人力資源管理完整教案(含多套試卷)_25.docx

某軟件開發(fā)公司，從一個僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，經(jīng)過10年的打拼，發(fā)展到今天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴大到了近1000人。 在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個人，誰技術(shù)過硬、貢獻大，工資、獎金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺得老板的判斷是公平的，個個干得都開心，也沒有人有怨言。然而隨著公司的規(guī)模逐漸擴大，人員增多，老板的判斷也不是那么準確了，底下員工就開始議論，人心也開始浮動。倒不是因為個人工資拿得少，而是覺得內(nèi)部不公平。于是老板要求人力資源部去了解市場薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好通過同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過總算有了進步，公司內(nèi)部建立起一個初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。 新制度經(jīng)過一段時間的運作后，人力資源部招聘主管開始報告工作，由于公司提供的工資水平在市場沒有競爭力，導(dǎo)致人力資源部開展招聘工作時遇到困難。經(jīng)過了解，倒不是公司提供的待遇低，是因為公司的工資結(jié)構(gòu)是基本工資+獎金，初次應(yīng)聘者只認基本工資，對獎金他們沒有把握的部分，認為有可能是公司畫的空餅，不愿意到公司來工作。這樣，在招聘時就很難吸引到技術(shù)水平高的人才。公司高層就這個問題進行了討論，由于公司的業(yè)務(wù)處于快速擴展的關(guān)鍵時期，正需要大量引進高素質(zhì)人才，在這個節(jié)骨眼上，應(yīng)該就工資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，于是工作結(jié)構(gòu)就變成了基本工資+浮動工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎金。在月度考核時，績效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過他個人工資標準的超額浮動工資；績效差的員工浮動工資就要被部分扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標準的，即有人被獎勵多少錢，就有人要被扣除多少錢。 對浮動工資制，一開始部門經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認為這個制度對促進部門管理也有幫助。但是不久，新的問題出現(xiàn)了。當有員工被扣浮動工資后，就覺得公司的這個制度就是變著法子克扣員工的工資，本來一個人的工資標準是固定的，可是現(xiàn)在變得沒有保障了，部門經(jīng)理掌握著“生殺大權(quán)”。盡管通過一再的溝通與解釋，員工仍然無法接受現(xiàn)實。而那些績效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因為他們多拿的錢，就是和他們同一個部門的員工被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見低頭見，錢拿得多也不好意思。部門經(jīng)理在實施過程中，也感受到來自員工的壓力，如果浮動工資扣得過嚴，員工流動性增大，如果放松標準，優(yōu)秀員工又得不到激勵。所以部門經(jīng)理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動工資，部門所有員工都屬于合格，即沒有特別差、也沒有特別突出的員工。整個公司的浮動工資體系就這樣失去了效應(yīng)。雖然發(fā)牢騷的員工少了，但是優(yōu)秀員工的不滿卻在心里開始滋生。根據(jù)2/8原則，最大的產(chǎn)能是來自top 20的員工。我們的工資制度到底該何去何從呢？ 經(jīng)歷了這么一個過程，總結(jié)了經(jīng)驗和教訓。公司領(lǐng)導(dǎo)認為，當時制訂出基本工資+浮動工資的工資制度，正是在公司大量引進人才階段，那個工資制度在特定時期也充分發(fā)揮了它的作用。但是隨著公司逐漸步入正軌，大多數(shù)員工是需要正向激勵的，于是仍然希望改為原有的獎金激勵方式。但是任何好的激勵制度都要建立在公司營利的基礎(chǔ)上，不然不利于公司的長期發(fā)展。如果從公司的利潤額中外出一部分資金作為獎金來源的話，無疑會減少公司的利潤。如果公司不拿出額外資金作為獎金的來源，可能獎金方案根本無法實行，但是原有的工資結(jié)構(gòu)中浮動工資部分完全變?yōu)閱T工的基本工資，無疑是無條件地給全體員工變向的長工資，也不行；如果將原有工資中的浮動工資全部拿出來作為獎金的來源，肯定會影響員工的士氣，他們會理解為公司普降工資，這是個敏感的焦點，可不能輕易動啊。一個尖銳的問題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。 教學功能：這是個有關(guān)人力資源薪酬管理的案例，因而可作為學習薪酬管理這一章時用。合適的薪酬制度對企業(yè)經(jīng)常發(fā)展是十分必要的。作為薪酬制度它必須具有哪些特征？本案例已包含了其中的幾點。 分析關(guān)鍵詞：薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬設(shè)置原則 薪酬的激勵功能思考問題： 1、 你如何評價該公司現(xiàn)有的浮動工資制？ 2、結(jié)合本案例，你認為薪酬制度至少應(yīng)遵循哪些原則？ 3、 如果你是該公司的人力資源部經(jīng)理，該如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大部分員工支持新的薪酬制度？ 4、你認為應(yīng)如何正確處理“多發(fā)獎金以調(diào)動員工積極性”和“多留利潤以促進公司長期發(fā)展”間的矛盾？ 某軟件開發(fā)公司，從一個僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，經(jīng)過10年的打拼，發(fā)展到今天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴大到了近1000人。 在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個人，誰技術(shù)過硬、貢獻大，工資、獎金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺得老板的判斷是公平的，個個干得都開心，也沒有人有怨言。然而隨著公司的規(guī)模逐漸擴大，人員增多，老板的判斷也不是那么準確了，底下員工就開始議論，人心也開始浮動。倒不是因為個人工資拿得少，而是覺得內(nèi)部不公平。于是老板要求人力資源部去了解市場薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好通過同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過總算有了進步，公司內(nèi)部建立起一個初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。 新制度經(jīng)過一段時間的運作后，人力資源部招聘主管開始報告工作，由于公司提供的工資水平在市場沒有競爭力，導(dǎo)致人力資源部開展招聘工作時遇到困難。經(jīng)過了解，倒不是公司提供的待遇低，是因為公司的工資結(jié)構(gòu)是基本工資+獎金，初次應(yīng)聘者只認基本工資，對獎金他們沒有把握的部分，認為有可能是公司畫的空餅，不愿意到公司來工作。這樣，在招聘時就很難吸引到技術(shù)水平高的人才。公司高層就這個問題進行了討論，由于公司的業(yè)務(wù)處于快速擴展的關(guān)鍵時期，正需要大量引進高素質(zhì)人才，在這個節(jié)骨眼上，應(yīng)該就工資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，于是工作結(jié)構(gòu)就變成了基本工資+浮動工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎金。在月度考核時，績效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過他個人工資標準的超額浮動工資；績效差的員工浮動工資就要被部分扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標準的，即有人被獎勵多少錢，就有人要被扣除多少錢。 對浮動工資制，一開始部門經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認為這個制度對促進部門管理也有幫助。但是不久，新的問題出現(xiàn)了。當有員工被扣浮動工資后，就覺得公司的這個制度就是變著法子克扣員工的工資，本來一個人的工資標準是固定的，可是現(xiàn)在變得沒有保障了，部門經(jīng)理掌握著“生殺大權(quán)”。盡管通過一再的溝通與解釋，員工仍然無法接受現(xiàn)實。而那些績效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因為他們多拿的錢，就是和他們同一個部門的員工被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見低頭見，錢拿得多也不好意思。部門經(jīng)理在實施過程中，也感受到來自員工的壓力，如果浮動工資扣得過嚴，員工流動性增大，如果放松標準，優(yōu)秀員工又得不到激勵。所以部門經(jīng)理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動工資，部門所有員工都屬于合格，即沒有特別差、也沒有特別突出的員工。整個公司的浮動工資體系就這樣失去了效應(yīng)。雖然發(fā)牢騷的員工少了，但是優(yōu)秀員工的不滿卻在心里開始滋生。根據(jù)2/8原則，最大的產(chǎn)能是來自top 20的員工。我們的工資制度到底該何去何從呢？ 經(jīng)歷了這么一個過程，總結(jié)了經(jīng)驗和教訓。公司領(lǐng)導(dǎo)認為，當時制訂出基本工資+浮動工資的工資制度，正是在公司大量引進人才階段，那個工資制度在特定時期也充分發(fā)揮了它的作用。但是隨著公司逐漸步入正軌，大多數(shù)員工是需要正向激勵的，于是仍然希望改為原有的獎金激勵方式。但是任何好的激勵制度都要建立在公司營利的基礎(chǔ)上，不然不利于公司的長期發(fā)展。如果從公司的利潤額中外出一部分資金作為獎金來源的話，無疑會減少公司的利潤。如果公司不拿出額外資金作為獎金的來源，可能獎金方案根本無法實行，但是原有的工資結(jié)構(gòu)中浮動工資部分完全變?yōu)閱T工的基本工資，無疑是無條件地給全體員工變向的長工資，也不行；如果將原有工資中的浮動工資全部拿出來作為獎金的來源，肯定會影響員工的士氣，他們會理解為公司普降工資，這是個敏感的焦點，可不能輕易動啊。一個尖銳的問題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。 教學功能：這是個有關(guān)人力資源薪酬管理的案例，因而可作為學習薪酬管理這一章時用。合適的薪酬制度對企業(yè)經(jīng)常發(fā)展是十分必要的。作為薪酬制度它必須具有哪些特征？本案例已包含了其中的幾點。 分析關(guān)鍵詞：薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬設(shè)置原則 薪酬的激勵功能思考問題： 1、 你如何評價該公司現(xiàn)有的浮動工資制？ 2、結(jié)合本案例，你認為薪酬制度至少應(yīng)遵循哪些原則？ 3、 如果你是該公司的人力資源部經(jīng)理，該如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大部分員工支持新的薪酬制度？ 4、你認為應(yīng)如何正確處理“多發(fā)獎金以調(diào)動員工積極性”和“多留利潤以促進公司長期發(fā)展”間的矛盾？你愿意傾聽有關(guān)專家對本案例的觀點嗎？（請點擊進入）（要求：先不顯示以下內(nèi)容，待點擊后方可進入。）觀點1我覺得，首先該公司的薪酬方案的信息還是沒有對稱。沒有在根本上了解員工的想法。到底讓他們產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)初期那種干勁和團結(jié)的因素是什么？其次，他們采取的新薪酬模式給人的感覺就是員工高績效薪資是建立在其他人薪資被削減的基礎(chǔ)上的，這樣，更加導(dǎo)致了員工內(nèi)部的猜疑與不和。再者，薪資方案的實施，對一個從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，應(yīng)注意過渡階段人員的心理波動和可接受性。最后，我還是覺得他的薪酬制度改革脫離了行業(yè)及公司的實際情況。 觀點2：績效與薪酬該公司的薪酬制度改革之所以陷于兩難境地，主要問題有三：一是制度的改革不是“自下而上”，而是“自上而下”的強力推行，缺乏員工的參與和心理認同。二是浮動工資建立在“一部分所得是另一部分人所失”的基礎(chǔ)上，有違激勵的初衷。三是薪酬應(yīng)與績效掛鉤，整體業(yè)績提升，建議公司在工資總額以外拿出一定金額作為獎勵。 觀點3： 俗話說，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。艱難的時候容易團結(jié)，度過了困難就容易渙散和松懈了。應(yīng)該建立比較民主的管理模式，讓原來的老員工也參與決策，感覺到自己是企業(yè)中的真正一份子，增強主人翁地位感。本案例中，不同薪酬制度或模式的決定和實施都沒有事先取得廣大員工的意見，這是脫離員工需求的實際的。所以建議該公司充分運用溝通、交流的法寶在廣泛聽取員工意見和建議的基礎(chǔ)上再作慎重考慮。觀點4：應(yīng)建立一套完整的薪酬制度 創(chuàng)業(yè)初期，老板對屬下的每個員工的工作績效都了如指掌，雖不完全符合程序，但也做到了公平合理，員工才沒有異議。但隨著公司規(guī)模的不斷擴大，原始的薪酬管理方法已不適合公司?，F(xiàn)在首先要做的是選擇適合自己公司體系的薪酬標準，建立一套完整的薪酬制度；然后針對崗位，按崗位來定標準，對于同崗位貢獻大、績效高的員工給予獎勵，對于同崗位貢獻及績效低的員工給予扣薪。我認為最有效的薪酬標準是對崗不對人。只有公司的薪酬制度建立完善，并得到有效的實施，企業(yè)才能更好的發(fā)展，員工也會視公司為己家。 觀點5：重視非正式組織不可少 我認為該公司現(xiàn)行的浮動工資制度忽略了公司作為一個it企業(yè)的特殊性，在一個it企業(yè)內(nèi)，由于其行業(yè)的特殊性，應(yīng)該重視、強調(diào)員工的團隊精神，加強知識管理，建立學習型組織。正如一個足球隊，最后的勝利離不開每一個隊員的積極搶拼，并一定要求每一個人在自己的位置上都是最優(yōu)秀的，但一個好的球隊一定要有一流的配合，在這里我們不應(yīng)該強調(diào)8/2原理的應(yīng)用。在這種環(huán)境下，員工追求的不一定是其薪酬水平，對非正式組織精神的依賴性可能更強一些?；诖?，我認為獎金可以針對團隊設(shè)計。但一定不要忽略非正式環(huán)境的建設(shè)。對新員工，可以實施試用制，在試用期可以實行“基本工資+浮動工資”的薪酬制度。在這段時期要注意以精神感動他們。 觀點6：在開始階段因為員工相對較少，所以老板的判斷往往是正確的，員工也覺得是如此。但隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司的業(yè)務(wù)也在不斷增加，老板沒時間也沒必要親自操辦薪酬之事，因為他還需要時間思考公司戰(zhàn)略方面的事情，若有必要應(yīng)該設(shè)立人力資源部，使用一系列績效管理的方法去解決，從而從根本上解決這類事情在以后成為公司發(fā)展的阻力和潛在危險。最好是在了解企業(yè)的具體情況的基礎(chǔ)上使用一套適合本企業(yè)的管理軟件，因為，隨著財務(wù)的完善和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，管理信息化是必然趨勢，現(xiàn)在不使用，以后想上軟件將更加困難。 觀點7：薪金獎金的方式更合理些薪金獎金的方式更合理些，原來的制度可能是薪金水平太低，如果適當提高薪金，尤其是高職位的，再加上獎金，員工還是樂意接受的。現(xiàn)行的獎勵制度問題在于考核和扣減上，即一是考核能否保證相對公正？二是不應(yīng)將一部分扣減金額加給另外一部分人，否則影響如案例所示的員工間的關(guān)系。如果大家都做的好，就該都獎，或者做的不好，應(yīng)該都罰，也即嘗試集體獎如何？！。至于企業(yè)不能拿出利潤來獎勵，那是企業(yè)上層的想法，企業(yè)應(yīng)該在保證企業(yè)發(fā)展后勁的基礎(chǔ)上，力爭給員工節(jié)節(jié)升高的工資，這樣員工才會感覺到在該企業(yè)效力是值得的，是有前途和希望的。此外，還想建議：要提高薪金水平，至少和同行的平均工資水平相當；加強考核，使考核更公正和準確，如果考核成績差就適當扣減，并記錄在案，如果考核成績好就獎勵；但獎多罰少，公正嚴明，才能起到激勵作用。獎罰之間應(yīng)該只有比較，沒有必然聯(lián)系。觀點8：如果我是該公司人力資源部經(jīng)理，我將制訂如下薪酬制度，并取得大部分員工的支持。首先，轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想。召開全公司的職工大會（或職工代表大會），全面分析公司的經(jīng)營情況和所面臨的市場環(huán)境，并向員工講授現(xiàn)代人力資源管理新理念，引導(dǎo)職工樹立正確的“薪酬分配觀念”，教育職工“大鍋飯不是公平分配”。同時，加上必要的薪酬分配政策與知識的有效宣傳，讓員工對開展績效考核工作達成共識，從觀念上去接受這一制度，也可以作為一種企業(yè)文化去深化。因為只有轉(zhuǎn)變觀念，才會有新的思路，有思路才會有出路。也只有這樣，才會扭轉(zhuǎn)“多拿錢的人不好意思，少拿錢的人有意見”的兩難局面。第二，確立一個合理的工資結(jié)構(gòu)，建議實施“基本工資浮動工資獎金”的薪酬制度，它具有以下優(yōu)點：一是在公司盈利的情況下，通過對獎金進行考核較大幅度的拉開收入差距，使20的員工得到80的激勵；二是在公司效益不好，沒有獎金可以分配的情況下，仍然可以對浮動工資進行考核，以確保激勵政策的連續(xù)性與有效性。第三，制訂績效考核新體系，創(chuàng)新激勵方式。即改變原來浮動工資制的做法（對績效好的員工進行獎勵，而對績效差的員工進行扣工資）。新工資制的實施要建立在科學公正的績效考核基礎(chǔ)上，所以應(yīng)制訂績效考核體系；在創(chuàng)新激勵方式上，可以實施正向激勵，根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，采取只獎不罰的做法，這樣，員工在心理上好接受些。反過來講，如果第一步工作（轉(zhuǎn)變觀念）做好了，職工的心里承受能力增強了，對考核的認識提高了，員工考核也就能做得更公正和科學了。第四，把握環(huán)節(jié)，認真抓好薪酬制度制訂的過程。在薪酬制度制訂的過程中，要始終收集和征求各級員工的意見，將意見分析綜合后對制度進行完善，按照“制訂征求意見完善再征求意見再完善”的步驟，直到整個薪酬制度的出臺，也就是將員工的意見與公司的政策有機結(jié)合起來，形成一個全體員工（絕大多數(shù)員工）都認可并努力遵守的激勵考核制度，才能保證薪酬制度的有效執(zhí)行，為公司的發(fā)展提供一種永久的內(nèi)在動力。第五，營造機制，增強動力。在工作運行中，要建立一個有效的績效考核運行新機制，以機制推動運行，減少以人推動的弊端，將考核的矛盾和焦點進一步弱化，消除員工認為部門經(jīng)理掌握“生殺大權(quán)”的不良想法。第六，要搞好動態(tài)調(diào)整。因為市場和外界的環(huán)境是在不停變化的，一種再好的薪酬制度也不可能做到永遠適用，要注意掌握員工思想動態(tài)，結(jié)合公司的發(fā)展狀況，及時對薪酬制度進行調(diào)整和補充，以始終保持薪酬制度的先進性與實用性。觀點9：工資本質(zhì)之我見我不想照著書本，講工資的本質(zhì)。我只是想談自己的見解，我認為工資本質(zhì)就是員工能夠參與分配企業(yè)利潤蛋糕的人力資源管理活動中的一部分，這種行為一部分來源于政府法律規(guī)定，一部分來源于所有者的決定。如果有既能把工作做好，又不要分文的員工，可能每個企業(yè)所有者都想用，但這只是一個假設(shè)。因此，薪酬的總量，是由企業(yè)所有者衡量各種因素（同行業(yè)水平、員工期望、員工滿意度）等做出決定的。薪酬總量出來以后，人力資源部就按照公認的原則，如多勞多得、獎勤罰懶、公平合理等等建立規(guī)則來分配這塊蛋糕，這就是企業(yè)的薪酬制度。因此，it企業(yè)的薪酬制度，就具體問題具體分析吧。一次增加工資的困惑（第六章薪酬制度） 肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他5000美元預(yù)算工資。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個工資的75。他知道這5000美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過5000美元的預(yù)算額。根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因為一年之前他們都以7的比例增加了工資。奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來進行比較，然后再決定每人應(yīng)增加的工資額。姓名現(xiàn)工資職務(wù)工資檔次工齡表現(xiàn)個人情況約翰梅森15000美元研究員65研究質(zhì)量還可以，有幾次超過限期，但也許不是他的過錯。已婚。全家靠他一人維持。約翰梅森15000美元研究員65研究質(zhì)量還可以，有幾次超過限期，但也許不是他的過錯。已婚。全家靠他一人維持。喬治瓊斯13000美元研究員62研究成果突出，但有點盛氣凌人，對處理提要求、提建議多。未婚單身，對錢不是那么急需。據(jù)說生活浪漫。珍妮史密斯12000美元副研究員58雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。經(jīng)常為研究提出很好的改進方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑師。小孩上中學。拉爾夫舒爾茨16000美元高級研究員715研究還可以，但不是非常突出。最近沒有突出成果。有一些成果還是與別人合作干出來的。已婚。由于兩個小孩上大學，尤其一孩子在上醫(yī)學院，經(jīng)濟上困難。希爾約翰遜11000美元副研究員56表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，一年來因此受到警告。未婚。要照顧生病的母親。教學功能：本案例主要有助于薪酬制定應(yīng)考慮的因素及制定方法等相應(yīng)實務(wù)知識的掌握。影響組織制定薪酬的因素主要有組織發(fā)展階段、組織文化、員工學歷、員工工齡、員工能力和工種，及外部公平、內(nèi)部公平、政府政策等諸方面因素。對以上因素考慮程度不同導(dǎo)致薪酬制定方法的不同，有因素比較法、崗位分類法、點排列法等。當然這些方法各有其優(yōu)缺點。分析關(guān)鍵詞：薪酬制定影響因素 薪酬制定方法思考題：1本案例在決定薪酬時都考慮了哪些因素？2從考績角度分析這些因素的信度和效度？3請預(yù)測一下，根據(jù)表所列因素所決定的薪酬能使員工滿意嗎？在實施中可能會出現(xiàn)哪些障礙？青云直上：命運的主宰（第八章員工職業(yè)生涯與職業(yè)規(guī)劃）程輝是我的一位朋友，他剛參加工作時也是做銷售工作，業(yè)績雖不算特別突出，但一直在單位算中上等水平，一做就是3年。但程輝在做好銷售工作的時候，經(jīng)常積極地做客戶訪問筆記，每天把客戶的意見記錄下來，并在后面附上自己的意見看法，時間久了就形成了自己獨到的見解，并把這些問題和意見形成書面的報告，呈給自己的直接上司。每次集會發(fā)言程輝不僅見解與眾不同，而且有理有據(jù)，在做好銷售工作的同時，還主動幫助上司和周圍的同事干活，尤其經(jīng)常做自己團隊中的事務(wù)性工作，上司有時也很自然的把這些活派給他做。有些好心的同事就勸他，這又不是你份內(nèi)的工作，做了不僅沒有收益，還影響你的銷售收入?？沙梯x并不太介意，繼續(xù)學他的雷鋒，做他的好事，而且在交流銷售心得時還主動把自己的經(jīng)驗招數(shù)拿出來與大家共享，這在別人看來是傻子舉動。期間公司業(yè)績雖有一定波動，但他一直堅持下來，后來他的上司因外部機遇調(diào)走了，而他因資格老而且原上司的極力推薦和大家的良好的口碑自然接替了原上司的工作。當然后來程輝也遇到過一位脾氣不好、毛病比較突出的上司，而他沒有抱怨，從來不在人前議論上司的不是，而是積極默默地配合上司的工作。這位上司后來因群眾意見大、隊伍不穩(wěn)定、業(yè)績上不去被企業(yè)辭退，程輝自然晉升接替這個位子。后來，程輝在工作中也有過外部的機遇，也曾經(jīng)調(diào)動過工作，但他的調(diào)動不是簡單的因爭錢多而跳槽，更多是看重發(fā)展機遇，是職務(wù)上晉升。就這樣程輝在大學畢業(yè)工作8年后的剛剛而立之年便升任某一頗具規(guī)模的公司的副總裁，主管業(yè)務(wù)市場工作，年薪也以數(shù)十萬計。在獵頭公司的眼里程輝更是一位價值不菲 “奇貨”。而當年那些認為他比較傻的“精明”之人大多還都在第一線做“資深”銷售代表，原地踏步。而且隨著年齡的增長，那些“資深”銷售代表作為基層員工，其競爭優(yōu)勢正逐漸讓位于更年輕的員工。 教學功能：分析關(guān)鍵詞：（補充）思考題：用職業(yè)生涯理論分析程輝成功的原因？在2003年前程無憂組織的第三屆人力資本論壇上，美世（中國）咨詢公司公布了對上海40家跨國公司的最新薪酬調(diào)查。 被調(diào)查的這40家企業(yè)是同行業(yè)中最領(lǐng)先的跨國企業(yè)。行業(yè)涉及高科技、制藥業(yè)、消費品行業(yè)等，包括微軟、英特爾、摩托羅拉、諾基亞，杜邦、英美煙草、可口可樂、通用、友邦保險等著名公司。 以下幾點是本次調(diào)查的結(jié)果。1銷售經(jīng)理工資漲幅最大 美世還對某些關(guān)鍵職位的薪酬數(shù)據(jù)進行了2001年和2002年的對比分析。分析顯示，銷售部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、業(yè)務(wù)拓展部經(jīng)理等職位的薪酬均上升了20以上，其余大部分職位，如財務(wù)部經(jīng)理等薪酬有10以上的增長。 調(diào)查表明，上海這40家外企，中層工資水平最高的是銷售經(jīng)理，2001年達到年薪340606元，2002年增長到400400元；其次是財務(wù)經(jīng)理，2001年年薪為264000元，2002年增長為327622元；人力資源部經(jīng)理，2001年年薪為236601元，2002年增長到277108元。2畢業(yè)生起薪差距大在目前的就業(yè)形勢下，高校畢業(yè)生的起薪狀況成為了普遍受關(guān)注的問題。根據(jù)美世咨詢對各行業(yè)畢業(yè)生起薪總體狀況及對40家公司的調(diào)查來看，兩者畢業(yè)生提供的起薪存在著十分明顯的差距。 在總體調(diào)查中，整個上海本科畢業(yè)生的平均起薪為年35000元，而與之相比，被調(diào)查的40家企業(yè)為本科畢業(yè)生提供了高達年45976元的起薪； 上海碩士畢業(yè)生總體行業(yè)的平均起薪為年48000元，調(diào)查的40家企業(yè)中碩士的平均起薪是年66425元； 上海mba總體行業(yè)的平均起薪為年59500元，調(diào)查的40家企業(yè)中的mba平均起薪是年72028元； 上海博士總體行業(yè)的平均起薪為年79200元，調(diào)查的40家企業(yè)中的mba平均起薪是年100100元。 這表明，本科、碩士、博士畢業(yè)生的工資差距十分顯著，從上?？傮w水平看，博士比本科高138；40家外企調(diào)查顯示，博士比本科高126。 3用員工發(fā)展計劃吸引人 報告顯示，此次被調(diào)查的40家公司除了為員工提供比一般市場更高的薪酬之外，優(yōu)厚的福利政策構(gòu)成了其員工待遇的很大一部分。在公司為員工提供的福利中，所占比例依次是：額外保險78，教育輔助保險60，住房福利計劃56，股權(quán)計劃40，補充養(yǎng)老金計劃28等。 吸引和留住優(yōu)秀員工已經(jīng)日益成為企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的焦點。此次調(diào)查顯示，這40家公司認為吸引員工最為重要的三項因素分別為：員工發(fā)展計劃（78）、對員工的獎勵和肯定（60）、薪酬福利（56）等。其次是培訓計劃（40）、工作環(huán)境（28）和工作內(nèi)容（25）。 可以看出，除了為員工提供較高的薪酬、福利待遇外，還要非常重視員工的培訓與發(fā)展以及員工的工作環(huán)境等。正是這些因素的共同作用，這40家跨國公司保持了相比上海整體市場低4到5個百分點的低員工流失率。 在2003年前程無憂組織的第三屆人力資本論壇上，美世（中國）咨詢公司公布了對上海40家跨國公司的最新薪酬調(diào)查。 被調(diào)查的這40家企業(yè)是同行業(yè)中最領(lǐng)先的跨國企業(yè)。行業(yè)涉及高科技、制藥業(yè)、消費品行業(yè)等，包括微軟、英特爾、摩托羅拉、諾基亞，杜邦、英美煙草、可口可樂、通用、友邦保險等著名公司。 以下幾點是本次調(diào)查的結(jié)果。1銷售經(jīng)理工資漲幅最大 美世還對某些關(guān)鍵職位的薪酬數(shù)據(jù)進行了2001年和2002年的對比分析。分析顯示，銷售部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、業(yè)務(wù)拓展部經(jīng)理等職位的薪酬均上升了20以上，其余大部分職位，如財務(wù)部經(jīng)理等薪酬有10以上的增長。 調(diào)查表明，上海這40家外企，中層工資水平最高的是銷售經(jīng)理，2001年達到年薪340606元，2002年增長到400400元；其次是財務(wù)經(jīng)理，2001年年薪為264000元，2002年增長為327622元；人力資源部經(jīng)理，2001年年薪為236601元，2002年增長到277108元。2畢業(yè)生起薪差距大在目前的就業(yè)形勢下，高校畢業(yè)生的起薪狀況成為了普遍受關(guān)注的問題。根據(jù)美世咨詢對各行業(yè)畢業(yè)生起薪總體狀況及對40家公司的調(diào)查來看，兩者畢業(yè)生提供的起薪存在著十分明顯的差距。 在總體調(diào)查中，整個上海本科畢業(yè)生的平均起薪為年35000元，而與之相比，被調(diào)查的40家企業(yè)為本科畢業(yè)生提供了高達年45976元的起薪； 上海碩士畢業(yè)生總體行業(yè)的平均起薪為年48000元，調(diào)查的40家企業(yè)中碩士的平均起薪是年66425元； 上海mba總體行業(yè)的平均起薪為年59500元，調(diào)查的40家企業(yè)中的mba平均起薪是年72028元； 上海博士總體行業(yè)的平均起薪為年79200元，調(diào)查的40家企業(yè)中的mba平均起薪是年100100元。 這表明，本科、碩士、博士畢業(yè)生的工資差距十分顯著，從上海總體水平看，博士比本科高138；40家外企調(diào)查顯示，博士比本科高126。 3用員工發(fā)展計劃吸引人 報告顯示，此次被調(diào)查的40家公司除了為員工提供比一般市場更高的薪酬之外，優(yōu)厚的福利政策構(gòu)成了其員工待遇的很大一部分。在公司為員工提供的福利中，所占比例依次是：額外保險78，教育輔助保險60，住房福利計劃56，股權(quán)計劃40，補充養(yǎng)老金計劃28等。 吸引和留住優(yōu)秀員工已經(jīng)日益成為企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的焦點。此次調(diào)查顯示，這40家公司認為吸引員工最為重要的三項因素分別為：員工發(fā)展計劃（78）、對員工的獎勵和肯定（60）、薪酬福利（56）等。其次是培訓計劃（40）、工作環(huán)境（28）和工作內(nèi)容（25）。 可以看出，除了為員工提供較高的薪酬、福利待遇外，還要非常重視員工的培訓與發(fā)展以及員工的工作環(huán)境等。正是這些因素的共同作用，這40家跨國公司保持了相比上海整體市場低4到5個百分點的低員工流失率。 點評：隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，市場競爭不斷加劇，企業(yè)只有被消費者所認可、接受，才有可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，所以，企業(yè)都非常重視市場營銷工作，相應(yīng)地，與之相關(guān)的部門和員工自然得到重視，高薪便是重視的一個表現(xiàn)?？磥?，文憑、學歷又成為起薪高低不可否定的因素，威力無比！現(xiàn)在的員工都從長計議，為自己的將來設(shè)計發(fā)展道路，所以，應(yīng)聘時關(guān)注企業(yè)將要提供的發(fā)展機會，對此，企業(yè)為吸引高素質(zhì)人才，便有了“為員工提供較高的薪酬、福利待遇外，還非常重視員工的培訓與發(fā)展以及員工的工作環(huán)境等”。招聘怪招你能創(chuàng)新地應(yīng)對嗎？（招聘方略）情景一：招聘中千萬不可忽略對品德的考核-一位著名企業(yè)在招聘員工中曾發(fā)生這樣一件事：當時經(jīng)過筆試、面談等層層篩選，幾百名應(yīng)聘者中只剩下不到十人闖過最后一道關(guān)，這時總經(jīng)理出場。他并沒有過多的考察這些人的專業(yè)知識。而是對每個單獨會面的人都說了這么一句話：你還記得嗎？半年前在一個研討會上，我們已經(jīng)見過面了，當時你還宣讀了一篇文章，寫得真不錯其實，這只是個幌子，總經(jīng)理本人根本就沒有參加過這個研討會。但是，除了最后一位女孩外，前面所有的人都順著總經(jīng)理的竿子往上爬：您一提醒，我想起來了，咱們確實見過面。至于那篇稿子，寫得還不夠透徹，希望您能多多指教 只有這位女孩聽了這句話不那么回答。她心里犯嘀咕：總經(jīng)理肯定認錯了人，我從沒參加過那個研討會，他怎么能認識我呢？可是否認吧，當著幾位考官，太不給總經(jīng)理面子了；承認吧，也不合適（你先猜她是如何回答的？然后點擊“女孩的回答”對比看看！）（要求：先不顯示女孩的回答，只有當讀者點擊“女孩的回答”時才出現(xiàn)。）女孩一咬牙非常從容地回答道：總經(jīng)理先生，我想您可能認錯人了吧，我當時出差在外，不可能趕回來參加這個研討會。非常抱歉，讓您失望了說完話，女孩禮貌的站了起來朝門外走去，她已不抱任何希望了。但總經(jīng)理卻叫住了她：小姐，我們決定錄用你了。事實證明，總經(jīng)理的決定是正確的。在后來的工作中，這個女孩的業(yè)績確實非常突出。 情景二：忠誠可靠，應(yīng)當優(yōu)先錄取-濟南軍區(qū)某裝甲師通信連退伍戰(zhàn)士許慧回到原籍承德市不久，報名應(yīng)聘一家公司的人秘人員。經(jīng)幾輪篩選，到一場考試時，百余名應(yīng)試者僅剩無幾。角逐繼續(xù)進行，筆試題卻讓許慧很是為難。內(nèi)容是：請你寫出原單位名稱，有多少人，在單位負責什么和你將為本公司提供什么最有價值的材料？若你為其中的一名應(yīng)試者，你將如何作答？是否認為提供越詳細、對應(yīng)聘公司越有價值的材料，錄用率就一定越高？！請點擊“這位退伍軍人的回答”（要求：先不顯示退伍軍人的回答，只有當讀者點擊“這位退伍軍人的回答”時才出現(xiàn)。）身為退伍軍人，許慧忘不了部隊多年所接受的保密教育。寧愿落榜，也不能泄露軍事秘密。想到這里，許慧在試卷附頁上寫道：我非常愿意加入貴公司，可作為一名退伍軍人，保守軍事秘密是我義不容辭的責任。我只能交上一份空白的答卷，請諒解。 在多項測試中對許慧一直看好的招考人員，無不感到吃驚和惋惜。公司總經(jīng)理得知此事，立即調(diào)閱了許慧的全部應(yīng)試材料，面對那張唯一的白卷，他露出了滿意的微笑。他對下屬說：懂得保守軍事秘密的人，同樣懂得保守商業(yè)秘密。許慧政治素質(zhì)好，忠誠可靠，應(yīng)當優(yōu)先錄取。點評：看來招聘中會設(shè)定有某些怪招，而且越是有實力的公司越是如此，所以，將要面對應(yīng)聘的你，在接受怪題或埋伏題時，要“三思而后行”，要悟出出題者出此題的用意是什么，回答時要有新意。招聘者的招聘技巧應(yīng)聘者的應(yīng)試切入點（應(yīng)聘技巧）1招聘者認為不是“聽”應(yīng)聘者說什么，而是要“看”應(yīng)聘者如何說中國人常說看他怎么說，很少說聽他怎么說。話怎么用看而不是用聽？這當中必有奧妙。比如這種話你也會聽？因為話可以胡說八道，所以不能隨便聽。有些人一聽就相信，結(jié)果常常上當吃虧。就算怨天尤人，又有何用？話不能聽的意思，并不是所有的話都不能聽，而是強調(diào)應(yīng)該遵循中國人的行為準則，從不開始。也就是說站在不要聽的立場上來聽，才不會亂聽，以致一聽就倒霉，才能夠聽得恰到好處，而不吃虧。中國人不太聽話，說起話來不太負責任。對他們的話，完全不聽不好，完全聽也不好。中國人用看來輔助，故十分看重看他怎么說。這樣一來，既聽他的話，又看