匯仁集團(tuán)績(jī)效考核案例分析

人力資源管理案例分析學(xué)院：商學(xué)院目錄一、 案例原型二、 匯仁集團(tuán)部門績(jī)效考核方案三、 案例分析四、 改進(jìn)方法五、 KPI績(jī)效考核一、 案例原型匯仁公司年終的績(jī)效考評(píng)結(jié)束了，小王的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)低于他的同事小何。小王和小何是同時(shí)應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的，兩個(gè)人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進(jìn)入公司后接受的第一次績(jī)效考評(píng)，而且這一次的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，可能會(huì)影響到下一年度誰能夠被提升的問題。 從進(jìn)入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認(rèn)可。并且，無論從學(xué)歷來講，還是工作能力方面，小王都自認(rèn)為優(yōu)于小何，這一考評(píng)結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。 這時(shí)，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進(jìn)入這家公司后不久的一個(gè)周末，她和小何都在加班，因?yàn)橛惺虑樾枰?qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺得奇怪，她怎么會(huì)知道上司兒子的名字？貝貝又是誰？事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時(shí)的感覺是這件事情很無聊，也很浪費(fèi)時(shí)間，如果是她掛電話，一定會(huì)直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？ 現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也是這樣。因?yàn)樽约哼^于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過于認(rèn)真的態(tài)度，也可能會(huì)令同事感覺緊張，會(huì)給人不夠隨和的感覺。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小王自認(rèn)為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績(jī)是無可挑剔的，從到公司以來，承擔(dān)了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評(píng)結(jié)果仍然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評(píng)的大前提？如果是這樣的話，也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式，改變自己的個(gè)性，還是應(yīng)該考慮重新找工作的問題呢？ 對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個(gè)人。廣告部的員工對(duì)金融部員工的成績(jī)普遍高于自己而不滿，而公司里有些年紀(jì)較大的員工也認(rèn)為他們的成績(jī)低于年輕人是因?yàn)樯纤菊J(rèn)為自己年紀(jì)大，績(jī)效就一定低。 績(jī)效考評(píng)結(jié)束了，公司卻開始變得不平靜了。員工的這些抱怨也傳到了老總的耳朵里，他在思考，究竟問題出在哪里？二、匯仁集團(tuán)部門績(jī)效考核方案1 部門績(jī)效考核釋義本方案所指部門，包括集團(tuán)各一級(jí)部門、公司、事業(yè)部等單位，及其下屬各中心、各科室、各車間等二級(jí)、三級(jí)部門。部門績(jī)效考核是對(duì)各業(yè)務(wù)體系部門的工作計(jì)劃、計(jì)劃指標(biāo)達(dá)成情況、對(duì)其它部門的支持合作等方面進(jìn)行的綜合評(píng)價(jià)。部門績(jī)效結(jié)果對(duì)部門內(nèi)全體員工的最終績(jī)效都有影響。部門績(jī)效考核的目的，是提高部門的整體績(jī)效水平，加強(qiáng)部門內(nèi)部員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和各部門之間的互相協(xié)助，從而最終提高企業(yè)的整體效益。2 集團(tuán)一級(jí)部門績(jī)效考核的層次劃分目前匯仁集團(tuán)構(gòu)建的是基于企業(yè)實(shí)際情況的、實(shí)施集團(tuán)化管理的、不完全的事業(yè)部制組織架構(gòu)。在這種架構(gòu)下，集團(tuán)一級(jí)部門的績(jī)效考核分為三個(gè)層次。層次劃分部門類別包括的部門（公司）第一層次利潤(rùn)中心流通事業(yè)部、科研營(yíng)銷、上海匯仁醫(yī)藥、植物藥業(yè)第二層次業(yè)務(wù)部門研發(fā)事業(yè)部、采購(gòu)部、制造事業(yè)部（含匯仁藥業(yè)各車間）、OTC營(yíng)銷部、專業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷部第三層次職能管理部門人力資源部、行政管理部、財(cái)務(wù)管理部、運(yùn)營(yíng)保障部、總裁辦、質(zhì)量管理部、基建部注：由于醫(yī)藥流通事業(yè)部沒有正式組建，因此將科研營(yíng)銷公司和上海匯仁醫(yī)藥公司做為一級(jí)部門進(jìn)行考核。3 各部門考核內(nèi)容、方法與周期考核的組織部門： 在集團(tuán)人力資源部總監(jiān)到位并正式開展工作之前，由運(yùn)營(yíng)保障部負(fù)責(zé)集團(tuán)一級(jí)部門績(jī)效考核的組織工作。人力資源總監(jiān)到位后三個(gè)月該項(xiàng)工作移交至人力資源部。4 利潤(rùn)中心績(jī)效考核的指標(biāo)31 流通企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)指標(biāo)分類、考核指標(biāo)、考核指標(biāo)計(jì)算方法、指標(biāo)權(quán)重（重要性）、指標(biāo)如何獲得、指標(biāo)分類考核指標(biāo)考核指標(biāo)計(jì)算方法指標(biāo)權(quán)重獲得方式財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售收入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)銷售貨款回收率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采購(gòu)貨款支付率（沉淀資金數(shù)額）考核期支付采購(gòu)貨款金額/考核期采購(gòu)藥品金額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)凈利潤(rùn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)人均銷售收入銷售收入/員工數(shù)量財(cái)務(wù)/人力資源數(shù)據(jù)預(yù)算執(zhí)行率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核心人員流失率人力資源數(shù)據(jù)存貨周期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)代理品種數(shù)量業(yè)務(wù)報(bào)表代理新產(chǎn)品銷售收入業(yè)務(wù)報(bào)表/財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)代理新產(chǎn)品數(shù)量業(yè)務(wù)報(bào)表一級(jí)經(jīng)銷商新增數(shù)量業(yè)務(wù)報(bào)表經(jīng)銷商滿意度滿意度調(diào)查 32 植物藥業(yè)公司績(jī)效考核指標(biāo)5 業(yè)務(wù)部門績(jī)效考核的指標(biāo)41 研發(fā)事業(yè)部序號(hào)考核指標(biāo)計(jì)算方法權(quán)重獲得方式1新藥市場(chǎng)銷售收入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2產(chǎn)品開發(fā)成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3取得新藥證書數(shù)量業(yè)務(wù)報(bào)表4取得生產(chǎn)許可證數(shù)量業(yè)務(wù)報(bào)表5仿制藥開發(fā)計(jì)劃完成率業(yè)務(wù)報(bào)表6新產(chǎn)品市場(chǎng)成功率業(yè)務(wù)報(bào)表/財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)7研發(fā)隊(duì)伍構(gòu)建情況人力資源數(shù)據(jù)8核心人員流失率人力資源數(shù)據(jù)9預(yù)算執(zhí)行率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)10內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶調(diào)查42 采購(gòu)部序號(hào)考核指標(biāo)計(jì)算方法權(quán)重獲得方式1資金占用率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2采購(gòu)計(jì)劃完成率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3采購(gòu)質(zhì)量質(zhì)量報(bào)表4采購(gòu)成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5運(yùn)輸成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)6庫存成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)7各種報(bào)表及時(shí)準(zhǔn)確率業(yè)務(wù)8內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶調(diào)查9采購(gòu)公正性（違法違紀(jì)）運(yùn)營(yíng)保障部提供10核心人員流失率人力資源數(shù)據(jù)43 制造事業(yè)部序號(hào)考核指標(biāo)計(jì)算方法權(quán)重獲得方式1生產(chǎn)計(jì)劃完成率業(yè)務(wù)報(bào)表2成本預(yù)算完成率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3廢品率質(zhì)量檢驗(yàn)4設(shè)備故障率業(yè)務(wù)報(bào)表5設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率業(yè)務(wù)報(bào)表6重大質(zhì)量事故質(zhì)量檢驗(yàn)7安全事故次數(shù)業(yè)務(wù)報(bào)表8車間核算及時(shí)準(zhǔn)確程度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)9熟練員工流失率人力資源數(shù)據(jù)10內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查 44 OTC營(yíng)銷部、專業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷部序號(hào)考核指標(biāo)計(jì)算方法權(quán)重獲得方式1銷售收入完成率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2應(yīng)收帳款率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3宣傳費(fèi)用預(yù)算完成率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)4非宣傳費(fèi)用預(yù)算完成率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率業(yè)務(wù)報(bào)表6單品利潤(rùn)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)7新產(chǎn)品銷售收入比例業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)8人均銷售收入財(cái)務(wù)/人力資源數(shù)據(jù)9報(bào)表及時(shí)準(zhǔn)確率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)10違法違紀(jì)事件運(yùn)營(yíng)保障部提供11員工流失率人力資源數(shù)據(jù)12經(jīng)銷商滿意度經(jīng)銷商調(diào)查/投訴13內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶調(diào)查14重點(diǎn)醫(yī)院經(jīng)銷率（專業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷部）業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)5職能管理部門績(jī)效考核的指標(biāo)51 人力資源部序號(hào)考核指標(biāo)計(jì)算方法權(quán)重獲得方式1全員勞動(dòng)生產(chǎn)率財(cái)務(wù)/人力資源數(shù)據(jù)2培訓(xùn)滿意度培訓(xùn)滿意度調(diào)查3招聘成功率人力資源數(shù)據(jù)4員工流失率人力資源數(shù)據(jù)5內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查6部門預(yù)算執(zhí)行率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)7891052 行政管理部序號(hào)考核指標(biāo)計(jì)算方法權(quán)重獲得方式12345678910內(nèi)部客戶滿意度非生產(chǎn)性費(fèi)用的管理對(duì)外事務(wù)53 財(cái)務(wù)管理部54 運(yùn)營(yíng)保障部55 總裁辦56 質(zhì)量管理部57 基建部三、案例分析匯仁采用的員工績(jī)效考核方法主要是基于KPI績(jī)效考核，我們可以看到績(jī)效考核表中很多類容都需要有關(guān)部門評(píng)價(jià)，測(cè)定的 。因此員工的績(jī)效和各個(gè)部門對(duì)你的看法有關(guān)，因?yàn)椴坏貌簧婕暗揭粋€(gè)人際關(guān)系的問題。小王的矛盾：匯仁制度 小王所作加強(qiáng)人際溝通沖突埋頭工作處理好上司關(guān)系沖突死板匯報(bào)工作 低績(jī)效分?jǐn)?shù)數(shù)其他員工的矛盾： Kpi考核 員工現(xiàn)狀注重短期績(jī)效沖突商務(wù)部短期績(jī)效明顯 職工心理不平衡四、改進(jìn)方法1、加強(qiáng)員工內(nèi)部溝通2、開設(shè)績(jī)效考核方案講解課程3、設(shè)立員工與上司的直接和間接交流平臺(tái)4、開展更多的職工活動(dòng)5、對(duì)見效慢的部門分類考核五、KPI績(jī)效考核 KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是一般的績(jī)效指標(biāo)，而且是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績(jī)效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。 其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對(duì)于企業(yè)控制約束經(jīng)營(yíng)行為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實(shí)行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對(duì)企業(yè)績(jī)效無效的行為出現(xiàn)。 確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。 那么KPI績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？ 1目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2提出了客戶價(jià)值理念 KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。 3有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致 策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。 同時(shí)KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)： 1KPI指標(biāo)比較難界定 KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。 2KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式 過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素