企業(yè)研究論文-論企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制制度.doc

企業(yè)研究論文-論企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制制度摘要：近年來，我國企業(yè)也在不斷探索和實(shí)踐預(yù)算管理，并在控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、引導(dǎo)經(jīng)營者追求高績效目標(biāo)、有效配置資源等方面都發(fā)揮了非常重要的作用。圍繞企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制制度展開討論，探討企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制制度失效及原因、0在新的改革開放形勢下，在經(jīng)濟(jì)全球化過程中，我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨著一系列的挑戰(zhàn)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的母公司與各子公司存在著復(fù)雜的財(cái)務(wù)關(guān)系，如果處理不好，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金使用效率低及管理失控。如何做好企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制和風(fēng)險(xiǎn)控制，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的難題。實(shí)踐證明，抓好企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算11.1目前，雖然大部分單位都成立了以行政一把手為主任，由計(jì)劃、財(cái)務(wù)、勞資、生產(chǎn)、銷售、物資等有關(guān)部門參加的預(yù)算管理委員會(huì)。但預(yù)算辦公室掛靠計(jì)劃財(cái)務(wù)部門，沒有形成獨(dú)立的預(yù)算機(jī)構(gòu)。在實(shí)際編制過程中，主要是以計(jì)劃財(cái)務(wù)部門為主，而作為預(yù)算具體執(zhí)行層的其他專業(yè)管理人員和基層工程技術(shù)人員等還不能很好地參與進(jìn)來。仍存在著預(yù)算指標(biāo)自上而下逐級下達(dá)，基層單位只能被動(dòng)執(zhí)行的局面，造成預(yù)算編制和實(shí)際執(zhí)行中針對性較差。同時(shí)，預(yù)算控制沒有相應(yīng)的組織跟進(jìn)就會(huì)導(dǎo)致控制失效。預(yù)算控制是一個(gè)系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應(yīng)給予充分地重視，忽略其中任意一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算控制系統(tǒng)作用的發(fā)揮。我國企業(yè)的預(yù)算管理組織往往只重視預(yù)算的編制，但對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤調(diào)查和預(yù)算調(diào)整時(shí)預(yù)算機(jī)構(gòu)就很少參與了，對于預(yù)算的執(zhí)行沒有給予足夠的重視。這就架空了預(yù)算控制的職能，同時(shí)也嚴(yán)重削弱了預(yù)算的激勵(lì)作用。為此預(yù)算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預(yù)算調(diào)整都應(yīng)建立規(guī)范的流程，由專門的1.2（1）目標(biāo)與責(zé)任錯(cuò)位：即把預(yù)算指標(biāo)分解下達(dá)給一些不相干或力所不能及的部門和單位，致使預(yù)算指標(biāo)猶如空中樓閣，無法落實(shí)到實(shí)處，如有些企業(yè)把利潤指標(biāo)分解下達(dá)給成本中心就最為典型。（2）不同層次的工作錯(cuò)位：完不成預(yù)算目標(biāo)誰都不負(fù)責(zé)任，誰也無法追究責(zé)任，從而使整個(gè)預(yù)算管理工作功虧一簣。如集團(tuán)總部決策層不注意分層決策，過多參與事業(yè)部甚至成本中心的經(jīng)營決策，1.3（1）理念落后：首先，在預(yù)算目標(biāo)的確定上基本一定不變，不能很好地根據(jù)市場的客觀變化實(shí)事求是地適時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，資源配置和經(jīng)營策略，一味強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性、權(quán)威性；其次，在資源配置上搞平衡，不是真正按照效益好壞來確定資源分配方案，沒有把有限的資源盡可能配置到效益好的單位和項(xiàng)目上，充分發(fā)揮其應(yīng)有的效用，而是習(xí)慣于過去的傳統(tǒng)做法，或過多地考慮其他方面的問題（如平衡，員工不能有事故等）；最后，在管理方法上經(jīng)營管理層事無具細(xì)，親歷親為，大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，小到車間、班組成本，事事決策，表面好像重視效益，實(shí)際缺乏清晰的管理思路，侵權(quán)越位。（2）重編制輕過程控制：實(shí)際中許多單位在預(yù)算管理過程中都不同程度地存在著預(yù)算總額控制嚴(yán)，預(yù)算考核兌現(xiàn)嚴(yán)，實(shí)施過程控制松的“兩嚴(yán)一松”現(xiàn)象。由于缺少必要的過程控制手段，難以有效地對預(yù)算進(jìn)行必要的約束、監(jiān)督和控制，造成實(shí)施結(jié)果與預(yù)算偏差大。目前，許多企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程控制上，監(jiān)控手段僅僅停留在以下方面：一方面，財(cái)務(wù)對預(yù)算資金和費(fèi)用的日常控制；另一方面，企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營和成本預(yù)算執(zhí)行情況以及相關(guān)市場變化情況進(jìn)行定期分析，找出差異的直接原因，但作為企業(yè)集團(tuán)，各層次反饋不及時(shí)，對形成差異的深層原因和解決辦法一般落實(shí)較少，2建立企業(yè)集團(tuán)有效的預(yù)算控制制度體系2.1（1）改進(jìn)預(yù)算管理委員會(huì)的職能定位與人員結(jié)構(gòu)：對于預(yù)算委員會(huì)的人員結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，應(yīng)堅(jiān)持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。權(quán)威原則指的是要求保證由預(yù)算委員會(huì)制定出的預(yù)算具有權(quán)威性，能在實(shí)際工作中得以切實(shí)地貫徹，這要求預(yù)算委員會(huì)除企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以外，其他成員也就對各自部門的活動(dòng)具有絕對的控制權(quán)。全面代表原則指的是預(yù)算委員會(huì)的成員要能全面代表企業(yè)內(nèi)各個(gè)層面的利益，保證各個(gè)主要部門的利益在預(yù)算中能得到合理的體現(xiàn)，以防止預(yù)算實(shí)施的過程中某些部門對預(yù)算的抵制，在預(yù)算委員會(huì)的改進(jìn)過程中應(yīng)當(dāng)最大限度的實(shí)現(xiàn)全員參與的思想。如果企業(yè)有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且使他們得到重視，預(yù)算更易于被員工接受，預(yù)算管理工作的推進(jìn)才有可靠的基礎(chǔ)，才可能真正地完成預(yù)算，進(jìn)而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。這樣也可以減少企業(yè)管理當(dāng)局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱可能帶來的負(fù)面影響，減少預(yù)算控制（2）財(cái)務(wù)部門在預(yù)算控制系統(tǒng)中的合理定位：由于預(yù)算管理委員會(huì)的成員大都是由企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任單位的人員兼任，而且從各個(gè)部門提供的草案到編制出正式的預(yù)算是一個(gè)復(fù)雜而且專業(yè)化的過程，因此需要設(shè)立一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)預(yù)算的編制匯總，并處理日常管理事務(wù)。通常這個(gè)預(yù)算控制日常機(jī)構(gòu)的角色由財(cái)務(wù)部門擔(dān)任。在企業(yè)預(yù)算控制實(shí)踐中，許多企業(yè)的預(yù)算控制指定由財(cái)務(wù)部門完成并實(shí)施，這顯然不利于處理好各個(gè)部門之間的利益關(guān)系，同時(shí)降低了預(yù)算控制系統(tǒng)權(quán)威性，造成各個(gè)部門在實(shí)際工作中對預(yù)算沒有切實(shí)遵循而造成預(yù)算約束軟化。企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)中財(cái)務(wù)部門不能缺位，更不能越位，在企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)的改進(jìn)過程中必須消除“財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”錯(cuò)誤認(rèn)識，明確預(yù)算是經(jīng)營者的預(yù)算，經(jīng)營者對預(yù)算的制定、執(zhí)行、結(jié)果都要負(fù)全部責(zé)任。這樣才能（3）改進(jìn)內(nèi)部協(xié)調(diào)和評價(jià)機(jī)構(gòu)職能：由于預(yù)算控制是建立在預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)上的，責(zé)任與利益是緊密聯(lián)系的。在預(yù)算控制的執(zhí)行過程中，各個(gè)預(yù)算主體之間發(fā)生責(zé)任和利益分割的糾紛是難以避免的。同時(shí)在內(nèi)部的交換價(jià)格的審定、預(yù)算業(yè)績的完成情況的評價(jià)等方面都需要一個(gè)或幾個(gè)獨(dú)立的、有權(quán)威的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。我們認(rèn)為在預(yù)算控制系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)過程中要充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)部門的作用。由于內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性使它能超然地觀察預(yù)算主體之間的利益糾葛，客觀評價(jià)預(yù)算完成情況。內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)對預(yù)算控制的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督；對預(yù)算管理委員會(huì)委托的關(guān)于預(yù)算仲裁、預(yù)算調(diào)整中的重大問題進(jìn)行調(diào)查；對各預(yù)算主體提交的預(yù)算反饋報(bào)告進(jìn)行審計(jì)；對預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評估。內(nèi)部審計(jì)部門有效的行使這些權(quán)力有利于減少預(yù)算中的糾紛，合理調(diào)整預(yù)算，2.2（1）編制科學(xué)的責(zé)任預(yù)算：為了盡可能做到事前拉制，促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須實(shí)行全面預(yù)算管理，并將預(yù)算管理延伸到各個(gè)子公司。即預(yù)算中確定的目標(biāo)，按照企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心進(jìn)行劃分，落實(shí)到各部門和每層組織，以調(diào)動(dòng)其積極性，并將為每個(gè)責(zé)任中心編制責(zé)任預(yù)算，作為責(zé)任中心努力的目標(biāo)和對其進(jìn)行考核的依據(jù)，企業(yè)集團(tuán)編制責(zé)任預(yù)算時(shí)應(yīng)根據(jù)“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則編制，反復(fù)策劃、調(diào)整，充分挖掘各子公司的潛力，保證預(yù)算編制的合理性。（2）嚴(yán)格控制各責(zé)任成本的可控成本：要正確劃分責(zé)任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作為評價(jià)和考核的主要依據(jù)，不可控成本僅作參考。通過對責(zé)任中心成本的核算，找出成本差異，進(jìn)一步揭示成本節(jié)約或超支的原因，以及成本的節(jié)約與超支與哪些責(zé)任實(shí)體的工作質(zhì)量有關(guān)，把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制落實(shí)在科學(xué)管理上。如價(jià)格差異應(yīng)由采購部