生產與運作管理PPT教學課件-第八章 質量管理.ppt

生產與運作管理課程課件,2,生產與運作戰(zhàn)略,2,生產與運作管理概述,設施布置,4,設施選址,項目管理,7,物料需求計劃,庫存控制,9,質量管理,生產計劃,精益生產方式,生產與運作管理課程目錄,3,本章結構,四、質量控制的統(tǒng)計方法,4,一、質量的含義,1,二、質量管理的發(fā)展概況,2,三、全面質量管理,3,引言：為什么我們不能對質量瘋狂？,最近美國內布拉斯加州林肯大學的marc j. schniederjans等人對中國制造產品和外國制造產品進行了對比調查與分析，根據對500位美國消費者的調查數據分析，中國產品平均質量得分2.77（滿分為10分），非中國產品平均質量得分7.22。 事實證明：制約產品質量提高的關鍵因素往往不是技術，而是落后的質量觀念。,5,一、質量的含義,質量的概念：產品、過程或服務滿足規(guī)定、潛在要求（或需要）的特征和特性的總和。包括產品本身質量、工作（服務）質量及過程（工序）質量。 現代質量管理理論認為必須從用戶角度對質量進行定義，因此也可以說質量就是適用性(m朱蘭)。而適用性就是產品和服務滿足顧客需求的程度。,6,適用性表現在以下幾方面,性能:產品主要功能達到的技術水平和等級 附加功能:為顧客方便舒適增加的功能 可靠性:產品或服務完成規(guī)定功能的準確性和概率 一致性:產品或服務符合說明和服務規(guī)定的程度 耐久性:達到規(guī)定使用壽命的概率 維護性:是否易于維護和修理 美學性:外觀的吸引力和藝術性 感覺性:是否使人產生美好聯(lián)想 價值:最大限度滿足顧客期望（david garvin） 響應速度：對顧客要求的及時反應 人性：對顧客的尊重、理解體諒及有效溝通 資格：具有必備的能力和知識提供要求的服務 安全性:無任何風險、危險和疑慮（j schonberger）,7,質量的決定因素,設計質量 設計階段時達到最終質量水平的起點。 最終設計必須把顧客的要求、生產和服務的能力、安全性和可靠性、成本以及其他類似的因素考慮在內。 質量符合設計的程度 便于使用 售后服務,8,戴爾的質量設計,比ibm電腦更快的ibm相容型個人電腦 根據顧客的需求設計產品（從奧林匹克教訓到相關科技） 從設計、制造到銷售的整個過程都聆聽顧客的意見，滿足顧客所需。（銷售循環(huán)） 大膽的新產品設計。（鋰電電池） 以最少的零部件滿足最大的市場 在線產品設計、組裝、詢價、訂貨、監(jiān)控生產進度。,9,不良質量帶來的后果,公司虧損 產品質量責任 生產率下降 成本 內部損失成本 外部損失成本 鑒定成本 預防成本,10,二、質量管理的發(fā)展概況,傳統(tǒng)質量檢驗階段：主要是事后的檢驗，被稱為“操作者的質量管理”、“檢驗人員的質量管理” 統(tǒng)計質量控制階段：主要是利用統(tǒng)計方法控制生產過程，被稱為“統(tǒng)計學家的質量管理” 全面質量管理階段：主要擴展為一系列組織管理工作和綜合方法的應用，被稱為“全員的質量管理”,11,質量檢驗階段,工業(yè)革命之前：手工藝作坊 質量由一個人或少數幾個人負責 泰勒引入產品檢驗的概念 雷德福（radford）發(fā)展了泰勒的觀點，其貢獻在于在產品設計階段就開始考慮產品質量和把提高產品質量和生產率同降低成本結合起來。,12,統(tǒng)計質量控制階段,1924年，來自美國數理統(tǒng)計專家休哈特（shewhart）制定了可用于監(jiān)控生產的統(tǒng)計控制表。 1930年，道奇（dodge）和羅米格（romig）編制了抽樣數表。 二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，美國軍方利用改進的抽樣方法處理供應商的軍需品運輸問題。,13,全面質量管理階段,50年代，戴明（deming）把統(tǒng)計質量控制方法介紹給日本制造商。 幾乎同時，另一質量管理專家朱蘭（juran）提出質量成本的概念。 50年代中期，費根鮑姆(feigenbaum)提出了全面質量管理理論，即將質量管理從早期集中于生產過程擴展到產品設計和原材料采購。,14,全面質量管理的延伸,60年代，零缺陷的概念得以流行，克羅斯比提出該方法側重于提高員工的工作動機與報酬。 70年代末，哈佛大學教授加文（garvin）倡導的質量管理戰(zhàn)略方法，將事后處理與事前預防結合起來。,15,質量管理,是確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量方針、質量控制、質量保證和質量改進來使其實現所有管理職能的全部活動。 質量管理是一門學問：是發(fā)現定義質量問題，尋找原因和制定整改方案的方法論； 質量管理是一種思想：是對企業(yè)宗旨的深刻理解和認識； 質量管理是一種實踐：是全員參與的永無止境的改進活動。,16,質量管理的內容,制定質量方針和目標： 質量方針是工作指南，質量目標是預期成果 建立質量體系： 是實施質量管理所需的組織、持續(xù)、過程和資源的整合 開展質量控制和質量保證活動： 質量控制是為滿足質量要求所采取的作業(yè)技術和活動；質量保證是企業(yè)在質量方面為用戶提供的擔保。 持續(xù)的質量改進： 為提高和改善活動和過程的質量的各種活動,17,三、全面質量管理,概念： 全面質量管理是企業(yè)全體員工和各部門參與，綜合運用現代科學和管理技術，控制影響質量形成的全過程，以經濟的手段研制、生產和提供用戶滿意的產品和服務為目的的系統(tǒng)管理活動。,18,全面質量管理的基本思想與特點,基本思想： 為用戶服務 以預防為主 用數據說話 基本特點： 一切以用戶為中心 管理內容是全面的 管理范圍是全面的 全員參與質量管理 全面管理與專業(yè)技術,19,全面質量管理的工作內容,1. 設計試制過程的質量管理：起點 2. 生產制造過程的質量管理：重點 3. 輔助與服務過程的質量管理：保證 4. 使用過程的質量管理：歸宿點和出發(fā)點,20,全面質量管理的工作循環(huán),pdca循環(huán)的內容：4個階段，8個步驟 第一階段（plan）有4個步驟： 分析現狀，找出問題；找出產生問題的原因；找出主要原因，制定措施計劃。 第二階段（do）有1個步驟：執(zhí)行計劃 第三階段（check）有1個步驟：檢查計劃執(zhí)行情況。 第四階段（action）有2個步驟：總結、制定標準，以鞏固提高；找出未解決問題，轉入下一循環(huán)。,22,全面質量管理的工作循環(huán),pdca的特點： 大環(huán)套小環(huán)，互相促進 不斷循環(huán)，階梯式上升 關鍵在“a”階段,p,d,c,a,p,d,c,a,23,日本質量管理的特色,1.全員管理的質量概念 2.四大支柱 pdca工作循環(huán) 標準化運動 qc小組活動 qc教育 3.重視新產品開發(fā),西格瑪水平列表,在具體推行過程中，我們可以從以下幾個步驟來實施 步驟一：通過培訓教育使企業(yè)員工牢固樹立“質量第一”和“顧客第一”的思想，制造良好的企業(yè)文化氛圍，采取切實行動，改變企業(yè)文化和管理形態(tài)討論：何為企業(yè)文化？ 步驟二：制訂企業(yè)人、事、物及環(huán)境的各種標準，這樣才能在企業(yè)運作過程中衡量資源的有效性和高效性。,全面質量管理的推行步驟,步驟三：推動全員參與，對全過程進行質量控制與管理。以人為本，充分調動各級人員的積極性，推動全員參與。只有全體員工的充分參與，才能使他們的才干為企業(yè)帶來收益，才能夠真正實現對企業(yè)全過程進行質量控制與管理。并且確保企業(yè)在推行tqm過程中，采用了系統(tǒng)化的方法進行管理。 步驟四：做好計量工作。計量工作包括測試、化驗、分析、檢測等，是保證計量的量值準確和統(tǒng)一，確保技術標準的貫徹執(zhí)行的重要方法和手段。,步驟五：做好質量信息工作。企業(yè)根據自身的需要，應當建立相應的信息系統(tǒng)，并建立相應的數據庫。 步驟六：建立質量責任制，設立專門質量管理機構。全面質量管理的推行要求企業(yè)員工自上而下地嚴格執(zhí)行。從一把手開始，逐步向下實施；tqm的推行必須要獲得企業(yè)一把手的支持與領導，否則難以長期推行。,質量管理核心之一：質量策劃,分析現有質量機構優(yōu)勢、 劣勢，整合公司質量資 源，形成合力，有效發(fā) 揮質量管理效能,組建品牌策劃小組，考 慮從市場營銷、技術、 質量等方面做品牌推進 計劃,針對出口、大項目、新 產品開發(fā)項目進行預先 質量策劃，確保全過程 受控和產品品質,制訂質量短中期規(guī)劃， 將各目標分解到相關部 門；定期分析和改進， 并完善相應的考核激勵 機制,質量管理目標,設定目標就是要把問題解決到何種程度，也是為檢查效果提供標準。要注意以下幾個問題： 1、目標設定要與問題對應。 2、目標要非常明確，要能夠量化檢查。 3、目標的確定要實事求是，既具有挑戰(zhàn)性，又要經過努力能夠實現。 4、目標實現的時間要求。 smarter原則,舉例, 8 年 目 標,1、一次交驗合格率fpy達98%以上 2、全年工地質量反饋irr項數882項 3、故障成本占銷售收入1.3 4、顧客滿意度達80%以上,內部收益率（irr)定義; 內部收益率是指 在整個計算期內投資項目所發(fā)生的現金流 入量和現金流出量的現值累計數相等時的 折現率。,質量管理核心之二：質量保證,建立以三級標準為 基準線的iso9001質量 體系；并定期監(jiān)督體系 運行質量,對現行的質量體系流程 和職責進行精簡、優(yōu)化， 以提高效率和有效性,提高基層管理人員管理 水平；技術人員的質量 知識和技能；一線工人 的崗位技能,由被動的供方進貨檢驗 轉變?yōu)橹鲃映鰮簦瑓⑴c 供方質量改進；同時完 善現有的供方管理標準,質量管理核心之三：質量控制,提高實物檢驗水平，系 統(tǒng)性思考和預防性工作； 主動性發(fā)現問題、分析 問題、解決問題,完善現有的產品試驗控 制方法；分析今后統(tǒng)一 建立檢測中心的可行性 ，以實現資源共享,修改計量管理制度，完 善計量儀器管理方法， 提升計量等級水平,策劃成立一個稽核檢查 組，定期對程序文件、 規(guī)章制度、工藝等文件 的執(zhí)行情況進行檢查,建立有效的質量信息系 統(tǒng)，用科學的方法采集 、分析數據，提供精準 的決策依據,質量管理核心之四：質量改進,制訂精品推進計劃（在 產品設計、加工、裝配 工藝、產品表面、包裝、 隨機文件等方面改進）,編制qc小組活動計劃和 獎勵措施，提高全員參 與質量改進意識和分析、 解決問題能力,明確國內外售后服務建 設規(guī)劃；提高售后服務 人員解決問題能力；積 極營造服務優(yōu)先的氛圍， 以迅速解決顧客問題,售后 服務,質量 改進, 小組,精品 改進,質量管理部門職責,質量統(tǒng)計工具,老七種工具,原理：實事求是的原則，一切用事實和數據說話的原理。用來系統(tǒng)的收集資料、積累數據、確認事實并對數據進行整理分析。,范例1：按原因分類的不合格的調查表（表格式）,調查者： 日期： 地點： 調查方式： 總計,1、調查表法,范例2：某部門將上個月生產的產品作出統(tǒng)計，總計不良數為409個，其中不良項目依次為：,應用步驟：,（1）明確收集資料的目的,（2）確定所需搜集的資料,（4）設計記錄資料調查表的格式,（3）確定對所搜集資料的分析方法及負責人,（5）對先期收集和記錄的資料進行檢查,（6）必要時，對調查表格式進行評審和修改,2、缺陷位置調查表,按不合格的部位進行的調查表（圖示法）,2、排列圖,（1）遵循“關鍵的少數和次要的多數”的規(guī)律 來源于自然科學領域的統(tǒng)計規(guī)定,（2）排列圖特點：,a、兩個直角坐標,橫 - 項目,縱,b、按高低順序排列的柱形,寬度一致,依頻次高低從左至右排列,“其它”頻數較小的次要項目的“總合”排在最后 （一般不超過總數的10%）,“項目”是與目的相對應的同一層次的相關類別,c、累計百分比折線 鄰線夾角小于180度（“其它”對應位置除外）,（3）排列圖的應用 按重要性順序顯示每一項目，對總體效果的作用 排列改進的機會,程序：,明確分析的題目,收集數據（盡可能多的）,做統(tǒng)計表進行必要的計算,排列圖、完整的標注,分析問題找出關鍵少數,圖名,必要的標注：,總數：n,分類數據：no,坐標值、百分比、原點,繪圖人,日期及收集數據的條件,（4）排列圖實例:,某商場服務質量排列圖,（5）排列圖分析的主要作用：,2、找出關鍵的少數，次要的多數。,3、給目標值制定提供依據,關鍵的少數看三點：,(1) 看圖形：關鍵問題比例高；,(2) 看目標值：對目標值的影響大；,(3) 看實際能解決的問題（不可抗拒因素排除）。,1、排列改進的機會,（6）排列圖注意事項：,1、“項目”確定應表明“關鍵少數”，否則應重新排列。,2、“項目”不易太多 57項為宜。,3、取樣數量不易太少，至少50個數據。,4、關鍵問題不死扣 80% ，一般12項為宜。,5、其它一定要放在最后 ，一般不大于10%。,6、圖形規(guī)范，標注齊全。,7、累計百分比是折線，不是直線。,8、目標值高的情況不宜使用排列圖。,3、分層法,（1）所謂分層就是為了分清影響質量的原因所在和明確措施方向，把性質相同的數據分到一起,以便發(fā)現產生質量問題的原因。 （2）分層原則 按時間分層 按操作者分層 按使用設備分層 按原材料分層,按操作方法分層 按測量工具分層 其他分類,4、因果分析圖,繪制因果分析圖最一般的方法是“大枝展開法”，這種方法是從大枝到中枝、從中枝到小枝，按此次序提出各種要因，這樣往往可以將各種因素限制在預先確定的框框內，容易形成小而整齊的因果圖。因果分析圖的具體繪制一般按照下述步驟進行：,熱處理,為什么曲軸軸頸尺寸小,硬度不一致,操作者,因果分析圖舉例,教育,沒進行,沒記住,機床,未及時修正砂輪,工藝紀律松弛,平衡塊松動,震動大,控制機構的靈敏性,電器失靈,材料,材質不合規(guī)格,量具校正無標準軸,測量,方法,環(huán)境,測量器具配置,操作者未用讀數量具,測頭不干凈,測量儀器精度,操作規(guī)格,無作業(yè)標準,加工件溫度高,進給量大,有雜質,切削液,濃度低,頭腦風暴法,原理：以會議形式圍繞主題、廣開言路、激發(fā)靈感的方法。,作用：用來識別存在的質量問題；用來尋找改進的機會,應用步驟：1、引發(fā)和產生創(chuàng)造思維的階段,會議要領： a、與會者平等,倡導每個人都能毫無顧忌、暢所欲言的發(fā)表獨立見解。,b、明確會議目的,c、每人依次發(fā)表一條意見或一個觀點,d、成員可互相補充組內無訓令,e、現場記錄,f、 會議進行到無人發(fā)言為止,g、將每個人的意見重述一遍,2、整理階段,對每個人的觀點進行確認，去掉重復、無關的觀點。,5、散布圖法,（1）散布圖是用來分析兩個非確定性變量之間相關關系的方法。 （2）散布圖類型: 強正相關 弱正相關 不相關 曲線相關 弱負相關 強負相關,兩個變量的六種相關類型,6、控制圖,判斷制造過程、數據是否正常的圖。,7、 直方圖（histogram）法 從總體中隨機抽取樣本，將從樣本中獲得的數據進行整理，從而找出數據變化的規(guī)律，以便測量工序質量的好壞。,直方圖基本格式,直方圖法,簡易圖表之一,柱形圖,簡易圖表之二,折線圖：（波動圖）（變化圖） 用來表示質量特性數據隨著時間推移而產生波動（變化）的情況,100,80,60,40,20,銷售額（萬元）,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 時間（月）,某廠年度銷售額折線圖,簡易圖表之三,餅分圖：（圓形圖） 餅分圖是把數據的構成按比例用圓的扇形面積來表示的圖形，各扇形面積表示的百分比和是100%。,某產品質量故障原因構成餅分圖,老七種工具的運用途徑,統(tǒng)計工具使用的原則： 寧可不用，不可錯用。,五點注意事項,圖示六西格瑪水平,事件的概論積分： 曲線下面的總面積100,均值,拐點,圖示六西格瑪水平, ：均值,分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；,分布曲線越窄，意味著落在usl和lsl之間越多；,1 2 3,：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；,3,4.5,6,不同西格瑪水平的績效影響,6 “管理哲學”包括：,a、最小的投入，最大的收益;,b、一次就做好;,c、蠻干不如巧干;,d、找出錯誤的根源，避免錯誤發(fā)生的可能；,e、 “和”的天才（the genius of “and”),六西格瑪管理原則,注重顧客 注重流程 全員參與 預防為主 數據和客觀事實依據的決定 持續(xù)和突破性改進,傳統(tǒng)質量與6sigma 質量比較,傳統(tǒng)質量 注重產品質量 不注重使用數據作出決定。 注重檢驗 使用一些工具,頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳,6sigma 質量,注重流程質量 結構化的改進 數據為決定的依據 結構化的閉環(huán) 一次做好的理念,解決根本原因,六西格瑪管理法架構,6績效,項目管理,營運指標管理,變革管理,流程管理,流程設計 dfss,流程改進 dmaic,外部失效 顧客抱怨 產品退回 質量保障成本 維護成本,內部失效 報廢 返工 重測 失效分析 當機 產品不合格,檢測成本 來料檢測 產品檢測 檢測設備維護,預防成本 質量計劃和評審 新產品評審 過程控制 培訓 數據收集和分析,6能夠將質量成本降低到5% 以下,六西格瑪管理法與質量成本,ge公司實施六西格瑪的收益,事先的投資和持續(xù)的能力帶來顯著的報酬 六西格瑪生產率提高 顧客滿意(ge被譽為全球最受尊敬的企業(yè)?。?成本包括項目改進投入和六西格瑪導入成本（第1、2年）,單位；億美元,(資料來源: ge 2000年年報）,71,四、質量控制的統(tǒng)計方法,（一）關于數據的一些問題 數據：是與產品或在制品的質量有關的，能夠反映質量特性的數據。 1. 明確收集數據的目的 2. 區(qū)分不同類型的數據 按使用目的劃分：結果系統(tǒng)的數據 原因系統(tǒng)的數據 按數據特性劃分： 計量值數據帶小數點的連續(xù)性數據 計數值數據非連續(xù)性，非負的整數,72,（一）關于數據的一些問題,3. 收集數據的方法： 單純隨機抽樣 分層隨機抽樣 整群隨機抽樣 4. 收集的數據必須準確可靠,73,x,-,+,- 2,+2,-3,+3,68.25%,95.45%,99.73%,99.99%,-4,+4,（二）基本概念,74,加工質量波動分析,質量波動的正態(tài)分布規(guī)律特點: 1、曲線以 x為中心左右對稱 2、 x出現的概率最大 3、對x的正偏差和負偏差出現的概率相等 4、小偏差出現的概率大，大偏差出現的概率小 5、曲線與橫坐標圍成的面積為100%，以x的垂直線為中心， 當x 1時，正態(tài)分布曲線下的面積為68.25% 當x 2時，正態(tài)分布曲線下的面積為95.45% 當x 3時，正態(tài)分布曲線下的面積為99.73% 當x 4時，正態(tài)分布曲線下的面積為99.99%,75,（三）質量控制的統(tǒng)計方法,76,直方圖,直方圖是對加工過程進行判斷和預測的一種常用方法。分為： 繪圖 圖形分析 質量波動分析 參數計算,77,直方圖的畫法,例1：某廠測量鋼板厚度，尺寸按標準要求為6mm，現從生產批量中抽取100個樣本進行測量，測出的尺寸如下表所示，試畫出直方圖。,78,步 驟,收集數據 計算極差r 確定組數k與組距h 確定組的界限值 計算各組中心值，整理頻數表 根據頻數表畫出直方圖,79,80,最大值 xmax=6.45 最小值 xmin =5.56 極差 r=xmax xmin =6.45-5.56=0.89,本例中，k=10， 組距h=(r/k)=（0.89/10）=0.09 組數k的確定可根據下表選擇,81,第一組的下界值為： xmin -測量單位/2 =5.56-0.01/2=5.56-0.005=5.555 第一組上界值為：5.555+0.09=5.645 第二組上界值為：5.645+0.09=5.735 ,返回,82,返 回,83,組限,tu=6.41,tl=5.60,頻數,25 20 15 10 5 0,鋼板厚度直方圖,返回,84,例2：生產某種軸，其尺寸規(guī)格為50 最小測定單位為0.001mm?，F測得數據100個，資料如下表所示：,+0.035,+0,85,86,-1.5-1.5 1.5-4.5 4.5-7.5 7.5-10.5 10.5-13.5 13.5-16.5 16.5-19.5 19.5-22.5 22.5-25.5 25.5-28.5 28.5-31.5,0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30,1 1 5 14 13 27 18 12 3 5 1 100,0 3 30 126 156 405 324 252 72 135 30 1534,0 9 36 81 144 225 324 441 576 729 900,0 9 180 1134 1872 6075 5832 5292 1728 3645 900 26667,87,根據例題數據繪制的直方圖,-1.5 0 1.5 4.5 7.5 10.5 13.5 16.5 19.5 22.5 25.5 28.5 29 31.5 34.5 35 37.5,35 30 25 20 15 10 5,b : 實際尺寸分布范圍 0 29,15.33,17.5,t : 公差范圍 0 35,頻數,0,88,直方圖圖形分析,t 公差 b 實際尺寸分布,t,b,t,t,b,b,t b,t b,t b,89,正常型直方圖： tb,t,b,t,b,t,b,直方圖圖形分析,90,異常型直方圖,孤島型: 雙峰型:,91,平峰型: 陡壁型:,異常型直方圖,92,直方圖參數計算(1),平均數(x ):決定正態(tài)分布曲線的位置,代表一般水平 幅度(r): 衡量平均數的代表程度,確定數據分布范圍 r = 最大值 最小值 r越小,x 的代表性越強 r越大,x 的代表性越弱 標準偏差():衡量數據離散程度,確定正態(tài)分布曲線形狀,的關系,93,工序能力分析是指判斷工序產品固有差異是否落在可被接受的差異范圍之內。 工序產品固有差異反映了工序的自然或固有（隨機性）變化。（） 可被接受的差異是指工序產品的設計規(guī)定標準，即公差。公差是根據工程設計或用戶需要確定的。,直方圖參數計算(2),94,工序能力指數(cp):綜合反映工序加工的質量狀況,修正值:,計算公式:,判斷前提 : 公差中心與實際尺寸分布中心是否重合 如: xt = x 可對cp進行 判斷 如: xt = x 則需對cp進行修正后,再判斷.,直方圖參數計算(2),95,cp判斷標準: 1.67cp1.33 充分滿足質量要求,但過高會 造成精度浪費; cp=1.33 最理想狀態(tài); 1cp1.33 較理想,但接近1時要注意; cp1 存在質量問題,應采取必要 措施 。,直方圖參數計算(3),96,習題,某廠有a、b兩道工序生產同種零件，零件規(guī)格為503.5mm。從a、b工序分別抽取100個零件，測量得xa50mm，=0.9； xb50.6mm，=0.7。試對兩道工序的工序能力進行判斷比較。,97,控制圖,控制圖又稱管理圖，它是一種有控制界限的圖。 用來區(qū)分引起質量波動的原因是偶然的還是系統(tǒng)的，可以提供系統(tǒng)原因存在的信息，從而判斷生產過程是否處于受控狀態(tài)。 控制圖通常以樣本平均值x為中心線，以上下取3倍的標準差（x3）為控制界，因此用這樣的控制界限做出的控制圖叫做3控制圖，是休哈特最早提出的控制圖。,98,控制圖： 是直接對工序進行控制的方法,質 量 特 性 數 據,公差上限,控制上限,中心線,控制下限,公差下限,試樣號（或取樣時間）,控制圖基本格式：,99,控制圖分類,100,控制圖的畫法,以上例的數據說明x-r控制圖的作法。 收集數據 數據分組 計算x與r 計算x與r 計算控制界限 繪制控制圖,101,返回,k=20，每組容量n取4-5為宜，本例n=5,102,返回,r=xmax xmin,6.016+6.000+6.078,20,=,5.975,0.50+0.27+0.56,20,=,0.419,103,x控制圖的控制界限計算公式,r控制圖的控制界限計算公式,104,返回,105,lcl=5.733,ucl=6.217,cl=5.973,6.30 6.20 6.10 6.00 5.90 5.80 5.70 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2,ucl=0.886,cl=0.419,x,r,106,工序穩(wěn)定狀態(tài)的判斷,工序是否處于穩(wěn)定狀態(tài)的判斷條件有： 數據點必須在控制界限之內； 在控制界限內的數據點，排列無缺陷或者說數據點無異常排列。,107,對控制圖的判斷,正常情況為數據點隨機分布，全部落在控制界限內，且排列無缺陷 但如在符合下列情況是亦可認為生產過程處于控制狀態(tài) 1、連續(xù)25點全部落在控制界限內 2、連續(xù)35點，在界限外的點不超過1個 3、連續(xù)100點，在界限外的點不超過2個,108,控制圖的異常情況,下列情況屬于數據點雖落在控制界限內，但排列異常： 數據點在中心線一側連續(xù)出現7點以上， 連續(xù)11點中，至少有10點出現在中心線同一側 連續(xù)14點中至，少有12點出現在中心線同一側 連續(xù)17點中至，少有14點出現在中心線同一側 連續(xù)20點中至，少有16點出現在中心線同一側,109,控制圖的異常情況,數據點雖落在控制界限內，但數據點排列連續(xù)上升或連續(xù)下降，判為異常： 1、連續(xù)5點上升或下降 2、連續(xù)6點上升或下降，開始調查原因 3、連續(xù)7點上升或下降，要找出原因，采取措施,110,控制圖的異常情況,數據點雖落在控制界限內，但數據點屢屢接近控制界限（在x2的范圍內），屬下列情況者，判為異常： 1、連續(xù)3點中，至少有2點接近控制界限； 2、連續(xù)7點中，至少有3點接近控制界限； 3、連續(xù)10點中，至少有4點接近控制界限。 數據點排列呈周期性波動,111,控制圖的兩類錯誤,類錯誤：當只呈現隨機性差異時誤認為有非隨機性誤差。 范圍再大的界限也會留下一定區(qū)域的“尾巴”分布。 界限范圍越大，犯類錯誤的可能性越小。 類錯誤：非隨機性差異存在卻沒表現出來，即工序脫離控制狀態(tài)，卻推定過程處在控制狀態(tài)。 界限范圍增大時，難以檢測到可能出現的非隨機性差異。,112,6質量標準,摩托羅拉把它的質量管理項目稱為6質量標準，而6意味著不合格品率是每百萬件產品有3件不合格。換句話說，偏離分布均值超過6個標準