《溫州發(fā)電有限責任公司建立崗位績效薪酬體系的探索與研究》

引言人力資源是第一資源，也是特殊資源。人力資源管理是企業(yè)所有管理活動的基礎，人力資源管理水平的高低決定了企業(yè)的成敗。經營成功的企業(yè)往往是那些管理水平較高，特別是人力資源的開發(fā)管理水平較高的企業(yè)，而企業(yè)的失敗也都能從用人管人方面找出原因。因此，成功有效的人力資源管理是提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)核心競爭力的重要手段。人力資源管理的具體內容包括工作分析、崗位評估、招聘、培訓、薪酬體系的設計與完善、績效管理體系的設計與完善等。這幾項工作是相輔相成、缺一不可的，而薪酬管理是人力資源管理中最為敏感的組成部分，對滿足員工需求、吸引和留住人才，合理配置人力資源，激勵員工、提高工作效率等方面，起到非常重要的作用。所以，一個合適的薪酬管理體系，對企業(yè)核心競爭力的培育和長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，具有非常重要的意義。溫州發(fā)電有限責任公司的前身為溫州發(fā)電廠，成立于1990年，當時我國仍處于計劃經濟時代，而電力系統(tǒng)的一切工作更是在高度集中的計劃控制之下，薪酬管理也不例外。長期以來，人力資源管理水平始終處于較低層次，沒有建立起與市場經濟相適應的薪酬管理、績效考評和規(guī)范的人力資源管理體系，特別是薪酬管理方面，存在諸多的不合理因素，平均主義大鍋飯現(xiàn)象嚴重，與勞動力市場價格脫節(jié)，勞動價值與價格背離，企業(yè)的人力成本不斷上升，但仍留不住關鍵崗位的人才，反而養(yǎng)了一批對企業(yè)的生存發(fā)展無關緊要的低素質人員。這幾年全國性的“電荒”使發(fā)電企業(yè)呈現(xiàn)形勢一片大好的局面，掩蓋了發(fā)電企業(yè)許多深層次的管理問題。隨著新一輪“搶建電廠熱”的結束，用電緊張局面將隨之結束，并可能隨之出現(xiàn)電力供應過剩的狀況，發(fā)電企業(yè)將進入一個寡頭競爭的時代，高枕無憂的日子不會太長了。抓住機遇，解決包括薪酬體系在內的管理深層次的問題，已經成為發(fā)電企業(yè)目前的重點工作之一。本文將通過溫州發(fā)電有限責任公司薪酬體系的分析和研究，建立一套切合該企業(yè)實際情況的有效的薪酬管理模式，并希望對其他的發(fā)電企業(yè)具有借鑒意義。第一章本文研究的背景、目的和意義第一節(jié)研究背景一溫州發(fā)電有限責任公司企業(yè)介紹溫州發(fā)電有限責任公司（原名溫州發(fā)電廠）位于溫州市樂清磐石，成立于1990年5月，是華東電網(wǎng)南端的主力發(fā)電企業(yè)，也是華東電網(wǎng)電壓的重要支撐點和樞紐變電站。規(guī)劃總裝機容量145萬千瓦，分三期建設。一期工程2臺125萬千瓦機組分別于1990年12月和1991年8月投產發(fā)電。二期工程2臺30萬千瓦機組分別于2001年10月和2002年4月正式投產發(fā)電。三期工程2臺30萬千瓦機組目前正在建設中，預計將于2005年投產發(fā)電。溫州發(fā)電有限責任公司2004年底在崗員工1239人，員工年均工資48000元，實行的工資制度是浙江省電力公司2002年制定的崗位等級工資（崗薪工資）制度。一期工程2臺125萬千瓦機組年產值約45億元，利潤5000萬元；二期工程2臺30萬千瓦機組年產值約10億元，利潤近1億元。企業(yè)效益和職工收入在溫州地區(qū)處于中游偏上水平。二溫州發(fā)電有限責任公司現(xiàn)行薪酬制度及其存在的主要問題2002年，溫州發(fā)電有限責任公司根據(jù)浙江省電力公司的統(tǒng)一要求，歸并了原來的崗位工資、技能工資、崗位浮動獎勵，建立了以崗位工資為主要形式的崗位薪級工資制度，并沿用至今。職工收入的組成主要分為三大塊崗位薪級工資（包括年功工資、午餐補貼），約占個人收入的26；與崗級掛鉤的獎金，約占個人收入的55；按人均發(fā)放的獎金、補貼、福利，約占個人收入的19。在崗職工的崗位薪級工資從5崗1薪的743元到21崗6薪的3244元，差距為437倍，獎金系數(shù)從5崗的10到21崗的42，差距為42倍（但不同的部門獎金基數(shù)不一樣）。三項加權平均，溫州發(fā)電有限責任公司最高收入是最低收入的364倍。實施崗位薪級工資制度的本意是“貫徹按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，進一步破除電力系統(tǒng)收入高水平的大鍋飯狀況，體現(xiàn)崗位勞動差別，合理、適度拉開各類人員工資收入分配差距，將工資收入與企業(yè)效益和職工貢獻掛鉤，形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。實行以崗定薪，崗變薪變，以有利于引進與穩(wěn)定電力企業(yè)關鍵崗位的骨干和人才，有利于逐步向勞動力市場接軌，充分調動各方面的積3極性，促進勞動效率和企業(yè)經濟效益的提高”。但是，職工對現(xiàn)行薪酬制度存在諸多意見，現(xiàn)行薪酬制度沒有起到應有的激勵和約束作用。主要存在以下幾個問題一崗位評估不準，給分配不公埋下禍根。當初確定崗級時，沒有科學地進行崗位評估，崗級不能真正體現(xiàn)勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素，部分相同的崗位（如辦公室文員），在不同的部門拿的崗位工資不同。二收入向一線職工傾斜過大，“腦體”倒掛。以12崗為例，2003年運行班長的實際收入約8萬元，檢修班長的收入約75萬元，而普通管理（技術）人員的收入不足6萬元，運行班長的收入甚至超過了部分中層干部。有道是“千兵易得，一將難求”，管理（技術）人員的技能要求、素質要求比一線工人要高，工作責任比一線工人要大，對企業(yè)的貢獻當然要比一線工人大，理應要比一線工人拿更多的報酬，但現(xiàn)在的情況恰恰相反，這顯然是不合理的。這種狀況影響了職工學技術、學管理、鉆業(yè)務的積極性，部分職工產生了在一線班組混日子，得過且過的不思進取的思想，這對企業(yè)建立健康向上的企業(yè)文化，對企業(yè)的生存與發(fā)展都是非常有害的。三績效考核制度欠缺。溫州發(fā)電有限責任公司至今未建立起規(guī)范的績效考核制度，分配上的大鍋飯現(xiàn)象一直存在，缺乏激勵和約束機制，不能將員工的工作活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。其后果是挫傷了優(yōu)秀員工的積極性，養(yǎng)活了一批混日子的懶漢。四薪酬分配差距過小。前文已提到，溫州發(fā)電有限責任公司最高收入是最低收入的364倍，即總經理的收入是職工宿舍管理員的364倍，可前者的勞動付出是后者的十幾倍甚至幾十倍。盡管根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，總經理的勞動付出不應該完全以金錢來衡量，但是，這樣的差距體現(xiàn)不出按勞分配的原則，也背離了溫州當?shù)貏趧恿κ袌龅膬r格。第二節(jié)研究目的通過對溫州發(fā)電有限責任公司薪酬體系的研究，建立一套切合溫州發(fā)電有限責任公司實際情況的、有效的薪酬管理模式，為浙江省乃至全國發(fā)電企業(yè)提供借鑒。第三節(jié)本文研究意義薪酬體系設計是企業(yè)人力資源管理的核心內容。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅具有傳統(tǒng)的企業(yè)人力成本支出的功能，而已經成為與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素。隨著我國經濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，普遍出現(xiàn)了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端；傳統(tǒng)的薪酬設計理念將不足以滿足現(xiàn)代高素質員工對工作生活質量的追注1浙江省電力公司浙電勞2002282號文關于浙江省電力公司實施崗薪工資制的意見求。如何強化薪酬的激勵功能，如何處理好吸引人才和降低人力成本這兩者之間的矛盾，成為企業(yè)薪酬管理的重點和難點。因此，面對未來競爭激烈且快速變遷的經營環(huán)境，必須對傳統(tǒng)的薪酬體系進行變革，建立起一個具有外部競爭力和內部公平性的合理的薪酬制度，這是企業(yè)吸引人才、激勵員工的重要手段，也是企業(yè)提高管理水平，實現(xiàn)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競爭力的有效工具。5第二章典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢第一節(jié)典型的薪酬體系一職務工資制職務工資制是首先對職務本身的價值做出客觀的評估，然后根據(jù)這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業(yè)人員與其職務價值相當?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在職務評價基礎上，職工所執(zhí)行職務的差別是決定基本工資差別的最主要因素。職務工資制的特點是嚴格的職務分析，比較客觀公正；職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴格的職等職級，并對應嚴格的工資等級；容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的渠道比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。二職能工資制職能工資制的基礎是員工能力，能力工資占整個工資比重的65以上比例。這種工資制度受到許多知名的管理咨詢公司的推崇，國內也有不少企業(yè)在應用。設計職能工資制的難點在于不能科學有效地對員工的能力進行測試和評價。這里有一個著名的素質冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏的，平時沒有顯露出來，特別是員工的行為動機根本無法正確進行測試。因此評估員工能力就相當困難。另外，基于能力設計薪酬，那么哪些能力對應于固定工資，哪些能力與浮動工資有關哪些能力對應于短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核有關這些都應該弄清楚。與職務工資制度相比，職能工資制度有其科學、合理的一面，因為它把員工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執(zhí)行一定的職務和承擔一定的職責。職能工資制的重點在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質與能力評價體系的建立。三結構工資制結構工資制將職務工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內容和工作能力兩個方面對工資等級進行劃分。結構工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結構工資制中的工資項目和比例也不盡相同。大體上講，結構工資主要由基礎工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成?；A工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。工齡工資也稱資歷工資、年功工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進行一次調整，它的目的是用來保持員工隊伍的穩(wěn)定性，促使員工長時間為企業(yè)服務。技能工資部分由員工的工作能力而確定。崗位工資則是根據(jù)員工的職務（工作內容）來確定的。四績效工資制績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產品的數(shù)量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數(shù)量和質量，還包括員工對企業(yè)的其他貢獻。企業(yè)支付給員工的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據(jù)美國1991年財富雜志對500家公司的統(tǒng)計，35的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度?？冃ЧべY制的特點，一是有利于員工工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和員工的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50以上，浮動部分比較大。五年薪制（一般針對中高層管理者）公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會領導下的經理層負責企業(yè)經營，這可以使投資者的資本與經營者的才干融為一體，有可能使各種生產要素實現(xiàn)高效運行，并最大限度地產生經濟效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點它采取所有者與經營者相分離的非所有權換位的產權重組。在企業(yè)運作模式中，所有者的目標是企業(yè)利潤最大化，而經營者的目標是個人經營才干的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損，而經營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對稱，同時所有者無法精確衡量經營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進針對經營者的薪酬制度，使其有效地激勵和約束經營者的行為。年薪制一般有以下五種模式一準公務員型模式基薪津貼養(yǎng)老金；二一攬子型模式單一固定數(shù)量年薪；7三非持股多元化型模式基薪津貼風險收入（效益收入和獎金）養(yǎng)老金；四持股多元化型模式基薪津貼股權、股票期權等形式的風險收入養(yǎng)老金；五分配權型模式基薪津貼以“分配權“、“分配權“期權形式體現(xiàn)的風險收入養(yǎng)老金。第二節(jié)薪酬管理發(fā)展的趨勢一全面薪酬制度所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是，全面薪酬制度中所指的薪酬，既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。全面薪酬組成如圖21所示?？傂匠辏ㄍ庠冢┓墙洕裕▋仍冢┘钚员＝⌒园l(fā)展生活股權、股金獎金工資津貼福利保險發(fā)展機會培訓學習環(huán)境公司名譽俱樂部工作條件工作關系假期經濟性圖21全面薪酬組成形式二薪酬與績效掛鉤單純的高薪并不能起到激勵作用，這是企業(yè)家和人力資源研究者的共識，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的僵化的薪酬制度已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。而目前我國國有企業(yè)薪酬制度最大的弊端之一就是薪酬沒有同績效掛鉤。崗位績效工資制是在合理的崗位分類設置基礎上，參考崗位勞動評價結果，以崗位為主體、以企業(yè)經濟效益為核心、以經營目標責任制為基礎的一種薪酬制度，包括“以崗定薪、崗變薪變”的崗位基礎工資，突出年功因素的輔助工資，與企業(yè)經濟效益緊密相連并隨之浮動的效益工資。它兼顧了個體崗位勞動差別和企業(yè)的整體經濟效益，充分體現(xiàn)了“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，是現(xiàn)代企業(yè)中先進合理切實可行的薪酬分配制度。崗位績效工資制的優(yōu)點是從制度上破除了技能工資的潛能性，直現(xiàn)科學地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能。崗位績效工資制雖不制定技術標準，但各崗位都有明確的任職條件、職責范圍、技術要求和操作規(guī)程，職工只有通過考試（考核）達到崗位要求時，才能競爭上崗。它對崗不對人，依據(jù)企業(yè)經濟效益和職工競爭上崗的崗位和崗位勞動成果支付工資，兼顧效益與公平的原則，突出了崗位勞動、技術要素和個人業(yè)績在工資分配中的地位。引入市場機制，調整了工資關系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎調節(jié)作用。把職工工資與企業(yè)效益捆在一起，使職工和企業(yè)形成了利益共同體。崗位工資突出一個“變”字，由企業(yè)支付能力和市場勞動力價格兩個變量決定；在運行中，強調易崗易薪、崗變薪變。績效工資突出一個“掛”字，即企業(yè)效益與職工收入掛鉤。三寬帶薪酬結構所謂寬帶薪酬就是在組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至幾十個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，9每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可能達到200300，而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有4050。與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬制度具有以下優(yōu)點1、支持一個扁平的組織結構寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率和創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效適應外部環(huán)境的能力。2、引導員工重視個人技能的增長和能力的提高在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，如果企業(yè)沒有出現(xiàn)職位空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬制度下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位的晉升，只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的技術和能力就可以獲得相應的報酬。3、有利于職位輪換與培育組織的跨職能成長和開發(fā)在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而使工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自身能力，以此來獲得更大的回報。4、能密切配合勞動力市場的變化寬帶薪酬是以市場為導向的，一是使企業(yè)的人力成本效益更為有效，二是使員工在純粹注重內部公平轉向為更注重個人發(fā)展空間以及自身在市場的價值內外均衡等方面。寬帶薪酬的工資水平是以市場調查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的，因此，薪酬水平的定期核對與調整將會使企業(yè)更能把握其市場競爭力；同時，也能相應地做好人力成本的控制工作。5、使部門經理更多地參與員工的薪酬決策在傳統(tǒng)的薪酬結構中，由于擁有的彈性很少，基本上是機械式的套級別工資，其他職能部門經理基本上沒有參與薪酬決策的機會，參與的意義也不大。而在寬帶薪酬中，由于同一級別內薪酬跨度較大，如何界定工資，空間是很大的。在企業(yè)定薪的大原則下，讓部門經理對下屬的薪酬界定給予更多的意見、建議或決定，使其能更充分地體現(xiàn)內部公平性，并讓部門經理擁有更多的權力和責任，與人力資源部一起做好企業(yè)的薪酬管理。6、有利于改善員工的工作表現(xiàn)在寬帶型的薪酬結構中，上司對有穩(wěn)定突出表現(xiàn)的員工可以在報酬方面進行明顯的獎勵，而避免使用像傳統(tǒng)薪酬制度中的企業(yè)只能通過職務提升這一獎勵辦法，將薪酬與員工的表現(xiàn)結合起來，而升職這種獎勵方法只在某些員工在工作素質、價值創(chuàng)造等方面有明顯的提升時才使用，這樣能夠減輕作為上司在組織協(xié)調等方面的壓力。但任何新事物都具有兩面性，寬帶薪酬制度有這么多優(yōu)點，自然也有其局限，主要表現(xiàn)在1、績效管理難度加大由于寬帶薪酬的評估主要依據(jù)員工對公司的貢獻大小，績效管理就成為公司管理的重要方面，如果績效管理做不到位，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動大起大落，會給員工的心理造成極強的不穩(wěn)定感，從而對公司缺少歸屬感。同時，如果績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作賣力，則會使他對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成公司內部、上下級之間，同事之間人際關系的緊張，當然，這種緊張不是來自寬帶薪酬，而是績效管理的結果。2、晉級困難會影響員工的情緒寬帶薪酬設計的推廣，會使得晉升成為一個比較困難的事情。傳統(tǒng)薪酬制度中由于崗位職級多，所以員工要上一個職級就會比較容易，而在寬帶薪酬制度中，職級變得很少，員工一生可能就只在一個職級里面移動，而不會晉升到另外一個職級。因為職級上升對員工來說是一個非常強的激勵，但是采用寬帶薪酬以后，就會出現(xiàn)只有薪酬的變化而沒有晉升了，也許，這將是一件令很多員工感到沮喪的事情。3、寬帶薪酬并不適用于所有的組織寬帶薪酬在那種新型的“無邊界”組織以及強調低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、跨技能工種的團隊型組織中非常有用。而我國許多企業(yè)在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎非常薄弱，在這種情況下，實行寬帶薪酬不可能取得預期效果。四股權激勵股權激勵的目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有員工股票選擇計劃（ESOP）、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。11五重視薪酬與團隊的關系以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調協(xié)作的組織。六薪酬制度透明化關于薪酬的支付方式到底應該保密還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象，更糟的是，容易引起員工之間互相猜疑，不利于團隊的團結。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。七有彈性、可選擇的福利制度公司在非貨幣形式的福利方面投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個性化。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。八薪酬信息日益得到重視企業(yè)的內外部環(huán)境每時每刻都在變化，一個好的薪酬制度應能夠適應這種變化。這就要求企業(yè)領導注重收集薪酬信息，并作為修正企業(yè)薪酬制度的依據(jù)。薪酬信息包括外部信息指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調查獲得的。外部信息能夠使企業(yè)在制定和調整薪酬方案時，有可以參考的資料。內部信息主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。滿意度調查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為改進薪酬制度打下基礎。第三節(jié)國外薪酬制度簡介一布朗德戰(zhàn)略導向的結構化薪酬設計體系整個薪酬體系由基本工資、績效工資、獎金、股權與股利分享、福利等五個部分組成。表中分別對決定它們的價值因素、薪酬的性質和激勵效果做了說明。其中基本工資價值評價因素是員工所在崗位的價值、職責和現(xiàn)在擁有的能力，其性質基本上比較固定，只不過每經過一定周期（至少是一個季度，很多公司都是一年）進行調整，基本工資有短期激勵作用，也有長期激勵效果（穩(wěn)定）?？冃ЧべY的價值評價因素是員工績效的好壞和相對重要性程度，有時候它也是獎金的一種形式?？冃ЧべY的表現(xiàn)形式主要是總體薪酬中浮動的部分，比如各種提成或績效獎金等。績效工資的性質是浮動的，浮動的比例可以根據(jù)經營情況和員工的貢獻大小與成長階段進行調整。短期的績效工資（如月度提成）具有短期激勵效果，長期的績效工資（如年度績效分紅）可以起到長期的激勵效果。獎金主要是對做出突出貢獻的員工的一種經濟上的獎勵（精神上的獎勵屬于內在薪酬），可以固定，也可以浮動。獎金的評價因素是績效和能力。短期的獎金形式具有短期激勵作用，長期的獎金形式具有長期的激勵作用。股權和股利分享屬于長期激勵的薪酬。而企業(yè)中福利屬于差異化最小的薪酬類型，它是對員工基本生存需求的部分滿足，福利的激勵效果主要是長期的，起到長期穩(wěn)定和留人的作用。布朗德以戰(zhàn)略為導向結構化薪酬設計體系見表21。表21布朗德以戰(zhàn)略為導向結構化薪酬設計體系薪酬組成價值因素性質激勵效果基本工資崗位、能力固定與定期考核調整短期與長期績效工資績效浮動、比例考核調整短期與長期獎金績效與能力固定與浮動短期與長期股權與股金分享績效與能力浮動長期福利崗位、績效等固定與浮動長期二德國大眾公司的動態(tài)薪酬體系所謂動態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)公司生產經營和發(fā)展情況，以及其他有關因素變13動情況，對薪酬制度及時更新、調整和完善；二是根據(jù)調動各方面員工積極性的需要，如調動管理人員、科研開發(fā)人員和關鍵崗位員工積極性的需要，隨時調整各種報酬在報酬總額中的比重，適時調整激勵對象和激勵重點，以增強激勵的針對性和效果。這其中包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業(yè)補充養(yǎng)老保險等六項。1基本報酬保持相對穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動力的基本價值，保證員工家庭基本生活。2員工參與性退休金員工自費繳納費用，相當于基本報酬的2，滯后納稅，交由基金機構運作，確保增值。屬于員工自我補充保險。3獎金一為平均獎金，每個員工都能得到，起保底獎勵作用；二是績效獎金，起進一步增強激勵力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發(fā)展成果。4時間有價證券將員工加班、休假時間或相應的現(xiàn)實應得報酬轉換成未來收入或提前退休資格。5員工持股計劃體現(xiàn)員工的股東價值。6企業(yè)補充養(yǎng)老保險設立養(yǎng)老基金。企補充養(yǎng)老保險相當于基本報酬的5。（一）實行以崗位工資為主的工資制度動態(tài)薪酬體系中的基本報酬部分，采取了崗位工資制度形式。實行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評價制度。其次，建立以職位分析和崗位評價制度為基礎的崗位（職位）職務等級工資制，共分22級，其中，藍領工人基本報酬是1至14級，白領是1至22級。第三，根據(jù)員工業(yè)績和企業(yè)效益建立獎金制度。按照勞資協(xié)定，藍領工人績效獎金約占工資總額（基本報酬獎金）的10；白領約占3040；高級管理人員約占4050。第四，提高工資水平，理順報酬關系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為472萬馬克，最高工資是最低工資的625倍。（二）職位消費大眾公司有一套嚴格的職位消費管理辦法，根據(jù)職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費權力，既有激勵力度，又有約束力度。監(jiān)事會對董事會成員的職位消費作出決定；董事會對高級管理人員的職位消費作出決定。公司中央人事部對職位消費制定具體實施辦法。享有職位消費權力的人員包括高級管理人員120人，中層經理1700人，基層經理1180人。職位消費包括簽單權、車旅費報銷等。如國外子公司副總經理擁有專機，基層科長有兩部車，高層管理人員的簽單權有分級標準。其中，二級經理的簽單權為一年5萬馬克等等。第三章溫州發(fā)電有限責任公司現(xiàn)行薪酬體系分析第一節(jié)溫州發(fā)電有限責任公司薪酬制度沿革溫州發(fā)電有限責任公司的薪酬制度大致可分為三個階段第一階段（1990年1993年）。溫州發(fā)電有限責任公司成立于1990年，當時我國實行的還是計劃經濟，薪酬制度也深深地打上了計劃經濟的烙印。實行的工資制度是依照中發(fā)859號文制定的，采用以等級工資制度為主的分配形式。在理順工資標準的前提下，建立了企業(yè)內部正常的升級制度，依據(jù)企業(yè)與國家“工效掛鉤”完成程度和內部經濟責任制考核體系，在按勞分配原則的指導下，兼顧國家、企業(yè)、個人三者利益。薪酬的組成是基本工資、各類津貼、獎金和福利。這一時期職工的收入水平與本地區(qū)的其他國營單位持平。第二階段（1994年2002年）。1994年，電力系統(tǒng)根據(jù)國家1993年工資制度改革的精神，實行了以崗位技能工資制為主的基本分配制度。崗位工資按崗位勞動要素要求通過測評來確定（注意，這次的測評并不是真正的崗位評估）；技能工資由原來的基本工資平移來確定；年功工資按連續(xù)工齡分段標準來確定。崗、技、年工資作為基礎工資與效益工資、獎金、津貼、福利構成新的薪酬結構。技能工資單元繼續(xù)實施企業(yè)內部正常升級制度，崗位工資單元實行動態(tài)管理、易崗易薪。分配向生產一線、苦臟累險崗位傾斜。崗位工資名義上分21個等級，實際只有18個等級，待崗人員享受4崗，在崗職工從5崗（320元）到21崗（1000元），每一崗級差40元。獎金按系數(shù)分配，公司領導系數(shù)16，中層干部系數(shù)15，班組長系數(shù)13，一般管理人員系數(shù)12，生產崗位工人系數(shù)1011，后勤崗位工人系數(shù)0810，收入差距雖然比以前有所拉大，但平均主義色彩仍很濃。這次薪酬制度改革后，職工的收入超過了社會平均水平。第三階段（2002年以后）。1994年至2002年，溫州發(fā)電有限責任公司的薪酬制度沒有發(fā)生大的變化，雖然在1997年實施了“一崗多薪”的崗位薪級工資制度，但仍然保留著“技能工資”。直到2002年下半年，才歸并了崗位工資、技能工資，建立了以崗位工資為主要形式的崗位薪級工資制度。第二節(jié)現(xiàn)行薪酬體系要點溫州發(fā)電有限責任公司現(xiàn)行薪酬制度是根據(jù)原國家電力公司國電人資2001號文關于調整工資結構與推進企業(yè)內部分配制度改革相結合、原浙江省電力公司浙15電勞2002282號文關于浙江省電力公司實施崗薪工資制的意見的有關規(guī)定而制定的，從2002年10月起執(zhí)行，2003年初根據(jù)電力體制改革方案，實行廠網(wǎng)分開，溫州發(fā)電有限責任公司劃歸浙江省能源集團有限公司管理（浙江省能源集團有限公司是溫州發(fā)電有限責任公司的第一大股東），但薪酬制度沒有改變。2002年薪酬制度改革的重點是將原來的技能工資、崗位工資、崗位浮動獎勵相加，對應進入崗薪工資標準相同崗級所在薪級的過渡標準，不在該過渡標準薪級上的，按照就近向上原則納入過渡標準，已超過本崗級最高薪級工資標準額的則滯留在該薪級，再套入01年標準，運行崗位（發(fā)電廠直接從事發(fā)電生產的崗位）上浮一個薪級。這次薪酬制度改革后，溫州發(fā)電有限責任公司員工收入由崗薪工資、年功工資、獎金、福利和補貼四個部分組成。（一）崗薪工資崗薪工資標準名義上從1崗1薪到26崗5薪共52個薪級，實際實施時只選用了4崗1薪到21崗6薪38個薪級，待崗人員執(zhí)行4崗1薪，在崗職工從5崗1薪（743元）到21崗6薪（3244元），具體崗位薪級工資標準見表31。（二）年功工資根據(jù)工齡的長短分階段實施，5年及以下工齡月年功工資標準為每年7元；6至10年工齡月年功工資標準為每年9元；11到15年工齡月年功工資標準為每年11元；16至20年工齡月年功工資標準為每年13元；20年以上工齡月年功工資標準為每年15元。年功工資標準見表32。（三）獎金獎金分配辦法分兩類，一類是平均分配的，主要有全勤獎、安全周期獎等。第二類是與崗級（不是崗薪）掛鉤的，主要有月度獎、年度獎、董事會獎、超利潤獎、文明生產獎、安全承包獎等。第二類獎金在薪酬組成中舉足輕重，占薪酬總額的554，其分配辦法是根據(jù)不同的崗級確定獎金系數(shù)（獎金系數(shù)崗級02），個人應得獎金為獎金基數(shù)乘以獎金系數(shù)。不同的部門獎金基數(shù)不相同，主要是向生產一線傾斜。另外，根據(jù)不同的工種還設立了一些特殊單項獎，如運行崗位的節(jié)能獎、小指標競賽獎，燃料崗位的卸煤獎（速清費）等。（四）福利和補貼主要有兩部分，一是三金（住房公積金、醫(yī)療保險金和養(yǎng)老保險金），與職工的收入總額掛鉤，收入越高，三金也越高。二是交通補貼、伙食補貼、高溫補貼、過節(jié)費、勞保費等，按人頭平均分配。表31溫州發(fā)電有限責任公司崗位薪級工資標準單位元薪級區(qū)間3579111315171921232527293133353739414345474952薪級標準12345679111315171921232527303234363941434548薪級過渡01年十十十十十十十十十二廿廿廿廿廿廿序號標準標準一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六5230754362551301442552545029554151崗3492897405024524828413951崗41472785385523534627303761崗424526773651225314426243545崗424325733442215314225103342崗424124993244206314023893150崗523923313058196413822742969崗533722192882186423621642798崗5313521122704176423420602612崗5313320002524167423219422439崗6313118852356157523018302266崗6412917772178147532817252095崗64227167520141375312616261937崗64225157918621275312415261791崗64223147417221175312214241655崗64221137615921075312013291523崗6421912841458975311812411395崗6421711931335875311611471277崗6421511031217775311410611159崗642131020110367531129811051崗6421194310015653110902953崗5429864908454318826865崗4327791823432167577843215724743214693705117表32溫州發(fā)電有限責任公司年功工資標準工齡（年）階段標準（元）年功工資（元）工齡（年）階段標準（元）年功工資（元）177211521527142215230372123152454728241526057352515275694426152907953271530589622815320997129153351098030153501111913115365121110232153801311113331539514111243415410151113535154251613148361544017131613715455181317438154701913187391548520132004015500第三節(jié)現(xiàn)行薪酬體系存在的問題及其根源按照工資制度的分類，溫州發(fā)電有限責任公司實行的工資制度是崗位等級工資制（即職務工資制），不屬于績效工資制。根據(jù)現(xiàn)行薪酬制度兩年多的實施情況，結合溫州發(fā)電有限責任公司職工的調查結果（見表33）及溫州市區(qū)企業(yè)2004年社會平均工資的調查（見表34），筆者認為，溫州發(fā)電有限責任公司現(xiàn)行薪酬制度主要存在以下幾個問題一工資單元劃分過細，平衡有余，彈性不足。由于工資各個單元相對獨立，且平均分配的部分占相當大的比例（約占19），在缺乏嚴密考核的情況下，失去了工資分配應有的彈性，難以與工作的績效直接掛鉤。二企業(yè)內部收入差距過小，工資的激勵作用難以發(fā)揮，平均主義，大鍋飯的色彩仍然濃厚。三內部公平性問題沒解決好。企業(yè)內大部分人對分配感到不公平，對自己的收入不滿意，特別是高素質的職工中表現(xiàn)得更為突出。四工資分配沒有與勞動力市場接軌，從而導致收入與勞動價值的脫節(jié)，企業(yè)的總體人力成本高于勞動力市場水平。從表四中不難看出，企業(yè)的中高層管理人員、技術人員收入明顯低于社會上的同類人員，工人的工資則高于社會同類人員。在這種情況下，低素質的員工在薪酬水平較高的前提下就非常愿意留在企業(yè)，因為這里的薪酬已超出市場水平，但高素質員工在收入方面對企業(yè)有諸多的怨言，這種情況對企業(yè)非常不利。五從事管理工作的員工收入不及一線工人，形成“腦體”倒掛，影響了職工學技術、學管理、鉆業(yè)務的積極性，部分職工甚至產生了在班組混混日子的想法，這也是非常糟糕的。六大部分人認為現(xiàn)行崗級設置不合理，沒能真正反映出該崗位的知識技能要求、勞動強度、責任大小、工作環(huán)境等付薪要素，個別崗位因人設崗、同崗不同酬現(xiàn)象依然存在，更是放大了崗級設置的不合理性。七業(yè)績考核工作沒做好，甚至可以說沒有做，分配上的大鍋飯現(xiàn)象一直存在，缺乏激勵和約束機制，不能將員工的工作活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。員工只要不出事故，不管干得好壞，都能拿到崗薪工資、獎金等，“按勞分配、多勞多得”的原則在此受到踐踏。另外，企業(yè)目標完成的好壞也沒有同員工收入掛鉤，如在相同投入的情況下，企業(yè)實現(xiàn)利潤3000多萬時和企業(yè)實現(xiàn)利潤6000多萬時職工的收入沒有變化。19表33溫州發(fā)電有限責任公司員工薪酬滿意度問卷調查匯總表中層干部技術人員一般管理人員一線工人目前的獎酬制度是否公平公平203不公平797公平42不公平958公平63不公平937公平332不公668你對自己的收入是否滿意滿意145不滿意855滿意38不滿意962滿意246不滿意754滿意47不滿意53與社會平均工資比，你的工資偏高還是偏低偏高232持平513偏低255偏高2持平193偏低787偏高401持平384偏低215偏高606持平288偏低106目前平均分配的比重如何過大773合適191過小36過大742合適215過小43過大503合適396過小101過大202合適623過小175現(xiàn)行獎酬制度能否起到激勵作用能75不能925能98不能902能68不能932能104不能896企業(yè)內部收入差距是否合理過大0合理227過小773過大08合理102過小89過大92合理21過小698過大27合理609過小121崗級確定是否準確準確201不準799準確44不準956準確156不準844準確309不準691你能接受以績效定收入的獎酬制度嗎能100不能0不知道0能100不能0不知道0能96不能4不知道0能887不能64不知道49注一個有趣的現(xiàn)象大部分一線工人覺得自己的收入是偏高的，但又覺得分配不公平，對自己的收入不滿意。通過非正式的交流發(fā)現(xiàn)，工人們覺得如果只跟社會上比，電廠的收入還是較高的，但在廠內互相比較時，會感到不公正、不滿意。表34溫州市區(qū)企業(yè)2004年社會平均工資與本企業(yè)工資對比表年收入萬元職位名稱社會平均本企業(yè)備注企業(yè)負責人25136僅限于產值億元以上企業(yè)企業(yè)部門負責人1187僅限于產值億元以上企業(yè)電力技術高級工程師6662指未擔任中層以上領導者電力技術工程師504568指未擔任中層以上領導者一般管理人員27843以勞資（人事）人員為例專業(yè)電力設備檢修工394473電力運行人員432536后勤服務人員197379以中餐烹調人員為例筆者認為，產生上述問題的根源是（一）沒有根據(jù)企業(yè)的實際情況制定自己的薪酬制度。溫州發(fā)電有限責任公司誕生于計劃經濟時代，其薪酬制度至今仍帶有濃厚的計劃經濟色彩，公司成立初期的薪酬制度完全照搬國家85年制定的工資政策，1994年和2002年兩次工資制度改革，也都是自上而下推行的，發(fā)電廠是根據(jù)省級電力局（電力公司）的統(tǒng)一布置制定本21單位的工資改革方案，而省級電力公司則是根據(jù)國電力公司的要求制定本省電力系統(tǒng)的工資改革方案，企業(yè)沒有制定薪酬制度的自主權。但是，如果上級部門賦予企業(yè)這種自主權，又有幾個企業(yè)領導敢用可以說企業(yè)領導根本不想要這個自主權，因為薪酬分配是一件很敏感的事，只有相對的公平，永遠做不到絕對公平，任何薪酬制度都不可能做到人人滿意，當職工對薪酬不滿意時，有上級的文件可以作擋箭牌，何樂而不為呢企業(yè)領導對薪酬的公平性、競爭性等沒有進行研究，導致薪酬制度存在這樣或那樣的缺陷。如果要再往深處追究，那就要追到國有企業(yè)的體制問題上了。（二）工作分析和崗位評估不準確。我國電力企業(yè)在93年和94年先后實施崗位工資制度，實施這項制度之前的準備工作，好一點的企業(yè)花了半年時間，有些企業(yè)只花了一二個月時間，也許電力企業(yè)的領導和人力資源部門對自己的企業(yè)需要設置哪些崗位心中有數(shù)，但對每一個崗位需要什么樣的知識技能、該崗位的工作對實現(xiàn)企業(yè)目標有多少貢獻（或責任）、該崗位的勞動強度有多大、該崗位處于什么樣的工作環(huán)境等等，沒有進行也來不及進行深入細致、客觀科學的調查研究，也就是說在實施這項制度之前沒有進行科學的工作分析和崗位評估。省級電力公司參考國家電力公司機關的崗級標準，各發(fā)電廠則參考省級電力公司機關的，如此制定的崗級標準，自然會偏離崗位的實際勞動價值。更為嚴重的是，十幾年過去了，許多情況都發(fā)生了變化，但溫州發(fā)電有限責任公司的崗級標準只是在局部做了非常有限的微調，沒有進行根本性的改變，如94年實施崗位技能工資制度時，發(fā)電企業(yè)各崗位的報酬只是略高于社會平均水平，到今天，當發(fā)電企業(yè)低價值崗位的報酬高于社會平均水平而高價值崗位的報酬低于社會平均水平時，企業(yè)的薪酬制度仍沒有一點改變的跡象，使該企業(yè)的薪酬分配與勞動力市場嚴重脫節(jié)。總之，沒有進行科學的工作分析和崗位評估，以及根據(jù)情況的變化及時對崗位重新進行評估，是導致現(xiàn)行薪酬制度缺陷的重要原因之一。（三）績效考評制度不完善。不管是實施崗位技能工資制度，還是崗位薪級工資制度，并不是說某人到了某個崗位就應該拿那個崗位工資，其本意是某人在某個崗位上完成了崗位責任書上規(guī)定的工作內容，才能拿到相應的崗位工資，獎金更是如此。而現(xiàn)實情況是，很少有人（甚至沒有人）去追究某崗位職責的履行情況，干好干壞沒什么區(qū)別，雖然企業(yè)每兩年要進行一次中層干部和管理人員考評，但考評的結果沒有與獎酬、職位升遷掛鉤，考評只是一種形式，等于沒有考評。所以，沒能建立和執(zhí)行全方位的績效考評制度，是導致現(xiàn)行薪酬制度缺陷的第三個重要原因。第四章溫州發(fā)電有限責任公司薪酬體系改革方案根據(jù)前面的分析，溫州發(fā)電有發(fā)責任公司現(xiàn)行薪酬體系存在著一些問題，難以發(fā)揮薪酬體系應有的激勵和約束作用，這些問題不加以解決，勢必影響優(yōu)秀員工的積極性，助長不良風氣，最終會影響企業(yè)的生存與發(fā)展。要解決這些問題，就必須改革現(xiàn)行的薪酬體系，在進行科學公正的工作分析和崗位評估的基礎上，設計符合該企業(yè)實際的，具有內部公平性和外部競爭性的薪酬體系，并建立起切實可行的績效考核制度。第一節(jié)工作分析工作分析又稱職位分析，是確定企業(yè)內各個崗位完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，是一種普通而重要的人力資源管理活動，是人力資源管理的基礎工作，當然也是薪酬設計和績效考核的前提。同時，工作分析也是一個動態(tài)的工作，不是一成不變的，當企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生變化時，應及時重新進行工作分析。1994年，溫州發(fā)電有限責任公司實施崗位技能工資時，沒有做過系統(tǒng)的工作分析，崗級的確定是參照浙江省電力局和兄弟電廠的。后來，隨著企業(yè)四項制度改革的深入，也做了工作分析，編寫了崗位規(guī)范（崗位職責證明書），但工作分析不夠細致，僅僅對崗位職責和任職條件做了簡單的描述。所以，要對溫州發(fā)電有限責任公司薪酬體系進行改革，必須對現(xiàn)有的工作分析進行補充和完善，對部分崗位進行撤并和壓縮。工作分析要解決以下幾個問題一崗位性質這種崗位是管理崗位還是一般崗位，是技術崗位還是操作崗位該崗位要求完成什么樣的腦力和體力活動該崗位的工作使命和目標是什么二工作時間該崗位的工作時間是如何安排的該崗位要不要求加班，加班的頻度如何該崗位的工作時間與其他崗位有沒有關聯(lián)三工作場所該崗位的工作場所在哪里是否有噪音、粉塵等污染要不要經常出差該崗位的工作場所與相關崗位有沒有聯(lián)系四設置原因企業(yè)為什么要該設置該崗位該崗位任務的完成對其他崗位乃至整個企業(yè)的運轉有什么重要意義五崗位職責與任務該崗位要承擔哪些工作職責對應于這些職責要完成哪些具體的工作任務績效標準是什么這些工作任務與其他崗位有什么關聯(lián)23六崗位條件完成崗位任務需要哪些條件崗位人員需要具備哪些知識、技能企業(yè)能提供哪些硬件和軟件條件在進行工作分析的同時，要下決心撤并一些非必須的崗位。如；各分場（分公司）都設有專職的黨支部書記，其的是為了加強領導。但是，支部書記手中沒有經濟分配權，沒有人員調配權，做思想政治工作顯得蒼白無力，說是支部書記把握方向，但方向盤不在他手里，如何把握更糟的是，一些分場（分公司）的支部書記與部門行政負責人存在這樣那樣的分歧，給工作帶來諸多不應有的影響。建議各分場（分公司）黨支部書記由部門行政負責人兼任，這樣做不僅僅是為了降低人力成本，更重要的意義在于減少了部門領導之間的矛盾，同時，兼職支部書記手中有經濟分配權和人員調配權，更有利于思想政治工作的開展，這種做法不是削弱黨的領導，相反是加強了黨的領導。二是同樣為了降低人力成本和減少扯皮，應減少中層副職崗位，建議部門人數(shù)在20人以內的，不設部門副職領導；部門人數(shù)在20人以上100人以下的，設一位副職領導；部門人數(shù)在100人以上的，設兩位副職領導。三是個別因人設置的崗位，職工的意見較大，放大了薪酬分配的不公平感，要堅決予以撤銷。另外，在條件成熟的時候，可以將高層領導的職位進行適當?shù)暮喜?，建議設置7個高層職位，由五個人擔任，即總經理、黨委書記兼副總經理、總工程師、總經濟師、紀委書記兼工會主席。第二節(jié)崗位評估一崗位評估的作用崗位評估（崗位評價），又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。它有三大特點一是“對崗不對人”，即崗位評價的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者；第二、崗位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位評價是根據(jù)預先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎；第三、崗位評價是先對性質相同的崗位進行評判，然后根據(jù)評定結果再劃分出不同的等級。在溫州發(fā)電有限責任公司，有很多崗位，公司領導和人力資源管理部門需要確定一個崗位的價值，比如想知道一個運行操作員與一名檢修工人相比，究竟誰