《溫州發(fā)電有限責(zé)任公司建立崗位績效薪酬體系的探索與研究》

引言人力資源是第一資源，也是特殊資源。人力資源管理是企業(yè)所有管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，人力資源管理水平的高低決定了企業(yè)的成敗。經(jīng)營成功的企業(yè)往往是那些管理水平較高，特別是人力資源的開發(fā)管理水平較高的企業(yè)，而企業(yè)的失敗也都能從用人管人方面找出原因。因此，成功有效的人力資源管理是提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)核心競爭力的重要手段。人力資源管理的具體內(nèi)容包括工作分析、崗位評(píng)估、招聘、培訓(xùn)、薪酬體系的設(shè)計(jì)與完善、績效管理體系的設(shè)計(jì)與完善等。這幾項(xiàng)工作是相輔相成、缺一不可的，而薪酬管理是人力資源管理中最為敏感的組成部分，對(duì)滿足員工需求、吸引和留住人才，合理配置人力資源，激勵(lì)員工、提高工作效率等方面，起到非常重要的作用。所以，一個(gè)合適的薪酬管理體系，對(duì)企業(yè)核心競爭力的培育和長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，具有非常重要的意義。溫州發(fā)電有限責(zé)任公司的前身為溫州發(fā)電廠，成立于1990年，當(dāng)時(shí)我國仍處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而電力系統(tǒng)的一切工作更是在高度集中的計(jì)劃控制之下，薪酬管理也不例外。長期以來，人力資源管理水平始終處于較低層次，沒有建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的薪酬管理、績效考評(píng)和規(guī)范的人力資源管理體系，特別是薪酬管理方面，存在諸多的不合理因素，平均主義大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格脫節(jié)，勞動(dòng)價(jià)值與價(jià)格背離，企業(yè)的人力成本不斷上升，但仍留不住關(guān)鍵崗位的人才，反而養(yǎng)了一批對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展無關(guān)緊要的低素質(zhì)人員。這幾年全國性的“電荒”使發(fā)電企業(yè)呈現(xiàn)形勢(shì)一片大好的局面，掩蓋了發(fā)電企業(yè)許多深層次的管理問題。隨著新一輪“搶建電廠熱”的結(jié)束，用電緊張局面將隨之結(jié)束，并可能隨之出現(xiàn)電力供應(yīng)過剩的狀況，發(fā)電企業(yè)將進(jìn)入一個(gè)寡頭競爭的時(shí)代，高枕無憂的日子不會(huì)太長了。抓住機(jī)遇，解決包括薪酬體系在內(nèi)的管理深層次的問題，已經(jīng)成為發(fā)電企業(yè)目前的重點(diǎn)工作之一。本文將通過溫州發(fā)電有限責(zé)任公司薪酬體系的分析和研究，建立一套切合該企業(yè)實(shí)際情況的有效的薪酬管理模式，并希望對(duì)其他的發(fā)電企業(yè)具有借鑒意義。第一章本文研究的背景、目的和意義第一節(jié)研究背景一溫州發(fā)電有限責(zé)任公司企業(yè)介紹溫州發(fā)電有限責(zé)任公司（原名溫州發(fā)電廠）位于溫州市樂清磐石，成立于1990年5月，是華東電網(wǎng)南端的主力發(fā)電企業(yè)，也是華東電網(wǎng)電壓的重要支撐點(diǎn)和樞紐變電站。規(guī)劃總裝機(jī)容量145萬千瓦，分三期建設(shè)。一期工程2臺(tái)125萬千瓦機(jī)組分別于1990年12月和1991年8月投產(chǎn)發(fā)電。二期工程2臺(tái)30萬千瓦機(jī)組分別于2001年10月和2002年4月正式投產(chǎn)發(fā)電。三期工程2臺(tái)30萬千瓦機(jī)組目前正在建設(shè)中，預(yù)計(jì)將于2005年投產(chǎn)發(fā)電。溫州發(fā)電有限責(zé)任公司2004年底在崗員工1239人，員工年均工資48000元，實(shí)行的工資制度是浙江省電力公司2002年制定的崗位等級(jí)工資（崗薪工資）制度。一期工程2臺(tái)125萬千瓦機(jī)組年產(chǎn)值約45億元，利潤5000萬元；二期工程2臺(tái)30萬千瓦機(jī)組年產(chǎn)值約10億元，利潤近1億元。企業(yè)效益和職工收入在溫州地區(qū)處于中游偏上水平。二溫州發(fā)電有限責(zé)任公司現(xiàn)行薪酬制度及其存在的主要問題2002年，溫州發(fā)電有限責(zé)任公司根據(jù)浙江省電力公司的統(tǒng)一要求，歸并了原來的崗位工資、技能工資、崗位浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)，建立了以崗位工資為主要形式的崗位薪級(jí)工資制度，并沿用至今。職工收入的組成主要分為三大塊崗位薪級(jí)工資（包括年功工資、午餐補(bǔ)貼），約占個(gè)人收入的26；與崗級(jí)掛鉤的獎(jiǎng)金，約占個(gè)人收入的55；按人均發(fā)放的獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、福利，約占個(gè)人收入的19。在崗職工的崗位薪級(jí)工資從5崗1薪的743元到21崗6薪的3244元，差距為437倍，獎(jiǎng)金系數(shù)從5崗的10到21崗的42，差距為42倍（但不同的部門獎(jiǎng)金基數(shù)不一樣）。三項(xiàng)加權(quán)平均，溫州發(fā)電有限責(zé)任公司最高收入是最低收入的364倍。實(shí)施崗位薪級(jí)工資制度的本意是“貫徹按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，進(jìn)一步破除電力系統(tǒng)收入高水平的大鍋飯狀況，體現(xiàn)崗位勞動(dòng)差別，合理、適度拉開各類人員工資收入分配差距，將工資收入與企業(yè)效益和職工貢獻(xiàn)掛鉤，形成重實(shí)績、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制。實(shí)行以崗定薪，崗變薪變，以有利于引進(jìn)與穩(wěn)定電力企業(yè)關(guān)鍵崗位的骨干和人才，有利于逐步向勞動(dòng)力市場(chǎng)接軌，充分調(diào)動(dòng)各方面的積3極性，促進(jìn)勞動(dòng)效率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高”。但是，職工對(duì)現(xiàn)行薪酬制度存在諸多意見，現(xiàn)行薪酬制度沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)和約束作用。主要存在以下幾個(gè)問題一崗位評(píng)估不準(zhǔn)，給分配不公埋下禍根。當(dāng)初確定崗級(jí)時(shí)，沒有科學(xué)地進(jìn)行崗位評(píng)估，崗級(jí)不能真正體現(xiàn)勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素，部分相同的崗位（如辦公室文員），在不同的部門拿的崗位工資不同。二收入向一線職工傾斜過大，“腦體”倒掛。以12崗為例，2003年運(yùn)行班長的實(shí)際收入約8萬元，檢修班長的收入約75萬元，而普通管理（技術(shù)）人員的收入不足6萬元，運(yùn)行班長的收入甚至超過了部分中層干部。有道是“千兵易得，一將難求”，管理（技術(shù)）人員的技能要求、素質(zhì)要求比一線工人要高，工作責(zé)任比一線工人要大，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)當(dāng)然要比一線工人大，理應(yīng)要比一線工人拿更多的報(bào)酬，但現(xiàn)在的情況恰恰相反，這顯然是不合理的。這種狀況影響了職工學(xué)技術(shù)、學(xué)管理、鉆業(yè)務(wù)的積極性，部分職工產(chǎn)生了在一線班組混日子，得過且過的不思進(jìn)取的思想，這對(duì)企業(yè)建立健康向上的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展都是非常有害的。三績效考核制度欠缺。溫州發(fā)電有限責(zé)任公司至今未建立起規(guī)范的績效考核制度，分配上的大鍋飯現(xiàn)象一直存在，缺乏激勵(lì)和約束機(jī)制，不能將員工的工作活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。其后果是挫傷了優(yōu)秀員工的積極性，養(yǎng)活了一批混日子的懶漢。四薪酬分配差距過小。前文已提到，溫州發(fā)電有限責(zé)任公司最高收入是最低收入的364倍，即總經(jīng)理的收入是職工宿舍管理員的364倍，可前者的勞動(dòng)付出是后者的十幾倍甚至幾十倍。盡管根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，總經(jīng)理的勞動(dòng)付出不應(yīng)該完全以金錢來衡量，但是，這樣的差距體現(xiàn)不出按勞分配的原則，也背離了溫州當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格。第二節(jié)研究目的通過對(duì)溫州發(fā)電有限責(zé)任公司薪酬體系的研究，建立一套切合溫州發(fā)電有限責(zé)任公司實(shí)際情況的、有效的薪酬管理模式，為浙江省乃至全國發(fā)電企業(yè)提供借鑒。第三節(jié)本文研究意義薪酬體系設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅具有傳統(tǒng)的企業(yè)人力成本支出的功能，而已經(jīng)成為與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，普遍出現(xiàn)了激勵(lì)作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端；傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念將不足以滿足現(xiàn)代高素質(zhì)員工對(duì)工作生活質(zhì)量的追注1浙江省電力公司浙電勞2002282號(hào)文關(guān)于浙江省電力公司實(shí)施崗薪工資制的意見求。如何強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)功能，如何處理好吸引人才和降低人力成本這兩者之間的矛盾，成為企業(yè)薪酬管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。因此，面對(duì)未來競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境，必須對(duì)傳統(tǒng)的薪酬體系進(jìn)行變革，建立起一個(gè)具有外部競爭力和內(nèi)部公平性的合理的薪酬制度，這是企業(yè)吸引人才、激勵(lì)員工的重要手段，也是企業(yè)提高管理水平，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競爭力的有效工具。5第二章典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)第一節(jié)典型的薪酬體系一職務(wù)工資制職務(wù)工資制是首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)估，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在職務(wù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。職務(wù)工資制的特點(diǎn)是嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)；容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會(huì)比較小，成長的渠道比較窄，影響了職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。二職能工資制職能工資制的基礎(chǔ)是員工能力，能力工資占整個(gè)工資比重的65以上比例。這種工資制度受到許多知名的管理咨詢公司的推崇，國內(nèi)也有不少企業(yè)在應(yīng)用。設(shè)計(jì)職能工資制的難點(diǎn)在于不能科學(xué)有效地對(duì)員工的能力進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)。這里有一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏的，平時(shí)沒有顯露出來，特別是員工的行為動(dòng)機(jī)根本無法正確進(jìn)行測(cè)試。因此評(píng)估員工能力就相當(dāng)困難。另外，基于能力設(shè)計(jì)薪酬，那么哪些能力對(duì)應(yīng)于固定工資，哪些能力與浮動(dòng)工資有關(guān)哪些能力對(duì)應(yīng)于短期激勵(lì)和考核，哪些能力與長期激勵(lì)和考核有關(guān)這些都應(yīng)該弄清楚。與職務(wù)工資制度相比，職能工資制度有其科學(xué)、合理的一面，因?yàn)樗褑T工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)體系的建立。三結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點(diǎn)相綜合，同時(shí)從工作內(nèi)容和工作能力兩個(gè)方面對(duì)工資等級(jí)進(jìn)行劃分。結(jié)構(gòu)工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項(xiàng)目和比例也不盡相同。大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個(gè)工資項(xiàng)目組成?；A(chǔ)工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。工齡工資也稱資歷工資、年功工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時(shí)間的長短來計(jì)量，一般一年進(jìn)行一次調(diào)整，它的目的是用來保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，促使員工長時(shí)間為企業(yè)服務(wù)。技能工資部分由員工的工作能力而確定。崗位工資則是根據(jù)員工的職務(wù)（工作內(nèi)容）來確定的。四績效工資制績效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將員工的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括員工對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給員工的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國1991年財(cái)富雜志對(duì)500家公司的統(tǒng)計(jì)，35的企業(yè)實(shí)行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度?？冃ЧべY制的特點(diǎn)，一是有利于員工工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和員工的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50以上，浮動(dòng)部分比較大。五年薪制（一般針對(duì)中高層管理者）公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn)它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)作模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。所有者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對(duì)稱，同時(shí)所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項(xiàng)重要方法，是通過改進(jìn)針對(duì)經(jīng)營者的薪酬制度，使其有效地激勵(lì)和約束經(jīng)營者的行為。年薪制一般有以下五種模式一準(zhǔn)公務(wù)員型模式基薪津貼養(yǎng)老金；二一攬子型模式單一固定數(shù)量年薪；7三非持股多元化型模式基薪津貼風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）養(yǎng)老金；四持股多元化型模式基薪津貼股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入養(yǎng)老金；五分配權(quán)型模式基薪津貼以“分配權(quán)“、“分配權(quán)“期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入養(yǎng)老金。第二節(jié)薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)一全面薪酬制度所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動(dòng)，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補(bǔ)償，是企業(yè)支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是，全面薪酬制度中所指的薪酬，既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。全面薪酬組成如圖21所示?？傂匠辏ㄍ庠冢┓墙?jīng)濟(jì)性（內(nèi)在）激勵(lì)性保健性發(fā)展生活股權(quán)、股金獎(jiǎng)金工資津貼福利保險(xiǎn)發(fā)展機(jī)會(huì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)環(huán)境公司名譽(yù)俱樂部工作條件工作關(guān)系假期經(jīng)濟(jì)性圖21全面薪酬組成形式二薪酬與績效掛鉤單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，這是企業(yè)家和人力資源研究者的共識(shí)，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵化的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。而目前我國國有企業(yè)薪酬制度最大的弊端之一就是薪酬沒有同績效掛鉤。崗位績效工資制是在合理的崗位分類設(shè)置基礎(chǔ)上，參考崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)結(jié)果，以崗位為主體、以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為核心、以經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的一種薪酬制度，包括“以崗定薪、崗變薪變”的崗位基礎(chǔ)工資，突出年功因素的輔助工資，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密相連并隨之浮動(dòng)的效益工資。它兼顧了個(gè)體崗位勞動(dòng)差別和企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，充分體現(xiàn)了“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，是現(xiàn)代企業(yè)中先進(jìn)合理切實(shí)可行的薪酬分配制度。崗位績效工資制的優(yōu)點(diǎn)是從制度上破除了技能工資的潛能性，直現(xiàn)科學(xué)地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能。崗位績效工資制雖不制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，但各崗位都有明確的任職條件、職責(zé)范圍、技術(shù)要求和操作規(guī)程，職工只有通過考試（考核）達(dá)到崗位要求時(shí)，才能競爭上崗。它對(duì)崗不對(duì)人，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和職工競爭上崗的崗位和崗位勞動(dòng)成果支付工資，兼顧效益與公平的原則，突出了崗位勞動(dòng)、技術(shù)要素和個(gè)人業(yè)績?cè)诠べY分配中的地位。引入市場(chǎng)機(jī)制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位靠攏，強(qiáng)化了市場(chǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用。把職工工資與企業(yè)效益捆在一起，使職工和企業(yè)形成了利益共同體。崗位工資突出一個(gè)“變”字，由企業(yè)支付能力和市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格兩個(gè)變量決定；在運(yùn)行中，強(qiáng)調(diào)易崗易薪、崗變薪變?？冃ЧべY突出一個(gè)“掛”字，即企業(yè)效益與職工收入掛鉤。三寬帶薪酬結(jié)構(gòu)所謂寬帶薪酬就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至幾十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，9每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率可能達(dá)到200300，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有4050。與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬制度具有以下優(yōu)點(diǎn)1、支持一個(gè)扁平的組織結(jié)構(gòu)寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率和創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效適應(yīng)外部環(huán)境的能力。2、引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，如果企業(yè)沒有出現(xiàn)職位空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬制度下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工不需要為了薪酬的增長而去斤斤計(jì)較職位的晉升，只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。3、有利于職位輪換與培育組織的跨職能成長和開發(fā)在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而使工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自身能力，以此來獲得更大的回報(bào)。4、能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化寬帶薪酬是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，一是使企業(yè)的人力成本效益更為有效，二是使員工在純粹注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向?yàn)楦⒅貍€(gè)人發(fā)展空間以及自身在市場(chǎng)的價(jià)值內(nèi)外均衡等方面。寬帶薪酬的工資水平是以市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的，因此，薪酬水平的定期核對(duì)與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其市場(chǎng)競爭力；同時(shí)，也能相應(yīng)地做好人力成本的控制工作。5、使部門經(jīng)理更多地參與員工的薪酬決策在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，由于擁有的彈性很少，基本上是機(jī)械式的套級(jí)別工資，其他職能部門經(jīng)理基本上沒有參與薪酬決策的機(jī)會(huì)，參與的意義也不大。而在寬帶薪酬中，由于同一級(jí)別內(nèi)薪酬跨度較大，如何界定工資，空間是很大的。在企業(yè)定薪的大原則下，讓部門經(jīng)理對(duì)下屬的薪酬界定給予更多的意見、建議或決定，使其能更充分地體現(xiàn)內(nèi)部公平性，并讓部門經(jīng)理擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，與人力資源部一起做好企業(yè)的薪酬管理。6、有利于改善員工的工作表現(xiàn)在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，上司對(duì)有穩(wěn)定突出表現(xiàn)的員工可以在報(bào)酬方面進(jìn)行明顯的獎(jiǎng)勵(lì)，而避免使用像傳統(tǒng)薪酬制度中的企業(yè)只能通過職務(wù)提升這一獎(jiǎng)勵(lì)辦法，將薪酬與員工的表現(xiàn)結(jié)合起來，而升職這種獎(jiǎng)勵(lì)方法只在某些員工在工作素質(zhì)、價(jià)值創(chuàng)造等方面有明顯的提升時(shí)才使用，這樣能夠減輕作為上司在組織協(xié)調(diào)等方面的壓力。但任何新事物都具有兩面性，寬帶薪酬制度有這么多優(yōu)點(diǎn)，自然也有其局限，主要表現(xiàn)在1、績效管理難度加大由于寬帶薪酬的評(píng)估主要依據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，績效管理就成為公司管理的重要方面，如果績效管理做不到位，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動(dòng)大起大落，會(huì)給員工的心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)公司缺少歸屬感。同時(shí)，如果績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作賣力，則會(huì)使他對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成公司內(nèi)部、上下級(jí)之間，同事之間人際關(guān)系的緊張，當(dāng)然，這種緊張不是來自寬帶薪酬，而是績效管理的結(jié)果。2、晉級(jí)困難會(huì)影響員工的情緒寬帶薪酬設(shè)計(jì)的推廣，會(huì)使得晉升成為一個(gè)比較困難的事情。傳統(tǒng)薪酬制度中由于崗位職級(jí)多，所以員工要上一個(gè)職級(jí)就會(huì)比較容易，而在寬帶薪酬制度中，職級(jí)變得很少，員工一生可能就只在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，而不會(huì)晉升到另外一個(gè)職級(jí)。因?yàn)槁毤?jí)上升對(duì)員工來說是一個(gè)非常強(qiáng)的激勵(lì)，但是采用寬帶薪酬以后，就會(huì)出現(xiàn)只有薪酬的變化而沒有晉升了，也許，這將是一件令很多員工感到沮喪的事情。3、寬帶薪酬并不適用于所有的組織寬帶薪酬在那種新型的“無邊界”組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、跨技能工種的團(tuán)隊(duì)型組織中非常有用。而我國許多企業(yè)在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)非常薄弱，在這種情況下，實(shí)行寬帶薪酬不可能取得預(yù)期效果。四股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)的目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其方式主要有員工股票選擇計(jì)劃（ESOP）、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等。11五重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃，其激勵(lì)效果比簡單的單人激勵(lì)效果好。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃尤其適合人數(shù)較少，強(qiáng)調(diào)協(xié)作的組織。六薪酬制度透明化關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該保密還是透明，這個(gè)問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象，更糟的是，容易引起員工之間互相猜疑，不利于團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。七有彈性、可選擇的福利制度公司在非貨幣形式的福利方面投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認(rèn)為不如貨幣形式的薪酬實(shí)在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個(gè)性化。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。八薪酬信息日益得到重視企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境每時(shí)每刻都在變化，一個(gè)好的薪酬制度應(yīng)能夠適應(yīng)這種變化。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)注重收集薪酬信息，并作為修正企業(yè)薪酬制度的依據(jù)。薪酬信息包括外部信息指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價(jià)值取向等。外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲得的。外部信息能夠使企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬方案時(shí)，有可以參考的資料。內(nèi)部信息主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功能并不一定在于了解有多少員工對(duì)薪酬是滿意的，而是了解員工對(duì)薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進(jìn)而為改進(jìn)薪酬制度打下基礎(chǔ)。第三節(jié)國外薪酬制度簡介一布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)體系整個(gè)薪酬體系由基本工資、績效工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)與股利分享、福利等五個(gè)部分組成。表中分別對(duì)決定它們的價(jià)值因素、薪酬的性質(zhì)和激勵(lì)效果做了說明。其中基本工資價(jià)值評(píng)價(jià)因素是員工所在崗位的價(jià)值、職責(zé)和現(xiàn)在擁有的能力，其性質(zhì)基本上比較固定，只不過每經(jīng)過一定周期（至少是一個(gè)季度，很多公司都是一年）進(jìn)行調(diào)整，基本工資有短期激勵(lì)作用，也有長期激勵(lì)效果（穩(wěn)定）?？冃ЧべY的價(jià)值評(píng)價(jià)因素是員工績效的好壞和相對(duì)重要性程度，有時(shí)候它也是獎(jiǎng)金的一種形式?？冃ЧべY的表現(xiàn)形式主要是總體薪酬中浮動(dòng)的部分，比如各種提成或績效獎(jiǎng)金等?？冃ЧべY的性質(zhì)是浮動(dòng)的，浮動(dòng)的比例可以根據(jù)經(jīng)營情況和員工的貢獻(xiàn)大小與成長階段進(jìn)行調(diào)整。短期的績效工資（如月度提成）具有短期激勵(lì)效果，長期的績效工資（如年度績效分紅）可以起到長期的激勵(lì)效果。獎(jiǎng)金主要是對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的員工的一種經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)（精神上的獎(jiǎng)勵(lì)屬于內(nèi)在薪酬），可以固定，也可以浮動(dòng)。獎(jiǎng)金的評(píng)價(jià)因素是績效和能力。短期的獎(jiǎng)金形式具有短期激勵(lì)作用，長期的獎(jiǎng)金形式具有長期的激勵(lì)作用。股權(quán)和股利分享屬于長期激勵(lì)的薪酬。而企業(yè)中福利屬于差異化最小的薪酬類型，它是對(duì)員工基本生存需求的部分滿足，福利的激勵(lì)效果主要是長期的，起到長期穩(wěn)定和留人的作用。布朗德以戰(zhàn)略為導(dǎo)向結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)體系見表21。表21布朗德以戰(zhàn)略為導(dǎo)向結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)體系薪酬組成價(jià)值因素性質(zhì)激勵(lì)效果基本工資崗位、能力固定與定期考核調(diào)整短期與長期績效工資績效浮動(dòng)、比例考核調(diào)整短期與長期獎(jiǎng)金績效與能力固定與浮動(dòng)短期與長期股權(quán)與股金分享績效與能力浮動(dòng)長期福利崗位、績效等固定與浮動(dòng)長期二德國大眾公司的動(dòng)態(tài)薪酬體系所謂動(dòng)態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展情況，以及其他有關(guān)因素變13動(dòng)情況，對(duì)薪酬制度及時(shí)更新、調(diào)整和完善；二是根據(jù)調(diào)動(dòng)各方面員工積極性的需要，如調(diào)動(dòng)管理人員、科研開發(fā)人員和關(guān)鍵崗位員工積極性的需要，隨時(shí)調(diào)整各種報(bào)酬在報(bào)酬總額中的比重，適時(shí)調(diào)整激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)重點(diǎn)，以增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性和效果。這其中包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等六項(xiàng)。1基本報(bào)酬保持相對(duì)穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動(dòng)力的基本價(jià)值，保證員工家庭基本生活。2員工參與性退休金員工自費(fèi)繳納費(fèi)用，相當(dāng)于基本報(bào)酬的2，滯后納稅，交由基金機(jī)構(gòu)運(yùn)作，確保增值。屬于員工自我補(bǔ)充保險(xiǎn)。3獎(jiǎng)金一為平均獎(jiǎng)金，每個(gè)員工都能得到，起保底獎(jiǎng)勵(lì)作用；二是績效獎(jiǎng)金，起進(jìn)一步增強(qiáng)激勵(lì)力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發(fā)展成果。4時(shí)間有價(jià)證券將員工加班、休假時(shí)間或相應(yīng)的現(xiàn)實(shí)應(yīng)得報(bào)酬轉(zhuǎn)換成未來收入或提前退休資格。5員工持股計(jì)劃體現(xiàn)員工的股東價(jià)值。6企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)設(shè)立養(yǎng)老基金。企補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)相當(dāng)于基本報(bào)酬的5。（一）實(shí)行以崗位工資為主的工資制度動(dòng)態(tài)薪酬體系中的基本報(bào)酬部分，采取了崗位工資制度形式。實(shí)行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度。其次，建立以職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度為基礎(chǔ)的崗位（職位）職務(wù)等級(jí)工資制，共分22級(jí)，其中，藍(lán)領(lǐng)工人基本報(bào)酬是1至14級(jí)，白領(lǐng)是1至22級(jí)。第三，根據(jù)員工業(yè)績和企業(yè)效益建立獎(jiǎng)金制度。按照勞資協(xié)定，藍(lán)領(lǐng)工人績效獎(jiǎng)金約占工資總額（基本報(bào)酬獎(jiǎng)金）的10；白領(lǐng)約占3040；高級(jí)管理人員約占4050。第四，提高工資水平，理順報(bào)酬關(guān)系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為472萬馬克，最高工資是最低工資的625倍。（二）職位消費(fèi)大眾公司有一套嚴(yán)格的職位消費(fèi)管理辦法，根據(jù)職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費(fèi)權(quán)力，既有激勵(lì)力度，又有約束力度。監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)成員的職位消費(fèi)作出決定；董事會(huì)對(duì)高級(jí)管理人員的職位消費(fèi)作出決定。公司中央人事部對(duì)職位消費(fèi)制定具體實(shí)施辦法。享有職位消費(fèi)權(quán)力的人員包括高級(jí)管理人員120人，中層經(jīng)理1700人，基層經(jīng)理1180人。職位消費(fèi)包括簽單權(quán)、車旅費(fèi)報(bào)銷等。如國外子公司副總經(jīng)理擁有專機(jī)，基層科長有兩部車，高層管理人員的簽單權(quán)有分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。其中，二級(jí)經(jīng)理的簽單權(quán)為一年5萬馬克等等。第三章溫州發(fā)電有限責(zé)任公司現(xiàn)行薪酬體系分析第一節(jié)溫州發(fā)電有限責(zé)任公司薪酬制度沿革溫州發(fā)電有限責(zé)任公司的薪酬制度大致可分為三個(gè)階段第一階段（1990年1993年）。溫州發(fā)電有限責(zé)任公司成立于1990年，當(dāng)時(shí)我國實(shí)行的還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，薪酬制度也深深地打上了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印。實(shí)行的工資制度是依照中發(fā)859號(hào)文制定的，采用以等級(jí)工資制度為主的分配形式。在理順工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下，建立了企業(yè)內(nèi)部正常的升級(jí)制度，依據(jù)企業(yè)與國家“工效掛鉤”完成程度和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系，在按勞分配原則的指導(dǎo)下，兼顧國家、企業(yè)、個(gè)人三者利益。薪酬的組成是基本工資、各類津貼、獎(jiǎng)金和福利。這一時(shí)期職工的收入水平與本地區(qū)的其他國營單位持平。第二階段（1994年2002年）。1994年，電力系統(tǒng)根據(jù)國家1993年工資制度改革的精神，實(shí)行了以崗位技能工資制為主的基本分配制度。崗位工資按崗位勞動(dòng)要素要求通過測(cè)評(píng)來確定（注意，這次的測(cè)評(píng)并不是真正的崗位評(píng)估）；技能工資由原來的基本工資平移來確定；年功工資按連續(xù)工齡分段標(biāo)準(zhǔn)來確定。崗、技、年工資作為基礎(chǔ)工資與效益工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利構(gòu)成新的薪酬結(jié)構(gòu)。技能工資單元繼續(xù)實(shí)施企業(yè)內(nèi)部正常升級(jí)制度，崗位工資單元實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、易崗易薪。分配向生產(chǎn)一線、苦臟累險(xiǎn)崗位傾斜。崗位工資名義上分21個(gè)等級(jí)，實(shí)際只有18個(gè)等級(jí)，待崗人員享受4崗，在崗職工從5崗（320元）到21崗（1000元），每一崗級(jí)差40元。獎(jiǎng)金按系數(shù)分配，公司領(lǐng)導(dǎo)系數(shù)16，中層干部系數(shù)15，班組長系數(shù)13，一般管理人員系數(shù)12，生產(chǎn)崗位工人系數(shù)1011，后勤崗位工人系數(shù)0810，收入差距雖然比以前有所拉大，但平均主義色彩仍很濃。這次薪酬制度改革后，職工的收入超過了社會(huì)平均水平。第三階段（2002年以后）。1994年至2002年，溫州發(fā)電有限責(zé)任公司的薪酬制度沒有發(fā)生大的變化，雖然在1997年實(shí)施了“一崗多薪”的崗位薪級(jí)工資制度，但仍然保留著“技能工資”。直到2002年下半年，才歸并了崗位工資、技能工資，建立了以崗位工資為主要形式的崗位薪級(jí)工資制度。第二節(jié)現(xiàn)行薪酬體系要點(diǎn)溫州發(fā)電有限責(zé)任公司現(xiàn)行薪酬制度是根據(jù)原國家電力公司國電人資2001號(hào)文關(guān)于調(diào)整工資結(jié)構(gòu)與推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部分配制度改革相結(jié)合、原浙江省電力公司浙15電勞2002282號(hào)文關(guān)于浙江省電力公司實(shí)施崗薪工資制的意見的有關(guān)規(guī)定而制定的，從2002年10月起執(zhí)行，2003年初根據(jù)電力體制改革方案，實(shí)行廠網(wǎng)分開，溫州發(fā)電有限責(zé)任公司劃歸浙江省能源集團(tuán)有限公司管理（浙江省能源集團(tuán)有限公司是溫州發(fā)電有限責(zé)任公司的第一大股東），但薪酬制度沒有改變。2002年薪酬制度改革的重點(diǎn)是將原來的技能工資、崗位工資、崗位浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)相加，對(duì)應(yīng)進(jìn)入崗薪工資標(biāo)準(zhǔn)相同崗級(jí)所在薪級(jí)的過渡標(biāo)準(zhǔn)，不在該過渡標(biāo)準(zhǔn)薪級(jí)上的，按照就近向上原則納入過渡標(biāo)準(zhǔn)，已超過本崗級(jí)最高薪級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)額的則滯留在該薪級(jí)，再套入01年標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)行崗位（發(fā)電廠直接從事發(fā)電生產(chǎn)的崗位）上浮一個(gè)薪級(jí)。這次薪酬制度改革后，溫州發(fā)電有限責(zé)任公司員工收入由崗薪工資、年功工資、獎(jiǎng)金、福利和補(bǔ)貼四個(gè)部分組成。（一）崗薪工資崗薪工資標(biāo)準(zhǔn)名義上從1崗1薪到26崗5薪共52個(gè)薪級(jí)，實(shí)際實(shí)施時(shí)只選用了4崗1薪到21崗6薪38個(gè)薪級(jí)，待崗人員執(zhí)行4崗1薪，在崗職工從5崗1薪（743元）到21崗6薪（3244元），具體崗位薪級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)見表31。（二）年功工資根據(jù)工齡的長短分階段實(shí)施，5年及以下工齡月年功工資標(biāo)準(zhǔn)為每年7元；6至10年工齡月年功工資標(biāo)準(zhǔn)為每年9元；11到15年工齡月年功工資標(biāo)準(zhǔn)為每年11元；16至20年工齡月年功工資標(biāo)準(zhǔn)為每年13元；20年以上工齡月年功工資標(biāo)準(zhǔn)為每年15元。年功工資標(biāo)準(zhǔn)見表32。（三）獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金分配辦法分兩類，一類是平均分配的，主要有全勤獎(jiǎng)、安全周期獎(jiǎng)等。第二類是與崗級(jí)（不是崗薪）掛鉤的，主要有月度獎(jiǎng)、年度獎(jiǎng)、董事會(huì)獎(jiǎng)、超利潤獎(jiǎng)、文明生產(chǎn)獎(jiǎng)、安全承包獎(jiǎng)等。第二類獎(jiǎng)金在薪酬組成中舉足輕重，占薪酬總額的554，其分配辦法是根據(jù)不同的崗級(jí)確定獎(jiǎng)金系數(shù)（獎(jiǎng)金系數(shù)崗級(jí)02），個(gè)人應(yīng)得獎(jiǎng)金為獎(jiǎng)金基數(shù)乘以獎(jiǎng)金系數(shù)。不同的部門獎(jiǎng)金基數(shù)不相同，主要是向生產(chǎn)一線傾斜。另外，根據(jù)不同的工種還設(shè)立了一些特殊單項(xiàng)獎(jiǎng)，如運(yùn)行崗位的節(jié)能獎(jiǎng)、小指標(biāo)競賽獎(jiǎng)，燃料崗位的卸煤獎(jiǎng)（速清費(fèi)）等。（四）福利和補(bǔ)貼主要有兩部分，一是三金（住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)金和養(yǎng)老保險(xiǎn)金），與職工的收入總額掛鉤，收入越高，三金也越高。二是交通補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼、過節(jié)費(fèi)、勞保費(fèi)等，按人頭平均分配。表31溫州發(fā)電有限責(zé)任公司崗位薪級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)單位元薪級(jí)區(qū)間3579111315171921232527293133353739414345474952薪級(jí)標(biāo)準(zhǔn)12345679111315171921232527303234363941434548薪級(jí)過渡01年十十十十十十十十十二廿廿廿廿廿廿序號(hào)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六5230754362551301442552545029554151崗3492897405024524828413951崗41472785385523534627303761崗424526773651225314426243545崗424325733442215314225103342崗424124993244206314023893150崗523923313058196413822742969崗533722192882186423621642798崗5313521122704176423420602612崗5313320002524167423219422439崗6313118852356157523018302266崗6412917772178147532817252095崗64227167520141375312616261937崗64225157918621275312415261791崗64223147417221175312214241655崗64221137615921075312013291523崗6421912841458975311812411395崗6421711931335875311611471277崗6421511031217775311410611159崗642131020110367531129811051崗6421194310015653110902953崗5429864908454318826865崗4327791823432167577843215724743214693705117表32溫州發(fā)電有限責(zé)任公司年功工資標(biāo)準(zhǔn)工齡（年）階段標(biāo)準(zhǔn)（元）年功工資（元）工齡（年）階段標(biāo)準(zhǔn)（元）年功工資（元）177211521527142215230372123152454728241526057352515275694426152907953271530589622815320997129153351098030153501111913115365121110232153801311113331539514111243415410151113535154251613148361544017131613715455181317438154701913187391548520132004015500第三節(jié)現(xiàn)行薪酬體系存在的問題及其根源按照工資制度的分類，溫州發(fā)電有限責(zé)任公司實(shí)行的工資制度是崗位等級(jí)工資制（即職務(wù)工資制），不屬于績效工資制。根據(jù)現(xiàn)行薪酬制度兩年多的實(shí)施情況，結(jié)合溫州發(fā)電有限責(zé)任公司職工的調(diào)查結(jié)果（見表33）及溫州市區(qū)企業(yè)2004年社會(huì)平均工資的調(diào)查（見表34），筆者認(rèn)為，溫州發(fā)電有限責(zé)任公司現(xiàn)行薪酬制度主要存在以下幾個(gè)問題一工資單元?jiǎng)澐诌^細(xì)，平衡有余，彈性不足。由于工資各個(gè)單元相對(duì)獨(dú)立，且平均分配的部分占相當(dāng)大的比例（約占19），在缺乏嚴(yán)密考核的情況下，失去了工資分配應(yīng)有的彈性，難以與工作的績效直接掛鉤。二企業(yè)內(nèi)部收入差距過小，工資的激勵(lì)作用難以發(fā)揮，平均主義，大鍋飯的色彩仍然濃厚。三內(nèi)部公平性問題沒解決好。企業(yè)內(nèi)大部分人對(duì)分配感到不公平，對(duì)自己的收入不滿意，特別是高素質(zhì)的職工中表現(xiàn)得更為突出。四工資分配沒有與勞動(dòng)力市場(chǎng)接軌，從而導(dǎo)致收入與勞動(dòng)價(jià)值的脫節(jié)，企業(yè)的總體人力成本高于勞動(dòng)力市場(chǎng)水平。從表四中不難看出，企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員收入明顯低于社會(huì)上的同類人員，工人的工資則高于社會(huì)同類人員。在這種情況下，低素質(zhì)的員工在薪酬水平較高的前提下就非常愿意留在企業(yè)，因?yàn)檫@里的薪酬已超出市場(chǎng)水平，但高素質(zhì)員工在收入方面對(duì)企業(yè)有諸多的怨言，這種情況對(duì)企業(yè)非常不利。五從事管理工作的員工收入不及一線工人，形成“腦體”倒掛，影響了職工學(xué)技術(shù)、學(xué)管理、鉆業(yè)務(wù)的積極性，部分職工甚至產(chǎn)生了在班組混混日子的想法，這也是非常糟糕的。六大部分人認(rèn)為現(xiàn)行崗級(jí)設(shè)置不合理，沒能真正反映出該崗位的知識(shí)技能要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小、工作環(huán)境等付薪要素，個(gè)別崗位因人設(shè)崗、同崗不同酬現(xiàn)象依然存在，更是放大了崗級(jí)設(shè)置的不合理性。七業(yè)績考核工作沒做好，甚至可以說沒有做，分配上的大鍋飯現(xiàn)象一直存在，缺乏激勵(lì)和約束機(jī)制，不能將員工的工作活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。員工只要不出事故，不管干得好壞，都能拿到崗薪工資、獎(jiǎng)金等，“按勞分配、多勞多得”的原則在此受到踐踏。另外，企業(yè)目標(biāo)完成的好壞也沒有同員工收入掛鉤，如在相同投入的情況下，企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤3000多萬時(shí)和企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤6000多萬時(shí)職工的收入沒有變化。19表33溫州發(fā)電有限責(zé)任公司員工薪酬滿意度問卷調(diào)查匯總表中層干部技術(shù)人員一般管理人員一線工人目前的獎(jiǎng)酬制度是否公平公平203不公平797公平42不公平958公平63不公平937公平332不公668你對(duì)自己的收入是否滿意滿意145不滿意855滿意38不滿意962滿意246不滿意754滿意47不滿意53與社會(huì)平均工資比，你的工資偏高還是偏低偏高232持平513偏低255偏高2持平193偏低787偏高401持平384偏低215偏高606持平288偏低106目前平均分配的比重如何過大773合適191過小36過大742合適215過小43過大503合適396過小101過大202合適623過小175現(xiàn)行獎(jiǎng)酬制度能否起到激勵(lì)作用能75不能925能98不能902能68不能932能104不能896企業(yè)內(nèi)部收入差距是否合理過大0合理227過小773過大08合理102過小89過大92合理21過小698過大27合理609過小121崗級(jí)確定是否準(zhǔn)確準(zhǔn)確201不準(zhǔn)799準(zhǔn)確44不準(zhǔn)956準(zhǔn)確156不準(zhǔn)844準(zhǔn)確309不準(zhǔn)691你能接受以績效定收入的獎(jiǎng)酬制度嗎能100不能0不知道0能100不能0不知道0能96不能4不知道0能887不能64不知道49注一個(gè)有趣的現(xiàn)象大部分一線工人覺得自己的收入是偏高的，但又覺得分配不公平，對(duì)自己的收入不滿意。通過非正式的交流發(fā)現(xiàn)，工人們覺得如果只跟社會(huì)上比，電廠的收入還是較高的，但在廠內(nèi)互相比較時(shí)，會(huì)感到不公正、不滿意。表34溫州市區(qū)企業(yè)2004年社會(huì)平均工資與本企業(yè)工資對(duì)比表年收入萬元職位名稱社會(huì)平均本企業(yè)備注企業(yè)負(fù)責(zé)人25136僅限于產(chǎn)值億元以上企業(yè)企業(yè)部門負(fù)責(zé)人1187僅限于產(chǎn)值億元以上企業(yè)電力技術(shù)高級(jí)工程師6662指未擔(dān)任中層以上領(lǐng)導(dǎo)者電力技術(shù)工程師504568指未擔(dān)任中層以上領(lǐng)導(dǎo)者一般管理人員27843以勞資（人事）人員為例專業(yè)電力設(shè)備檢修工394473電力運(yùn)行人員432536后勤服務(wù)人員197379以中餐烹調(diào)人員為例筆者認(rèn)為，產(chǎn)生上述問題的根源是（一）沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定自己的薪酬制度。溫州發(fā)電有限責(zé)任公司誕生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，其薪酬制度至今仍帶有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，公司成立初期的薪酬制度完全照搬國家85年制定的工資政策，1994年和2002年兩次工資制度改革，也都是自上而下推行的，發(fā)電廠是根據(jù)省級(jí)電力局（電力公司）的統(tǒng)一布置制定本21單位的工資改革方案，而省級(jí)電力公司則是根據(jù)國電力公司的要求制定本省電力系統(tǒng)的工資改革方案，企業(yè)沒有制定薪酬制度的自主權(quán)。但是，如果上級(jí)部門賦予企業(yè)這種自主權(quán)，又有幾個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)敢用可以說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根本不想要這個(gè)自主權(quán)，因?yàn)樾匠攴峙涫且患苊舾械氖?，只有相?duì)的公平，永遠(yuǎn)做不到絕對(duì)公平，任何薪酬制度都不可能做到人人滿意，當(dāng)職工對(duì)薪酬不滿意時(shí)，有上級(jí)的文件可以作擋箭牌，何樂而不為呢企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬的公平性、競爭性等沒有進(jìn)行研究，導(dǎo)致薪酬制度存在這樣或那樣的缺陷。如果要再往深處追究，那就要追到國有企業(yè)的體制問題上了。（二）工作分析和崗位評(píng)估不準(zhǔn)確。我國電力企業(yè)在93年和94年先后實(shí)施崗位工資制度，實(shí)施這項(xiàng)制度之前的準(zhǔn)備工作，好一點(diǎn)的企業(yè)花了半年時(shí)間，有些企業(yè)只花了一二個(gè)月時(shí)間，也許電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對(duì)自己的企業(yè)需要設(shè)置哪些崗位心中有數(shù)，但對(duì)每一個(gè)崗位需要什么樣的知識(shí)技能、該崗位的工作對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有多少貢獻(xiàn)（或責(zé)任）、該崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度有多大、該崗位處于什么樣的工作環(huán)境等等，沒有進(jìn)行也來不及進(jìn)行深入細(xì)致、客觀科學(xué)的調(diào)查研究，也就是說在實(shí)施這項(xiàng)制度之前沒有進(jìn)行科學(xué)的工作分析和崗位評(píng)估。省級(jí)電力公司參考國家電力公司機(jī)關(guān)的崗級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，各發(fā)電廠則參考省級(jí)電力公司機(jī)關(guān)的，如此制定的崗級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，自然會(huì)偏離崗位的實(shí)際勞動(dòng)價(jià)值。更為嚴(yán)重的是，十幾年過去了，許多情況都發(fā)生了變化，但溫州發(fā)電有限責(zé)任公司的崗級(jí)標(biāo)準(zhǔn)只是在局部做了非常有限的微調(diào)，沒有進(jìn)行根本性的改變，如94年實(shí)施崗位技能工資制度時(shí)，發(fā)電企業(yè)各崗位的報(bào)酬只是略高于社會(huì)平均水平，到今天，當(dāng)發(fā)電企業(yè)低價(jià)值崗位的報(bào)酬高于社會(huì)平均水平而高價(jià)值崗位的報(bào)酬低于社會(huì)平均水平時(shí)，企業(yè)的薪酬制度仍沒有一點(diǎn)改變的跡象，使該企業(yè)的薪酬分配與勞動(dòng)力市場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié)?？傊?，沒有進(jìn)行科學(xué)的工作分析和崗位評(píng)估，以及根據(jù)情況的變化及時(shí)對(duì)崗位重新進(jìn)行評(píng)估，是導(dǎo)致現(xiàn)行薪酬制度缺陷的重要原因之一。（三）績效考評(píng)制度不完善。不管是實(shí)施崗位技能工資制度，還是崗位薪級(jí)工資制度，并不是說某人到了某個(gè)崗位就應(yīng)該拿那個(gè)崗位工資，其本意是某人在某個(gè)崗位上完成了崗位責(zé)任書上規(guī)定的工作內(nèi)容，才能拿到相應(yīng)的崗位工資，獎(jiǎng)金更是如此。而現(xiàn)實(shí)情況是，很少有人（甚至沒有人）去追究某崗位職責(zé)的履行情況，干好干壞沒什么區(qū)別，雖然企業(yè)每兩年要進(jìn)行一次中層干部和管理人員考評(píng)，但考評(píng)的結(jié)果沒有與獎(jiǎng)酬、職位升遷掛鉤，考評(píng)只是一種形式，等于沒有考評(píng)。所以，沒能建立和執(zhí)行全方位的績效考評(píng)制度，是導(dǎo)致現(xiàn)行薪酬制度缺陷的第三個(gè)重要原因。第四章溫州發(fā)電有限責(zé)任公司薪酬體系改革方案根據(jù)前面的分析，溫州發(fā)電有發(fā)責(zé)任公司現(xiàn)行薪酬體系存在著一些問題，難以發(fā)揮薪酬體系應(yīng)有的激勵(lì)和約束作用，這些問題不加以解決，勢(shì)必影響優(yōu)秀員工的積極性，助長不良風(fēng)氣，最終會(huì)影響企業(yè)的生存與發(fā)展。要解決這些問題，就必須改革現(xiàn)行的薪酬體系，在進(jìn)行科學(xué)公正的工作分析和崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)符合該企業(yè)實(shí)際的，具有內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬體系，并建立起切實(shí)可行的績效考核制度。第一節(jié)工作分析工作分析又稱職位分析，是確定企業(yè)內(nèi)各個(gè)崗位完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過程，是一種普通而重要的人力資源管理活動(dòng)，是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，當(dāng)然也是薪酬設(shè)計(jì)和績效考核的前提。同時(shí)，工作分析也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的工作，不是一成不變的，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)重新進(jìn)行工作分析。1994年，溫州發(fā)電有限責(zé)任公司實(shí)施崗位技能工資時(shí)，沒有做過系統(tǒng)的工作分析，崗級(jí)的確定是參照浙江省電力局和兄弟電廠的。后來，隨著企業(yè)四項(xiàng)制度改革的深入，也做了工作分析，編寫了崗位規(guī)范（崗位職責(zé)證明書），但工作分析不夠細(xì)致，僅僅對(duì)崗位職責(zé)和任職條件做了簡單的描述。所以，要對(duì)溫州發(fā)電有限責(zé)任公司薪酬體系進(jìn)行改革，必須對(duì)現(xiàn)有的工作分析進(jìn)行補(bǔ)充和完善，對(duì)部分崗位進(jìn)行撤并和壓縮。工作分析要解決以下幾個(gè)問題一崗位性質(zhì)這種崗位是管理崗位還是一般崗位，是技術(shù)崗位還是操作崗位該崗位要求完成什么樣的腦力和體力活動(dòng)該崗位的工作使命和目標(biāo)是什么二工作時(shí)間該崗位的工作時(shí)間是如何安排的該崗位要不要求加班，加班的頻度如何該崗位的工作時(shí)間與其他崗位有沒有關(guān)聯(lián)三工作場(chǎng)所該崗位的工作場(chǎng)所在哪里是否有噪音、粉塵等污染要不要經(jīng)常出差該崗位的工作場(chǎng)所與相關(guān)崗位有沒有聯(lián)系四設(shè)置原因企業(yè)為什么要該設(shè)置該崗位該崗位任務(wù)的完成對(duì)其他崗位乃至整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)有什么重要意義五崗位職責(zé)與任務(wù)該崗位要承擔(dān)哪些工作職責(zé)對(duì)應(yīng)于這些職責(zé)要完成哪些具體的工作任務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)是什么這些工作任務(wù)與其他崗位有什么關(guān)聯(lián)23六崗位條件完成崗位任務(wù)需要哪些條件崗位人員需要具備哪些知識(shí)、技能企業(yè)能提供哪些硬件和軟件條件在進(jìn)行工作分析的同時(shí)，要下決心撤并一些非必須的崗位。如；各分場(chǎng)（分公司）都設(shè)有專職的黨支部書記，其的是為了加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。但是，支部書記手中沒有經(jīng)濟(jì)分配權(quán)，沒有人員調(diào)配權(quán)，做思想政治工作顯得蒼白無力，說是支部書記把握方向，但方向盤不在他手里，如何把握更糟的是，一些分場(chǎng)（分公司）的支部書記與部門行政負(fù)責(zé)人存在這樣那樣的分歧，給工作帶來諸多不應(yīng)有的影響。建議各分場(chǎng)（分公司）黨支部書記由部門行政負(fù)責(zé)人兼任，這樣做不僅僅是為了降低人力成本，更重要的意義在于減少了部門領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾，同時(shí)，兼職支部書記手中有經(jīng)濟(jì)分配權(quán)和人員調(diào)配權(quán)，更有利于思想政治工作的開展，這種做法不是削弱黨的領(lǐng)導(dǎo)，相反是加強(qiáng)了黨的領(lǐng)導(dǎo)。二是同樣為了降低人力成本和減少扯皮，應(yīng)減少中層副職崗位，建議部門人數(shù)在20人以內(nèi)的，不設(shè)部門副職領(lǐng)導(dǎo)；部門人數(shù)在20人以上100人以下的，設(shè)一位副職領(lǐng)導(dǎo)；部門人數(shù)在100人以上的，設(shè)兩位副職領(lǐng)導(dǎo)。三是個(gè)別因人設(shè)置的崗位，職工的意見較大，放大了薪酬分配的不公平感，要堅(jiān)決予以撤銷。另外，在條件成熟的時(shí)候，可以將高層領(lǐng)導(dǎo)的職位進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮喜?，建議設(shè)置7個(gè)高層職位，由五個(gè)人擔(dān)任，即總經(jīng)理、黨委書記兼副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、紀(jì)委書記兼工會(huì)主席。第二節(jié)崗位評(píng)估一崗位評(píng)估的作用崗位評(píng)估（崗位評(píng)價(jià)），又稱職位評(píng)估或崗位測(cè)評(píng)，是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過程。它有三大特點(diǎn)一是“對(duì)崗不對(duì)人”，即崗位評(píng)價(jià)的對(duì)象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者；第二、崗位評(píng)價(jià)衡量的是崗位的相對(duì)價(jià)值，而不是絕對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)價(jià)是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測(cè)定、評(píng)比、估價(jià)，由此得出各個(gè)崗位的量值，使崗位之間有對(duì)比的基礎(chǔ)；第三、崗位評(píng)價(jià)是先對(duì)性質(zhì)相同的崗位進(jìn)行評(píng)判，然后根據(jù)評(píng)定結(jié)果再劃分出不同的等級(jí)。在溫州發(fā)電有限責(zé)任公司，有很多崗位，公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門需要確定一個(gè)崗位的價(jià)值，比如想知道一個(gè)運(yùn)行操作員與一名檢修工人相比，究竟誰