OEC管理法--優(yōu)秀企業(yè)都在用的海爾經(jīng)典管理法

OEC 管理法“OEC“管理法- 英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫。  “OEC“內(nèi)容- O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everything 每件事Everyday 每天  C-Control 控制 Clear 清理“OEC“管理法也可表示為： 日事日畢 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC“管理法由三個體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系日清體系激勵機制 首先確立目標(biāo)； 日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。OEC 的源頭:斜坡球體定律企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。“斜坡球體定律“ 在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律“，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律?！靶逼虑蝮w定律“ 列的公式是： A=(F 動-F 阻) M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A 代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F 動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和 (F 動 1 F 動 2F 動 3)-企業(yè)的動力有三個：一是基礎(chǔ)管理的止退力；二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力；F 組代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F 阻 1 F 阻 2）- 海爾常談到的阻力有兩個：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力，二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M 代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使 F 動 1F 阻 1；日清日商解決速度的問題，使 F 動 2F 動 3F 阻 2。 海爾的管理模式-OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。海爾從 1989 年開始搞日清日高管理，主要針對當(dāng)時企業(yè)管理上普遍存在的一個問題，即管理對過程控制不細。生產(chǎn)制造過程中到處是“金“ ，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質(zhì)量進行清理，找出原因和落實責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其它工作中應(yīng)用。通過 ISO9001 認(rèn)證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的 OEC 管理法。用斜坡球體論來比噙，OEC 在管理上的深層含義有三：（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。（3）管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，管理思想也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“ 練為戰(zhàn)，不為看 “，一切服從于效果。OEC 管理的基本框架OEC 管理法由三個基本框架:目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制組成，是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。目標(biāo)系統(tǒng) 目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目標(biāo)。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時，確定爭中國第一的目標(biāo)，1988 年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標(biāo)，從出口策略上僵持先難后易，先進入發(fā)達國家，形成高層建瓴之勢，再進入發(fā)展中國家。目前產(chǎn)品已出口 102 個國家和地區(qū)。目標(biāo)的實施首先是將總目標(biāo)運用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實到具體的責(zé)任人身上。在日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個重要特征。（1） 指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把 156 個工序的 545 項責(zé)任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。（2） 目標(biāo)分解時堅持責(zé)任到人的原則。各項工作都按標(biāo)準(zhǔn)進行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對每一臺冰箱的 156 道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出二等品。（3） 做到管理不漏項。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的 1964 塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。這樣一個目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。日清控制系統(tǒng) 日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清“ 控制系統(tǒng)。它包括兩個方面：一是“日事日畢“ 。即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，即使采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。如工人使用的“3E“卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。二是“日清日高“。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高 1%“，70 天工作水平就可以提高一倍?！叭涨?“控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔(dān)的管理職能和管理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。組織體系的“日清“ 控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清“ 兩條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯的 “日日清“控制網(wǎng)絡(luò)體系。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺帳。日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成死循環(huán)，也不可能達到預(yù)期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄 “，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄 “上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。有效激勵機制 激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過“3E“卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據(jù)，如海爾實行的計點工資，從 12 個方面對每個崗位進行了半年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂“計點工資“ ，是將一線職工工資的 100%與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責(zé)任價值及每個缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進行罰款。質(zhì)量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。三本賬三個表 “ 三本賬“ 是指公司管理工作總賬、分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個人的管理工作明細賬。管理工作總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實施對策表，它按工作的目標(biāo)值、行進目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法一格式，將公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點進行詳細分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進行考核獎懲。管理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實施對策表。它休用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進行分析和分解，由部門負責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能適宜于重點工作并分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系，質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。管理工作明細賬，即工作控制日清臺賬，其格式為項目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進水平、上期水平、本期目標(biāo)）價值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)蛤、實得總額和考核人。此賬按天進行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的?！?三個表“ 指日清欄、 3E 卡和現(xiàn)場管理日清表。日清欄由兩部分組成：一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動連續(xù)劇律等方面的實際情況每 2 小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。3E 卡，指“3E 日清工作記錄卡 “?！?E“為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。3E 卡將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數(shù)點值產(chǎn)量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項工作的有序運行。管理員日清表，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。“日日清 “的內(nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日清和職能日清。 區(qū)域日清主要包括七項內(nèi)容，即：（1） 質(zhì)量日清。主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所行紅、黃質(zhì)量價值券等情況進行清理。（2） 工藝日清。主要對當(dāng)天的首件檢驗結(jié)果與其它工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況時行清理。（3） 設(shè)備日清。主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進行清理。（4） 物耗日清。主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進行分類清理。（5） 生產(chǎn)計劃日清。主要對生產(chǎn)進度及影響原因、實際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進行清理。 （6） 文明生產(chǎn)日清。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進行清理。（7） 勞動紀(jì)律日清。主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進行清理。上述七項日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E“卡。區(qū)域日清所要解決的主要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)工資收入測算。職能日清，是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進行的日清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，?quot;5W3HIS“九個因素進行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄“ 。“5W3HIS“是：（1） WHAT：何項工作發(fā)生了何問題（2） WHERE：問題發(fā)生在何地（3） WHEN：問題發(fā)生在何時（4） WHO：誰的責(zé)任者（5） WHY：發(fā)生問題的原因（6） HOW MANY：同類問題有多少（7） HOW MUCH COST：造成多大損失（8） HOW：如何解決（9） SAFETY：有無安全注意事項二是各職能部門的工作人員，自己分工區(qū)域、分管職能的受按情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進分類清理，填入個人的“日清工作記錄表“ 。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。OEC 的運行程序“日日清“ 的運行分三段九步。第一段包含三個步驟：（1） 召開班前會，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。（2） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3HIS“的要求，從事瞬間控制。（3） 填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每 2 小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。（4） 自清。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求逐項清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E“卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。（5） 考核。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認(rèn)，然后報車間主任。（6） 審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的“3E“卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫“日清工作記錄 “報分廠廠長。（7） 分廠廠長審核各車間的“ 日清工作記錄“，登記分廠日清臺賬，并將每天分廠的情況匯總報公司經(jīng)理肋理。同時各職能部門負責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄“ ，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報公司副總經(jīng)理。（8） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽暑意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經(jīng)理。第三段為整改建制，即（9） 由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“ 日清 “中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施