香飄飄鉆石小鳥啤酒廣告(經(jīng)典營銷案例)

香飄飄下一個(gè)娃哈哈來源作者胥曉鶯點(diǎn)擊次數(shù)51發(fā)布時(shí)間20110310“如果當(dāng)時(shí)多元化的計(jì)劃全實(shí)施了，現(xiàn)在一年可能能做到三四十個(gè)億。但是四五個(gè)品類，哪個(gè)都不是老大，人家想讓你什么時(shí)候死掉你就什么時(shí)候死掉?！薄跋泔h飄連續(xù)多年全國銷量領(lǐng)先，一年賣出3億杯，可以繞地球一圈?！焙芏嗳藢?duì)這則三年前就開始做的廣告還記憶猶新。這個(gè)數(shù)據(jù)，2009財(cái)年被改寫成7億杯；2010財(cái)年，據(jù)估計(jì)將突破10億杯，銷售額將達(dá)20億元。對(duì)此，位于浙江湖州的香飄飄食品有限公司掌門人蔣建琪對(duì)浙商記者言笑之中表示“未來奶茶我想做到100億元的產(chǎn)值應(yīng)該也是不稀奇的”六年來悶頭只做一杯小小的奶茶，魚米之鄉(xiāng)溫和的特質(zhì)使得蔣建琪抵御住了多元化的誘惑。做“老頑童”棒棒冰起家，“一年掙個(gè)三四百萬元，小日子過過蠻好”的蔣建琪，最初只是因?yàn)楫a(chǎn)品季節(jié)性太強(qiáng)，為了互補(bǔ)而開發(fā)了適合冬天的熱飲杯裝速溶奶茶。如今香飄飄已成為市場(chǎng)占有量逼近50的全國知名品牌。香飄飄能否成為中國的第二個(gè)娃哈哈“出軌”未遂故事差一點(diǎn)不是這么寫了。2007年，做奶茶的第三年，香飄飄也曾經(jīng)醞釀“出軌”?！皬膩頉]見過這么多錢，太開心”香飄飄副總裁蔡建峰笑稱。蔣建琪和公司高層當(dāng)時(shí)畫出了四個(gè)分叉做瓶裝液體奶茶、做方便年糕、做連鎖奶茶公司、進(jìn)軍房地產(chǎn)。其中方便年糕已經(jīng)投資2000多萬元，生產(chǎn)線上都出了產(chǎn)品。但在那年下半年，蔣建琪接觸到了特勞特的“定位理論”，特勞特的中國團(tuán)隊(duì)建議他砍掉所有其他分支，專心把香飄飄做成奶茶的代名詞。然而，奶茶市場(chǎng)的拼殺完全不是廣告畫面里的溫馨浪漫。2006年有不下50家企業(yè)跟進(jìn)做這類產(chǎn)品，特別是廣東喜之郎集團(tuán)更是來勢(shì)洶洶，旗下優(yōu)樂美奶茶很快占領(lǐng)了行業(yè)老二的位置，并揚(yáng)言兩年內(nèi)拿下香飄飄。創(chuàng)立于1993年的喜之郎樹大根深，是目前全國最大的果凍生產(chǎn)企業(yè)。它的資金能力、渠道分銷能力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于創(chuàng)業(yè)僅兩年的香飄飄。其運(yùn)用廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)等凌厲攻勢(shì)后來居上的案例不勝枚舉，比如旗下美好時(shí)光海苔在短短數(shù)年內(nèi)就成功地超越波力海苔一舉奪魁。蔣建琪經(jīng)過痛苦而糾結(jié)的抉擇，終于下決心拿掉已經(jīng)投產(chǎn)的方便年糕生產(chǎn)線，其他的計(jì)劃也都擱置，直接損失3000多萬元。此后多年，除了有驚無險(xiǎn)的持久戰(zhàn)，優(yōu)樂美始終未能如愿拿到老大權(quán)杖?！叭绻?dāng)時(shí)多元化的計(jì)劃全實(shí)施了，現(xiàn)在一年可能做到三四十個(gè)億。但是四五個(gè)品類，哪個(gè)都不是老大，人家想讓你什么時(shí)候死掉你就什么時(shí)候可能死掉?！辈探ǚ逭f?！霸谝粋€(gè)品類占第一，話語權(quán)、定價(jià)權(quán)都有了，同時(shí)因?yàn)槟憔劢乖谝粋€(gè)品類上，原材料、內(nèi)部組織、銷售團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商都很強(qiáng)大，資源的利用率就很高。所有營業(yè)額都來自于這個(gè)品類又返還于生產(chǎn)，企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展?！辈探ǚ灞硎?，香飄飄今天的成功，不能不說緣于對(duì)專業(yè)化路線的正確定位?！昂闷放撇坏扔诎哑髽I(yè)規(guī)模做得很大，而是精益求精把產(chǎn)品做強(qiáng)、把品牌做強(qiáng)。我認(rèn)為假如一個(gè)生產(chǎn)縫衣針的企業(yè)，它的銷售規(guī)?？赡苤挥幸粋€(gè)億，但卻占領(lǐng)了全球80的市場(chǎng)份額，從競爭力角度可以說這個(gè)企業(yè)比可口可樂還強(qiáng)大?！笔Y建琪表示。渠道抉擇將奶茶從奶茶鋪請(qǐng)到超市貨架上，渠道的鋪通取代了網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，成為了香飄飄制勝的法寶。它的競爭對(duì)手喜之郎采取的是果凍奶茶捆綁銷售的策略，因?yàn)樾庐a(chǎn)品推廣難度很大，業(yè)務(wù)員碰到困難很快會(huì)縮回來，而把精力放在駕輕就熟的果凍上。香飄飄卻只有奶茶一個(gè)品類，銷售人員必須一心一意。為了給銷售人員正確的激勵(lì)導(dǎo)向，香飄飄放棄了傳統(tǒng)銷售量的考核指標(biāo)，專門開發(fā)了鋪市率和陳列優(yōu)良率等考核指標(biāo)?！颁伿新示褪墙y(tǒng)計(jì)一個(gè)城市各類商超、零售終端的數(shù)量，給業(yè)務(wù)員設(shè)定指標(biāo)，比如鋪市率達(dá)到80為優(yōu)秀。陳列優(yōu)良率就是在這些商店里面，我們產(chǎn)品陳列的位置，比如大型超市里面，在消費(fèi)者視線平行的位置擺放才算優(yōu)秀。”蔣建琪介紹說。“決定銷售量的因素很多，產(chǎn)品的品質(zhì)、定價(jià)、氣候、廣告宣傳等，這些不完全是銷售團(tuán)隊(duì)所能把握的，你的任務(wù)就是把產(chǎn)品放到所有能銷售的地方，而且還要放在消費(fèi)者最容易看到的地方，這樣你的任務(wù)就完成了。”蔣建琪說，“銷售量為導(dǎo)向，難以杜絕串貨倒貨的情況，而且業(yè)務(wù)員會(huì)找好賣的地方賣，未來缺乏增長的潛力?！边@套指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集比銷售量要復(fù)雜得多，要設(shè)立全國100多人的督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，要外聘大學(xué)生專門從事抽查門店和統(tǒng)計(jì)工作，但蔣建琪卻將其視為重要的制勝法寶。如今香飄飄在全國的經(jīng)銷商已有上千家，其中超過1/3的商家主營業(yè)務(wù)就是香飄飄的奶茶產(chǎn)品。經(jīng)銷商隊(duì)伍像毛細(xì)血管一樣延伸到全國各地。作戰(zhàn)不僅靠兵力，還要講求戰(zhàn)術(shù)。在終端為王的快銷品市場(chǎng)，香飄飄采取的是與經(jīng)銷商合作，不直接牽手大賣場(chǎng)的迂回戰(zhàn)術(shù)。蔣建琪介紹，香飄飄與經(jīng)銷商、賣場(chǎng)之間簽訂了一份三方協(xié)議，供貨由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，賬期也由經(jīng)銷商承擔(dān)，香飄飄只負(fù)責(zé)條碼費(fèi)等一些必須的費(fèi)用。而香飄飄與經(jīng)銷商之間完全采用訂單生產(chǎn)，訂單和錢完全到賬才安排生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)零庫存?！吧虾０⒚鞴献樱荒昱c家樂福做了上千萬元的生意，但最終是虧本的。廠家與賣場(chǎng)合作容易變成冤大頭，賣場(chǎng)不僅要壓你賬期，促銷時(shí)廠家還要大出血。所以盡管毛利可能會(huì)低些，我們更愿意和經(jīng)銷商合作。我認(rèn)為這才是我們企業(yè)該走的路。”蔣建琪表示。再度定位香飄飄六年來的專業(yè)化定位給它帶來了現(xiàn)在的成績，但純粹專業(yè)化也有純粹專業(yè)化的問題。比如產(chǎn)品品類太少，淡旺季特征明顯，經(jīng)銷商也不可能只賣香飄飄。王老吉涼茶2009年陷入“配方門”危機(jī)，面臨下架風(fēng)波，讓千里之外的蔣建琪也感到?jīng)鲆狻ＪY建琪特別推薦特勞特的定位理論企業(yè)不能做灌木，分叉太多哪個(gè)也做不大。要做寶潔這樣的參天大樹，就要有勇氣和智慧，把過早旁生出來的枝杈砍掉。但該分叉的時(shí)候不分叉也是錯(cuò)的，因?yàn)椤皩I(yè)化總有一個(gè)極限，而一個(gè)企業(yè)增長永遠(yuǎn)是主旋律。如果沒有增長的必要，還有增長的欲望嘛?！笔Y建琪說。而如何把握分叉的時(shí)機(jī)，蔣建琪認(rèn)為，這需要對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)有很好的感覺，而這種感覺不是每個(gè)企業(yè)家所具備的。他特別推崇娃哈哈宗慶后在這方面的才能“我研究過他的發(fā)展軌跡，從娃哈哈營養(yǎng)口服液、果奶、八寶粥、瓶裝水到營養(yǎng)快線，一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)產(chǎn)品走過來，很多產(chǎn)品都不是他首創(chuàng)，但他能找到那種不成熟卻有成長潛質(zhì)的產(chǎn)品加以品質(zhì)化、品牌化，并配合廣告做出大市場(chǎng)?！笔Y建琪表示，現(xiàn)階段香飄飄還不到分兵作戰(zhàn)的時(shí)候，但他同時(shí)表示一直在考察合適的產(chǎn)品。至于什么時(shí)候是合適的時(shí)機(jī)，蔣建琪只說“跟著感覺走”。繼2009年在成都開設(shè)西南工廠，2011年里他還謀劃揮師北上，在京津地區(qū)再開設(shè)生產(chǎn)基地。一杯奶茶能不能滿足蔣建琪增長的欲望何況香飄飄很難再說沒有增長的必要，因?yàn)樗j釀上市。按照蔣建琪的時(shí)間表，香飄飄可能會(huì)在2013年登陸深圳中小板。蔣建琪的夢(mèng)想，是要把它做成冬天里的可口可樂。專家點(diǎn)評(píng)定位的洞察力與執(zhí)行力企業(yè)家最容易犯的錯(cuò)誤，就是做越來越多的項(xiàng)目，而最難的是做減法，是放棄，這需要有看透事物本質(zhì)的洞察力和決心。文謝偉山2007年底，香飄飄與競爭對(duì)手喜之郎的差距已經(jīng)非常接近，在這種競爭局面中，企業(yè)必須全力以赴。同時(shí)，杯裝奶茶作為一個(gè)新品類，也需要企業(yè)用很多精力去維護(hù)其發(fā)展，比如不斷改良產(chǎn)品，品牌傳播擴(kuò)大消費(fèi)人群等等?；谙泔h飄當(dāng)時(shí)的這兩個(gè)特征，我們建議蔣建琪停掉所有其他要上的項(xiàng)目，一心一意把香飄飄奶茶這個(gè)品牌做大。這三年時(shí)間，香飄飄的團(tuán)隊(duì)非常堅(jiān)決地執(zhí)行了這個(gè)策略，現(xiàn)在對(duì)優(yōu)樂美的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)已經(jīng)拉開，威脅基本解除。定位是企業(yè)發(fā)展中非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。中國企業(yè)非常普遍的現(xiàn)象是，會(huì)在業(yè)績小有成績的時(shí)候被外部機(jī)會(huì)引誘，分散兵力，在本身品牌價(jià)值建設(shè)上出現(xiàn)問題。比如浙江的一些服裝品牌，一度在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，但在品牌價(jià)值尚未最大化的時(shí)候，就過早多元化，去做房地產(chǎn)、做生物科技，現(xiàn)在品牌不斷弱化，凈利潤率已在10以下。我認(rèn)為香飄飄最大的成功經(jīng)驗(yàn)在于企業(yè)家的洞察力和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力都很強(qiáng)。企業(yè)家最容易犯的錯(cuò)誤，就是做越來越多的項(xiàng)目，而最難的是做減法，是放棄，這需要有看透事物本質(zhì)的洞察力和決心。香飄飄曾經(jīng)引進(jìn)了生產(chǎn)方便年糕的生產(chǎn)線，生產(chǎn)飲料的設(shè)備訂金也交了。這個(gè)時(shí)候他們能聽取我們建議，砍掉這些項(xiàng)目，集中精力做奶茶，說明他們具有這種決心。而香飄飄在短短的幾年內(nèi)把團(tuán)隊(duì)規(guī)模做得這么大，管理得很好，在全國市場(chǎng)上發(fā)展出一支穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍，說明他們的執(zhí)行力非常棒。而且香飄飄作為行業(yè)老大，在對(duì)奶茶這個(gè)品類的維護(hù)上盡到了責(zé)任。比如2010年各種原材料價(jià)格上漲，香飄飄決心漲價(jià)，這是保護(hù)行業(yè)經(jīng)營能夠獲得正當(dāng)利潤的做法。如果沒有合理利潤，有的企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)摻假，降低產(chǎn)品品質(zhì)的情況，這對(duì)奶茶這個(gè)品類的發(fā)展將會(huì)非常不利。而它的對(duì)手喜之郎，過于迷信過去的成功經(jīng)驗(yàn)，希望依靠比競爭對(duì)手更大的廣告投放，更強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，用資源上的優(yōu)勢(shì)打垮對(duì)手。曾經(jīng)喜之郎在廣告上的投放是香飄飄的3倍，但實(shí)際效果并不成功。作者為特勞特全球伙伴公司中國區(qū)合伙人啤酒廣告，看得懂卻想不到來源梅花網(wǎng)作者點(diǎn)擊次數(shù)54發(fā)布時(shí)間20110310喜歡喝啤酒不一定能做出好的啤酒廣告，一組看似無厘頭，卻獨(dú)具創(chuàng)意的啤酒廣告，也許你能看懂的，但你不一定能想到。印在雜志上的黑狗啤酒廣告書合在一起的時(shí)候，男子的手是抓著啤酒的。書翻開，手就必須離開杯子了。所以這男的死也不愿意手翻過來他在和讀者掰手勁，從他痛苦的表情可以看出他很想喝到那杯啤酒。寶汀頓BODDINGTONS啤酒廣告她們的右手臂都比左手臂粗壯，并不因?yàn)樗齻兪谴暝韫?，只因?yàn)閷毻☆D啤酒。BODDINGTONS，是曼徹斯特MANCHESTER地區(qū)，北英格蘭傳統(tǒng)PALEALE的代表之一。這個(gè)230年的老酒廠，因?yàn)檗D(zhuǎn)手，終于在2005年2月關(guān)閉。COOPERS啤酒創(chuàng)意廣告我認(rèn)為沉淀不均勻不會(huì)發(fā)生在我身上FORSTER啤酒廣告創(chuàng)意雙重標(biāo)準(zhǔn)生活的標(biāo)準(zhǔn)，F(xiàn)ORSTER的標(biāo)準(zhǔn)為寒冷做好準(zhǔn)備FORST啤酒平面廣告啤酒是人類的伙伴，又見擬人化啤酒廣告。國外黑啤平面廣告喜力啤酒廣告為了一個(gè)更新鮮的世界TAG鉆石小鳥渠道很輕品牌很重來源作者點(diǎn)擊次數(shù)152發(fā)布時(shí)間20110217“用互聯(lián)網(wǎng)降低成本，用實(shí)體店提升品牌”電子商務(wù)新規(guī)則。1克拉裸鉆，在傳統(tǒng)的珠寶店，售價(jià)大約10萬元，而在鉆石小鳥，標(biāo)價(jià)大約在人民幣5萬元。能夠比傳統(tǒng)的珠寶品牌便宜50，還能有利潤，鉆石小鳥背靠的是“互聯(lián)網(wǎng)”這棵大樹。而且顧客可以自己在網(wǎng)上選擇合適的裸鉆、中意的款式，甚至自己設(shè)計(jì)草圖，讓鉆石小鳥的設(shè)計(jì)師將其變成現(xiàn)實(shí)。如果覺得網(wǎng)絡(luò)提供的服務(wù)還不夠真實(shí)，顧客還可以選擇到北京、上海等國內(nèi)10座城市鉆石小鳥開設(shè)的體驗(yàn)店去親自選款或試戴。在每家體驗(yàn)店，顧客都能獲得由鉆石小鳥珠寶顧問提供的一對(duì)一服務(wù)?！熬W(wǎng)店的價(jià)格，會(huì)所的服務(wù)?！弊鳛殂@石小鳥的聯(lián)合CEO、創(chuàng)始人，徐瀟這樣總結(jié)。作為一家誕生于互聯(lián)網(wǎng)上的鉆石品牌，鉆石小鳥依靠極具殺傷力的低價(jià)格征服了顧客，讓“鉆石”這個(gè)昂貴的品類在互聯(lián)網(wǎng)銷售成為可能。而就在它成為互聯(lián)網(wǎng)上的第一鉆石品牌時(shí)，鉆石小鳥卻又從網(wǎng)上走入網(wǎng)下，開設(shè)體驗(yàn)店，在網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)實(shí)的縱橫交錯(cuò)中，塑造了自己獨(dú)特的成長路徑。顛覆者在上海南京東路宏伊國際廣場(chǎng)的18層，當(dāng)隔壁公司陸續(xù)下班之后，“鉆石小鳥”開設(shè)在這里的體驗(yàn)店卻迎來一天中最忙碌的時(shí)段。與將店鋪開設(shè)在人流密集的商業(yè)區(qū)但仍門可羅雀的大多數(shù)珠寶品牌相比，蝸居在辦公樓里的鉆石小鳥人氣卻很旺。尤其到周末，由于前來試戴或選購鉆石飾品的顧客太多，顧客甚至要像銀行一樣排號(hào)?！百徺I鉆石飾品的顧客需求很明確，而體驗(yàn)店的顧客大都通過互聯(lián)網(wǎng)引導(dǎo)來，因此成交率非常高。”徐瀟說。從銷售額來看，目前上海宏伊國際廣場(chǎng)的體驗(yàn)店相當(dāng)于傳統(tǒng)珠寶品牌30家50家店的規(guī)模。而網(wǎng)店和實(shí)體店的良性互動(dòng)，正在改寫傳統(tǒng)珠寶行業(yè)的游戲規(guī)則。2002年徐瀟開始在易趣網(wǎng)上開店提供鉆石飾品定制服務(wù)。對(duì)于還處在起步階段的電子商務(wù)，這是個(gè)大膽的嘗試。鉆石飾品單價(jià)高，而在當(dāng)年信用體系、支付體系并不完備的電子商務(wù)市場(chǎng)，徐瀟的起步非常艱難。鉆石小鳥的第一位客戶是一位來自哈爾濱的電臺(tái)主持人，在與徐瀟溝通了幾個(gè)月之后，她用3000元買了兩件鉆石飾品，而當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)在人民幣8000元1萬元?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，降低了顧客與產(chǎn)品之間的渠道成本。而徐瀟提供的定制服務(wù)，更是解決了珠寶行業(yè)普遍存在的“庫存”難題。傳統(tǒng)的鉆石品牌基本上遵循了消費(fèi)產(chǎn)品一貫的拓展路線。開店、鋪貨，這種模式不僅對(duì)資金需求高，而且?guī)齑鎵毫Υ螅寕鹘y(tǒng)珠寶品牌的拓展步伐極其沉重。更別說更為靈活的定制服務(wù)，只有高端珠寶品牌才能提供。而互聯(lián)網(wǎng)卻改變了這一切。在最初，徐瀟只是將“裸鉆”的照片放在網(wǎng)店里，同時(shí)附上形狀、重量、顏色、凈度、切工等等有關(guān)鉆石參數(shù)的全部介紹。顧客選擇了“裸鉆”之后，再來選擇喜歡的戒托或款式，徐瀟按照顧客的需求，向上游供應(yīng)商下訂單，完成鑲嵌，最后送達(dá)顧客。最初幾年，鉆石小鳥基本上可以做到零庫存，而網(wǎng)店又讓徐瀟省下開設(shè)實(shí)體店的成本，這些成本的節(jié)約，讓鉆石小鳥可以將鉆石飾品價(jià)格做到市場(chǎng)價(jià)的一半，而且還能有利潤。在徐瀟的背后，哥哥徐磊的支持至關(guān)重要。作為鉆石小鳥另一位聯(lián)合CEO、創(chuàng)始人，徐磊是國內(nèi)少數(shù)擁有GIA、FGA資格的雙料鑒定專家，在鉆石行業(yè)有長達(dá)10年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。徐磊與來自比利時(shí)、以色列等上游供應(yīng)商保持著長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，為鉆石小鳥打通了上游供應(yīng)鏈，讓鉆石小鳥可以從全球鉆石共享庫分享“裸鉆”信息，采購“裸鉆”。這種互聯(lián)網(wǎng)定制模式，讓鉆石小鳥具備了“四兩撥千斤”的能力，改變了傳統(tǒng)珠寶行業(yè)過去依靠門店規(guī)模競爭的規(guī)則。利用信息技術(shù)，鉆石小鳥在上游與供應(yīng)商建立了高效的供應(yīng)鏈，在下游，顧客可以通過無處不在的網(wǎng)絡(luò)完成訂購、下單、支付等等全部購買行為。而且，無論顧客在哪里下訂單，無論這顆鉆石藏在地球哪個(gè)角落，15天之內(nèi)都能送到顧客手中。在徐瀟看來，互聯(lián)網(wǎng)并不是簡單的買賣，而是整合的高效供應(yīng)鏈，讓鉆石小鳥能夠以更高的效率、更低的成本，與傳統(tǒng)珠寶品牌相抗衡。2005年，今日資本集團(tuán)總裁徐新在考慮投資鉆石小鳥時(shí)，曾經(jīng)對(duì)它過往兩年的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)查。徐新發(fā)現(xiàn)，鉆石小鳥的資金使用效率之高遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎她的意料。1塊錢的投入可以產(chǎn)生100元的銷售額，這是傳統(tǒng)珠寶行業(yè)望塵莫及的。不過，互聯(lián)網(wǎng)并不是萬能的。其實(shí)早在2004年，當(dāng)鉆石小鳥成為易趣網(wǎng)最大的鉆石銷售商，徐瀟就發(fā)現(xiàn)，純粹的網(wǎng)店也有自己的天花板。突破天花板從在易趣網(wǎng)開店到建立自己的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，現(xiàn)在走到線下開設(shè)實(shí)體店，鉆石小鳥的成長史在電子商務(wù)江湖頗具代表性。不過作為最早進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的淘金者，徐瀟走得更快一些。從2002年入駐易趣到2004年成立自己的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，那兩年正好趕上易趣到EBAY中國的這個(gè)過程，而易趣的由盛轉(zhuǎn)衰，讓徐瀟明白這樣一個(gè)道理自己的命運(yùn)不能掌握在別人手里。而且徐瀟也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售額達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，就很難突破，這似乎成為網(wǎng)商們的天花板。“在互聯(lián)網(wǎng)上購物的用戶有限，還有更多的人在門外徘徊，猶豫該不該進(jìn)來。而對(duì)于鉆石這種品類，最大的障礙就是顧客看不見摸不著，這么貴的商品，不能輕易相信你?！毙鞛t這樣分析。對(duì)于網(wǎng)店來說，在進(jìn)入市場(chǎng)前期確實(shí)可以通過低成本快速撕開市場(chǎng)缺口，但是與傳統(tǒng)廠商相比，網(wǎng)店在建立品牌以及提升用戶體驗(yàn)度方面卻沒有捷徑可走，反而需要投入更多。對(duì)于消費(fèi)品牌來說，在人流密集地區(qū)開設(shè)的銷售終端，同時(shí)也起到品牌塑造的作用，比如知名的快速時(shí)尚品牌ZARA，對(duì)店面的設(shè)計(jì)、布局以及選址投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于廣告費(fèi)用。曾經(jīng)引領(lǐng)電子商務(wù)新模式的PPG雖然在制造、渠道領(lǐng)域可以稱為“輕公司”，但在廣告費(fèi)上的投入?yún)s非常巨大。因?yàn)槠放起ば缘停灰狿PG廣告費(fèi)用投入少，流量就下降。這似乎已經(jīng)成為電子商務(wù)公司的“魔咒”。而對(duì)于幾乎不做廣告，完全依靠搜索引擎或者易趣、淘寶流量的鉆石小鳥，這個(gè)問題同樣存在。而且鉆石又是一個(gè)需要建立品牌的品類。隨著網(wǎng)店規(guī)模的擴(kuò)大，徐瀟覺得，應(yīng)該有自己的品牌。“因?yàn)殂@石這種品類，不是單純依靠性價(jià)比就可以取勝，還要承載一定的情感寄托?！?005年徐瀟借用哥哥在上海城隍廟的辦公室作為了自己的“體驗(yàn)店”。當(dāng)時(shí)徐瀟對(duì)于體驗(yàn)店模式也沒有特別清晰的認(rèn)識(shí)，只是覺得可以嘗試將一部分不信任但是有意向的顧客引導(dǎo)到那邊，有專家可以面對(duì)面地答疑解惑。解決網(wǎng)絡(luò)不能解決的“信任”和“體驗(yàn)”問題。結(jié)果沒想到，效果非常好，開店的當(dāng)月，鉆石小鳥的銷售額提高了5倍。而現(xiàn)在，體驗(yàn)店已經(jīng)成為鉆石小鳥重要的一環(huán)。它具備三個(gè)作用體驗(yàn)、銷售以及品牌建設(shè)?！捌鋵?shí)終端對(duì)于傳統(tǒng)的珠寶店是非常重要的品牌載體。甚至對(duì)于一些二三線品牌，在沒有廣告的情況下，沒有終端就沒有品牌。店越多規(guī)模越大，在顧客那里的知名度就越高?！蹦壳般@石小鳥在北京、上海等10座國內(nèi)城市建立了自己的體驗(yàn)店。徐瀟會(huì)選擇最高檔的寫字樓，因?yàn)轭櫩蜁?huì)通過店開在哪里對(duì)你的品牌在心中定位。現(xiàn)在對(duì)于徐瀟來說，無論實(shí)體店還是網(wǎng)店，都是鉆石小鳥這個(gè)品牌的渠道?；ヂ?lián)網(wǎng)讓更多的用戶可以用最低的成本接觸到鉆石小鳥，而實(shí)體店用來提升用戶體驗(yàn)和品牌形象。徐瀟正在嘗試將互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)結(jié)合，從而讓鉆石小鳥煥發(fā)強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。各取所長現(xiàn)在已經(jīng)很難用網(wǎng)商或傳統(tǒng)來界定鉆石小鳥。在電子商務(wù)的世界里，鉆石小鳥一直在增加自己的重量，而在傳統(tǒng)珠寶品牌眼中，鉆石小鳥依舊屬于“異類”。但對(duì)于徐瀟來說，她現(xiàn)在思考的卻是如何能夠?qū)⒒ヂ?lián)網(wǎng)與實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致。目前鉆石小鳥超過一半的收入仍然來自顧客的定制，互聯(lián)網(wǎng)讓大規(guī)模定制成為可能。通過將用戶需求和流程標(biāo)準(zhǔn)化，鉆石小鳥已經(jīng)形成自己的定制產(chǎn)品庫。登陸鉆石小鳥網(wǎng)站，顧客可以通過選鉆、選托、鑲嵌一步步完成定制。僅裸鉆選擇，鉆石小鳥可以讓顧客通過不同參數(shù)，從全球鉆石庫選擇中意的鉆石。而在各個(gè)體驗(yàn)店，顧客同樣可以按照這三個(gè)流程完成購買，如果店面存貨不能滿足顧客需求，珠寶顧問會(huì)引導(dǎo)顧客從網(wǎng)上定制。即使是在實(shí)體店，所有的訂單也全部通過互聯(lián)網(wǎng)完成。2008年鉆石小鳥的銷售額將近2億元，在國內(nèi)鉆石市場(chǎng)排名第四。在徐瀟看來，鉆石小鳥的這種模式很難被競爭對(duì)手復(fù)制。比如它的上游供應(yīng)鏈資源以及定制的模式。更重要的是，鉆石小鳥體驗(yàn)店之所以并不開在商業(yè)區(qū)，而是開在辦公樓里，卻仍擁有高客流，是因?yàn)殂@石小鳥在網(wǎng)上的高流量支撐?！斑@是一個(gè)相輔相成的體系，并不是簡單的開家店就可以模仿的。”徐瀟說。而且互聯(lián)網(wǎng)的另一項(xiàng)功能，也讓鉆石小鳥走入線下之后，將傳統(tǒng)珠寶品牌的庫存風(fēng)險(xiǎn)降低。目前鉆石小鳥建立了用戶數(shù)據(jù)庫，這個(gè)數(shù)據(jù)庫最重要的一項(xiàng)功能，就是通過分析用戶的購買行為，讓鉆石小鳥及時(shí)獲取用戶需求。鉆石小鳥設(shè)計(jì)新產(chǎn)品都是依據(jù)對(duì)以往銷售數(shù)據(jù)的分析進(jìn)行開發(fā)，這避免了盲目性。讓新產(chǎn)品盡量符合市場(chǎng)需求。每家體驗(yàn)店實(shí)際上都承擔(dān)著銷售的功能，而對(duì)用戶行為的分析，讓鉆石小鳥在面對(duì)市場(chǎng)時(shí)更加敏銳。“我們的定位不是奢侈品，而是走年輕人路線，是讓老百姓能夠買得起的品牌?！倍ヂ?lián)網(wǎng)與實(shí)體店的結(jié)合，讓徐瀟離她的夢(mèng)想越來越近。越來越重的電子商務(wù)當(dāng)所有人都可以用很“輕”的方式做電子商務(wù)的時(shí)候，“重”就成了一種比較優(yōu)勢(shì)。2000年曾經(jīng)是思科中國高管的龔定宇與夫人胡超一同創(chuàng)辦了母嬰用品網(wǎng)站“樂友網(wǎng)”。但在經(jīng)營了1年之后，龔定宇發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)并沒有想像中那樣省錢。雖然網(wǎng)店可以節(jié)省場(chǎng)地費(fèi)，但宣傳成本卻很高。用戶對(duì)樂友的黏性很低，只要不做廣告，流量馬上下降。龔定宇決定從互聯(lián)網(wǎng)回歸，在現(xiàn)實(shí)世界開設(shè)實(shí)體店。多年之后，當(dāng)初與樂友一同創(chuàng)立的電子商務(wù)公司大都人去樓空，但樂友卻熬過了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最寒冷的那個(gè)冬天。目前母嬰用品是為數(shù)不多的電子商務(wù)公司可以盈利的領(lǐng)域，但包括紅孩子、樂友在內(nèi)的企業(yè)沒有一家單純依靠網(wǎng)店，他們或者開設(shè)實(shí)體店，或者兼有目錄銷售，因?yàn)楦甙旱膹V告費(fèi)用依然是單純的電子商務(wù)公司難以解除的“魔咒”。歷史還在重演。2005年P(guān)PG在國內(nèi)首創(chuàng)了服裝領(lǐng)域的電子商務(wù)新模式。在上游它將生產(chǎn)外包，主要通過呼叫中心和網(wǎng)店銷售，這種網(wǎng)絡(luò)直銷模式一時(shí)之間成為眾多創(chuàng)業(yè)者模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。但在PPG“輕公司”的背后，是一年超過2億元的廣告投入。就在不久前，PPG終于壽終正寢。但由它肇始的第二輪電子商務(wù)大潮卻洶涌而來。看看三大門戶網(wǎng)站的廣告位就會(huì)感受到電子商務(wù)的熱度和競爭強(qiáng)度。VANCL、馬薩瑪索、夢(mèng)芭莎在內(nèi)的諸多PPG模式模仿者，在資本的助威下開始了又一輪的競賽。雖然他們從PPG的失敗中總結(jié)了不少教訓(xùn)，在廣告投放上采取與互聯(lián)網(wǎng)公司分成的做法，但是隨著競爭隊(duì)伍不斷壯大，對(duì)流量以及用戶的爭奪將使電子商務(wù)公司的營銷費(fèi)用成為不能承受之“重”。高額的廣告費(fèi)用如何分?jǐn)偁I銷成本的不斷提高勢(shì)必帶來價(jià)格極限。提高產(chǎn)品價(jià)格可能是快捷的解決方法。但對(duì)于一直主打“廉價(jià)”牌