫溢，那是不現(xiàn)實(shí)的，我們將會選擇在某一領(lǐng)域有一技之長的人才，并且認(rèn)他能夠在這個(gè)領(lǐng)域里充分發(fā)揮。成為一個(gè)卓有成效的管理者所應(yīng)養(yǎng)成的習(xí)慣：1、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。2、有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出

8、什么成果？” 3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總

9、是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。第2章掌握自己的時(shí)間：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。那么如何將零星的時(shí)間集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段？以下三步驟可實(shí)現(xiàn)：一、記錄時(shí)間。二、管理時(shí)間。三、統(tǒng)一安排時(shí)間。時(shí)間對管理者的壓力：每一位管理者的時(shí)間都是很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來

10、與其他人共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費(fèi)時(shí)。作為管理者還得勻出時(shí)間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌冃Э裳浴Ｗ鳛楣芾碚咧荒茏约褐贫üぷ鞣较?，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，而且他不但需要占用他上級的時(shí)間，也同樣需要占用他周圍同事的時(shí)間。在大型的組織中，如果職員績效表現(xiàn)不錯(cuò)，往往是因?yàn)樵摻M織的高級主管能定期地抽出時(shí)間來與他們進(jìn)行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，

11、對你的工作應(yīng)該了解些什么？你對我們這個(gè)組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機(jī)會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機(jī)？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需要與機(jī)會。當(dāng)然這樣的交流也是非常費(fèi)時(shí)間的。如何診斷自己的時(shí)間：第一步：記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情形。第二步：系統(tǒng)的時(shí)間管理。消除浪費(fèi)時(shí)間的活動：第一點(diǎn)：找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素；第二點(diǎn)：人員過多，也常常造成時(shí)間浪費(fèi)。第三點(diǎn)：組織不健全。第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯?？偨y(tǒng)的機(jī)要顧問霍普金斯先生就是一個(gè)實(shí)例?；羝战鹚巩?dāng)年體衰力竭，舉步

12、維艱，每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)。因此，他不能不把一切事務(wù)撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國政府無人能出其右。當(dāng)然霍普金斯只是一個(gè)特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間”，真正是他自己的時(shí)間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時(shí)間，便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。一切卓有成效的管理者都懂得：對時(shí)間的控制與管理不能一

13、勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。第3章我能貢獻(xiàn)什么：管理者的有效性表現(xiàn)在以下四方面：1、自己的工作，包括工作內(nèi)容 、工作水準(zhǔn)及其影響；2、自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬；3、各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會議或報(bào)告等；4、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐φ麄€(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。 這章中有這么一

14、個(gè)例子：美國某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個(gè)盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。直到有一天，一位新經(jīng)理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻(xiàn)？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部 經(jīng)常與各大公司的高級財(cái)務(wù)主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然，以代理部本身來說，其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以后，本來只是一個(gè)文件處理性質(zhì)的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。有效的會議是由這么幾個(gè)部分組成的：會議開始，說明主題，期望結(jié)果，聽取重要發(fā)言，共同討論

15、，結(jié)合主題，得出結(jié)論，會議結(jié)束。第4章如何發(fā)揮人的長處：其中有許多例子說明如何發(fā)揮人的長處。李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計(jì)劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來時(shí)，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據(jù)說當(dāng)時(shí)李將軍不禁一時(shí)愕然，無以為答，好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅。 一些知名的消費(fèi)品生產(chǎn)廠家經(jīng)驗(yàn)說明，設(shè)置一個(gè)攬全部營銷業(yè)務(wù)的職位，根本是行不通的

16、。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力如何有效推動“人”。這就要求做這項(xiàng)工作的人有各種不同的性格特點(diǎn)。這樣的人，在世上很難找到的。一個(gè)職位如果前后兩、三人都擔(dān)任失敗，這個(gè)職位肯定需重新設(shè)置。在今天的跨國大企業(yè)中，設(shè)置了專營國際業(yè)務(wù)的副總裁職位。起初，這一職職位也許還能找到理想人選，但是等到國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長到相當(dāng)程度，也許是成長到總公司產(chǎn)銷總額1/5以上時(shí)，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個(gè)問題，不是應(yīng)按產(chǎn)品類別來調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應(yīng)按市場的社會和經(jīng)濟(jì)背景來調(diào)整組織。例如：國際

17、部副總裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達(dá)國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達(dá)國家的業(yè)務(wù)。一些化學(xué)工業(yè)公司走的就是這條路。提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點(diǎn)。任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。第5章要事優(yōu)先：任何一位企業(yè)主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天的過時(shí)產(chǎn)

18、品，浪費(fèi)自己的主要智囊人物的時(shí)間，也扼殺了明天的產(chǎn)品？有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。當(dāng)然，有人會想到另聘新人來負(fù)責(zé)新工作，但這太冒險(xiǎn)了。任何一個(gè)組織都必須時(shí)時(shí)注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風(fēng)險(xiǎn)最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規(guī)或目標(biāo)明確的職位上。有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事-集中他們本人的時(shí)間和精力，以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力。他們堅(jiān)持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。要想集中精力，全神

19、貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。第6章決策的要素：卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況需要做決策 。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。這就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可以地接近工作層面，必須力求簡單。羅斯?？偨y(tǒng)的故事：1

20、933年羅斯?？偨y(tǒng)當(dāng)初在競選活動中提出的口號是“經(jīng)濟(jì)復(fù)興”。他擬證了一套經(jīng)濟(jì)復(fù)興計(jì)劃，原是以1933年時(shí)美國財(cái)政的保守政策和預(yù)算平衡為基礎(chǔ)?？墒遣磺稍诹_斯福總統(tǒng)接任之前，美國經(jīng)濟(jì)幾乎整個(gè)要垮了。當(dāng)然，發(fā)生了這種變化，羅斯福的經(jīng)濟(jì)政策也許在經(jīng)濟(jì)上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。于是，羅斯福立刻另取了一項(xiàng)政治目標(biāo)，來代替當(dāng)初的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。他計(jì)劃的是“復(fù)興”，現(xiàn)在馬上轉(zhuǎn)變?yōu)椤案脑臁?。新?jì)劃要求有政治上的動力。因此，起初以保守為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)政策，現(xiàn)在一變而成為激烈的革新政策了。如果一位管理者天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說明他是個(gè)慵懶和無效的人。決策的關(guān)鍵是研究正確的決策是什么？德魯

21、克先生負(fù)責(zé)研究通用汽車的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當(dāng)然可以折中，不過你必須先告訴我們是正確的，我們才能有正確的折中?！睕Q策需及時(shí)轉(zhuǎn)化為行動：某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，

22、迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。整個(gè)公司上下，誰也沒有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購這種設(shè)備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進(jìn)零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。這筆損失是相當(dāng)可觀。誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？這些問題都是在決策后所應(yīng)該考慮和執(zhí)行的。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何時(shí)候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始

23、終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。管理親自的關(guān)注與監(jiān)督，有助于決策的進(jìn)一步推行與實(shí)施。第7章有效的決策：決策時(shí)需先有自己的見解與親身實(shí)踐 。汽車制造業(yè)人士沒有親身查看，也正是該行業(yè)未及早發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改善車輛安全設(shè)計(jì)的原因。汽車行業(yè)一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數(shù)”。如果他們能親身查看，會發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項(xiàng)“安全運(yùn)動”的重點(diǎn)，該放在“一旦發(fā)生事故時(shí)如何使損傷減至最低”方面，也就是說，應(yīng)該改良車輛的設(shè)計(jì)。通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項(xiàng)決策已經(jīng)有了

24、完全一致的看法了?！背鱿瘯h的委員們都點(diǎn)頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結(jié)束，這一問題延到下次開會時(shí)再行討論。我希望下次開會時(shí)能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項(xiàng)決策的真正了解。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實(shí)真相，使全部有關(guān)的事實(shí)都能擺在法官面前。有效的管理者通常還會問一個(gè)問題：“我們是不是真需要一項(xiàng)決策？”決策的反面是不做任何決策，有時(shí)候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現(xiàn)狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化?！蹦?/p>