淺議煤炭企業(yè)降低人工成本的主要途徑

淺議煤炭企業(yè)降低人工成本的主要途徑摘 要 人工成本是煤炭企業(yè)生產成本的重要組成部分，是企業(yè)為獲得職工提供的服務所發(fā)生的各種直接和間接費用的總和，主要由工 資、福利費、社會保險費、住房公積金、工會經費和職工教育經費、勞務費 、勞動保護費和其他薪酬等 組成。當前，煤炭企 業(yè)的職工薪酬設計不盡合理，勞動力組織 不夠科學，人工成本管理思路不夠明確，造成在人工成本上面臨“減人提效”和“ 人企和諧”的兩難選擇。筆者通過對煤炭企業(yè)人工成本控制的重要性，人工成本管理存在的問題、如何有效 降低人工成本等三個方面 闡述了人工成本管理的核心在于提高人力資源的使用效率，重點在于提高勞動力組織科學化水平，難點在于促進富余勞動力轉移。因此，進行人工成本管理，必須創(chuàng)新管理方法，必須注重發(fā)揮人的潛能，才能實現減員增效的目標。關鍵詞 煤炭企業(yè) 人工成本管控 重要性 問題 途徑2012年以來國際經濟疲軟，國內經濟增速驟然下降，煤炭產能過，庫存積壓的問題一年比一年突出，鐵路運輸瓶頸依然存在，市場對煤質的要求也越來越苛刻。煤炭企業(yè)作為資源型企業(yè)較之其他行業(yè)相比，勞動消耗很大，要想獲取競爭優(yōu)勢，只有加強管理，充分內部挖潛，嚴控成本。1 煤炭企業(yè)人工成本管控的重要性1.1 煤炭生產條件復雜，工資成本比重大。煤炭成本的高低，受地質條件影響很大。煤層埋藏的深淺，煤層的厚度，地質構造的復雜程度等，對煤炭成本有直接影響。筆者所在的礦井屬于高瓦斯礦井，作業(yè)環(huán)境艱苦，勞動強度大，勞動組織復雜，工資費用比重大。同時, 因井下作業(yè)環(huán)境惡劣,各種補貼、津貼、補助、培訓費用較高, 工資性成本大約占到了煤炭產品總成本的58.44%，人工成本管控事關重大。1.2 人工成本管理關系到企業(yè)與職工之間的利益關系人工成本的功能是由人的功能決定的。人工成本的主要功能有分配功能、激勵功能、勞動力資源優(yōu)化配置功能、社會保障功能。人工成本直接反映了企業(yè)對勞動者的全部投入，也是職工個人利益之所在，從根本上講，人工成本管理實質上是如何處理個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關系。1.3 人工成本管理是提升煤炭企業(yè)競爭力的關鍵人工成本管控還包括激勵與控制雙重含義，體現了投入和產出的辯證關系。在控制人工成本的同時，也必須合理增加人工成本的投入。人是一切管理的核心，以人為本，從人的全面發(fā)展，滿足人的各方面的需求，才能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，進而提高企業(yè)的經濟效益。是形成企業(yè)的激勵和動力機制的關鍵因素，對職工的積極性影響很大。因而人工成本管理直接影響企業(yè)市場競爭力。2 人工成本管控存在的問題 為應對日益嚴峻的市場競爭，提高企業(yè)管理的科學化水平，當前煤炭企業(yè)普遍推行市場化精細管理，在人工成本管理方面也進行了有益探索。但受主客觀因素的影響，在人工成本管理方面還有存在以下幾個問題。 2.1 職工薪酬制度設計不盡合理 煤炭行業(yè)普遍采用工效掛鉤的工資制度，根據考核情況核定提取包干工資，在包干工資限度內進行工資分配。這個制度安排是好的，但是沒有相關的制度設計作為支撐，在執(zhí)行過程往往會出現一些問題。主要表現在：考核指標局限在某幾個指標上，沒有形成指標體系；工資分配制度不夠完善，分配不夠公平合理，程序不夠公開透明。這些都體現出職工薪酬頂層設計中的突出問題。 2.2 動力組織不夠科學 煤炭企業(yè)的勞動組織一般以區(qū)、隊、科為主，根據生產計劃安排相關班組和人員完成工作任務。由于工作任務輕重不一，造成人員安排上苦樂不均。有些企業(yè)雖然實行單項工程定額預算，但局限于安排相關單位和個人做工程，激勵措施不到位，考核評價不明晰，勞動組織沒有打破原來的條框限制，對勞動力的調配效果不盡人意。 2.3 人工成本管控思路不夠明確 一些人認為，人工成本管控就是降低費用支出，壓低工資水平和福利費。一些人認為，人工成本重在減人提效，就是要減少用工。這些認識都是對人工成本管控片面理解的結果。依據這些認識制定的政策和制度，非但不能把人工成本降下來，還會影響正常的生產循環(huán)，造成職工與企業(yè)關系緊張。 實踐表明，人工成本管控需要統(tǒng)籌規(guī)劃、合理調控。若片面強調降低工資和福利費，勢必降低職工的收入水平，影響職工隊伍穩(wěn)定，降低人工成本的使用效益。若片面強調減人提效，勢必造成工力不足，影響勞動組織和生產任務的完成，不利于安全生產。人工成本管控需要在分析各種成本性態(tài)的基礎上，以優(yōu)化人工成本結構，提高人力資源使用效益，實現職工和企業(yè)和諧發(fā)展。 3 煤炭企業(yè)降低人工成本的途徑3.1 完善薪酬制度設計 在現有的工效掛鉤、包干工資制度的基礎上，建立起以崗位績效考核為主體的激勵性工資制度。鐵煤集團曉南礦制定完善考勤制度、獎金分配制度、工種管理辦法、獎金分配例會制度、獎金分配監(jiān)督制度。但這些還遠不夠，應該設置科學、完備、系統(tǒng)的指標考核體系，建立專門的崗位績效考核部，根據每個部門的工作崗的重要性和每位員工的工作能力、工作業(yè)績和工作表現，一一對考核指標進行量化賦分，根據賦分結果確定崗位績效考核級次，根據考核級次提取和分配工資。嚴格崗位績效考核的剛性約束，未經批準不得隨意調整考核級次。在工資總額構成中，突出崗位績效工資的主體地位。此外，對于福利費、其他職工薪酬等，也相應設計完善的制度，杜絕占用、弄虛作假等現象。通過剛性的、激勵性的績效薪酬制度，激發(fā)員工工作的積極性、主動性，使各崗位員工對照工作標準各負其責、各盡其能，提高人力資源的使用效率，使有限的人工成本發(fā)揮更大的效益。 3.2 加強勞動組織 充分利用現有人力資源，進行詳細測算本企業(yè)現有職工的學歷水平、工作經歷、職業(yè)技能、職業(yè)資格、健康狀況等信息，為安排工力提供詳實的基礎資料。整合人力資源，形成用工合力。在基層區(qū)、隊內調配勞動力，進行勞動組織，完成生產任務。最后，在地面生產單位和機關部門推行定額定員。細分地面生產單位和機關各部門的班組設置，因崗設人，各司其職，防止人力資源不飽和造成工作效率低下，人工成本浪費。 3.3 促進勞動力優(yōu)化轉移及主輔業(yè)相分離 3.3.1 人員優(yōu)化轉移針對煤炭企業(yè)不在崗員工較多，傷病體弱員工占比較大的實際情況，把這些員工安排到可以發(fā)揮更大作用的崗位，有利于減少用工支出，促進勞動力優(yōu)化轉移。曉南礦經過幾次人事調整，已將老弱人員和排查出的安全無把握人員安排到看守和維修崗位，將原崗位上的身強力壯的人員充實到一線崗位。并制定激勵政策，促進機關人員向地面生產崗位轉移，地面人員向井下輔助崗位轉移，井下輔助崗位向井下一線崗位轉移。通過崗位轉移，進一步充實井下一線勞動力，減輕井下的勞動壓力，更好地完成工作任務。同時，經過崗位轉移，實現富余勞動力在企業(yè)內部安置，有利于穩(wěn)定職工隊伍。 3.3.2 主輔分離。在當前煤炭行業(yè)形勢如此嚴峻的情況下，一些集團型、多元化發(fā)展的煤炭企業(yè)，應將產業(yè)優(yōu)化配置，實行主業(yè)、輔業(yè)相分離。在將主業(yè)做精、做專、做強的同時，讓輔業(yè)從原來的“等、靠、要 ”，變?yōu)榉e極參與市場競爭，釋放閑置產能，為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤增長點。將生產分工精細化、專業(yè)化，提升企業(yè)科技研發(fā)及自主創(chuàng)新能力，實現資源的社會化配置。鐵煤集團為保證持續(xù)、長遠發(fā)展，提高核心競爭力，對其產業(yè)鏈中的部分輔業(yè)進行了分離，相繼分離出勘測設計、高新技術、安全生產檢測檢驗、商貿物流、房地產開發(fā)、建設工程等多個子公司。已完成分離的生產性服務業(yè)企業(yè)及其它輔業(yè)企業(yè)2013年實現收入87.7億元，實現利潤1.2億元，共繳納增值稅4287萬元，繳納營業(yè)稅5692萬元，繳納其它稅收6648萬元，在實現經濟效益的同時，取得了巨大的社會效益。由此可見，分離生產性服務業(yè)，分出去的是企業(yè)的內生資源，立起來的是一個個全新的服務業(yè)支柱企業(yè)。3.4 組織結構扁平化管理3.4.1 組織結構扁平化扁平化是現代企業(yè)組織結構的一般模式，它是現代企業(yè)為了適應市場快速變化在組織結構上所做出的一種自我調整。扁平化組織結構要求精簡機構設置，要求對重疊的職能機構進行合并。因而，它客觀上的利于減少管理機構和管理人員的數量，對于企業(yè)削減冗員，提高管理效能具有重要意義。3.4.2 生產柔性化。目前，煤炭產品產量受經濟波動的影響起來越明顯。因此，煤炭企業(yè)保證生產能力有足夠的柔性，以應對市場的波動。但是在傳統(tǒng)的生產組織模式下，為了應對客戶的不時之需，企業(yè)必須保證最大產能，因而不得不儲備具有各種生產技能的生產員工。當生產任務不飽滿時，企業(yè)不得不向員工支付全額工資，勢必使企業(yè)承擔了無效的人工成本支出。鑒于此，在市場波動的情況下，應當采用柔性生產模式，摒棄的按照生產線配備人員的傳統(tǒng)模式，代之以按業(yè)務單元配備生產人員的模式。各業(yè)務單元的員工應當具備一專多能的生產技能，可以隨時按照生產任務的變化變換工作內容。3.5 增加勞務收入 在勞動力合理組織的基礎上，對富余勞動力的安置也是加強人工成本管理的一個重要課題。煤炭企業(yè)應該在掌握富余勞動力的基礎上，加強對相關人員職業(yè)技能的轉移型培訓，引導相關人員從事對外創(chuàng)收崗位，增加勞務收入。根據煤炭行業(yè)特點，富余人員可以從事對外工程承包、加工修理、裝卸運輸等業(yè)務。鐵煤集團曉南礦率先實行域外勞務輸出，將富余職工調派到內蒙、山西等煤炭大省從事煤炭開采工作，實現公司減負、人員優(yōu)化的一項重要舉措。3.6 提高勞動生產率的措施。3.6.1 加強員工培訓。增加教育投入，提高員工的職業(yè)技能和素質，可以直接提高勞動生產率。在柔性生產條件下，由于員工需要不斷更換工作，以提高員工在不同作業(yè)中的轉換能力，必須培養(yǎng)綜合能力，實現一人多能，一人多證，提升素質。另外，針對崗位技術更新、新入礦、轉崗人員等特殊崗位和人員開展專門培訓。在組織培訓中，能請本單位兼職教師講課的不委外培訓，確需委外培訓的要加強調研研究，選擇效果好、費用低的培訓機構，加強對員工培訓結果的考核，使培訓不走過場，收到實效。3.6.2 依靠科技進步 “科技是第一生產力” ，依靠科技進步，提高自動化水平。加大科技投入，提高設備的自動化水平，是提高勞動效率，減少人員配備的根本。特別是對于井下作業(yè)，勞動強度大，風險比較高，購置裝備綜合采煤設備、綜合掘井設備，既能提高工效，減輕員工勞動強度，又能置換人力，降低人工成本，還能大大確保安全生產，這是煤炭企業(yè)目前發(fā)展的趨勢，也是一舉多得的好手段綜上所述，人工成本在煤炭企業(yè)生產成本中的占比通常在 60%以上，因此加強人工成本管理是降低生產成本，提高企業(yè)管理科學化水平的重要方面。同時，人工成本具有不可控因素多、涉及職工利益、體系復雜、管理難度大等特點，需要在制定政策和措施時突出重點、統(tǒng)籌兼顧、深度挖潛、有序轉移，通過加強企業(yè)人工成本管理，增強煤炭企業(yè)活力，應對市場風險，提高經濟運行質量。