企業(yè)并購與成長.ppt

企業(yè)併購與成長,張文隆 2008年5月8日,張文隆 886-4-2247-6978；0932-541-462 邦泰複合材料(股)常務(wù)董事 合泰塑膠合金(股)總經(jīng)理 悅達(dá)科管(股)董事長 國立清華大學(xué)科管院EMBA 04級畢 天津南開大學(xué)商學(xué)院 06級企管博士生,課程大綱,企業(yè)成長理論與策略 全球經(jīng)濟(jì)新面貌之回顧 企業(yè)併購實(shí)例：臺(tái)灣金融服務(wù)業(yè)的併購革命 企業(yè)併購的定位與策略 企業(yè)成長理論 企業(yè)併購個(gè)案介紹 併購是過程：策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶需求與價(jià)值、文化整合 案例研討：Cisco 、鴻海、聯(lián)發(fā)科 企業(yè)價(jià)值評估、企業(yè)併購法 討論與結(jié)論：架構(gòu)成功的企業(yè)併購,全球經(jīng)濟(jì)新面貌之回顧,1. 美國次貸危機(jī)仍陰霾籠罩 美國3/18 FOMC宣佈降息三碼2.25% 重貼現(xiàn)率再降2.5 % 力挽經(jīng)濟(jì)狂瀾 2. 負(fù)資產(chǎn)：從日本、香港美國 美國前財(cái)長薩默斯估負(fù)資產(chǎn)個(gè)案將達(dá)1000萬 3. 購併活動(dòng)銳減 投資者對融資併購興趣大減 取消交易金額8650億美元,歐洲電信業(yè)掀起併購風(fēng),歐洲電信業(yè) 掀併購風(fēng),1.全球金融危機(jī)未滿一年，歐洲大型電信公司就已蠢蠢欲動(dòng)，想藉併購保持競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大營運(yùn)版圖 2. 法國電信併購北歐TeliaSonera電信；西班牙電信收購荷蘭電信商KPN，KPN股價(jià)因而暴漲；其他併購活動(dòng)還包括法國(Vivendi)收購Neuf Cegetel，德國Freenet電信收購Debitel 3. 環(huán)境變化：(1).國內(nèi)市場成長減緩與占有率下降、財(cái)務(wù)恢復(fù)穩(wěn)健、股價(jià)處於低檔，(2).新競爭者侵入，來自有線電視、網(wǎng)際網(wǎng)路與媒體公司日增的威脅，迫使大電信公司採取行動(dòng)，必須藉擴(kuò)張以保有規(guī)模優(yōu)勢 4.熱中新市場的策略併購，英國伏得風(fēng)2007年以110億美元 收購印度Hutchison Es-sar電信公司,併購動(dòng)機(jī)？,1. 1980年代中期之後，由於龐大的軍事預(yù)算和對日巨額貿(mào) 易逆差，使美國經(jīng)濟(jì)欲振乏力。(1985年後三大轉(zhuǎn)變) 2. Sony併購擁有勝利女神的哥倫比亞電影公司；三菱集團(tuán)買 下紐約地標(biāo)洛克斐勒中心 (景氣佳，資金充裕) 3. 微軟於2008/2/1突然宣布要以以每股31美元的股票和現(xiàn)金 ，總價(jià)446億美元收購雅虎，激勵(lì)雅虎股價(jià)漲逾55%，這樁 交易若成功，將是有史以來最大網(wǎng)路業(yè)併購案。(爭龍頭還 是市占率？) (從5月2日提高到496億美元，敵意併購到放棄) 4. 緯創(chuàng)以92億元收購光寶數(shù)位顯示器事業(yè)部 (代工專業(yè)、NB 經(jīng)濟(jì)規(guī)模、產(chǎn)品多元化、降低NB比重、提升整體毛利率？),企業(yè)購併的動(dòng)機(jī),1.市場擴(kuò)張、減少競爭、改變競爭生態(tài) 2.成長擴(kuò)張過程中的關(guān)鍵之處： (a).成長包括創(chuàng)新、改變營銷技術(shù)、生產(chǎn)與管理組織變革 (b).改變會(huì)計(jì)控制、預(yù)算制度以及預(yù)測技術(shù) (c).改變決策模式，取代12個(gè)人的直覺判斷 (d).聘用不同部門的專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，如全球營銷人才、財(cái) 務(wù)專家、稅務(wù)稽核、專利律師、人資主管等，以建立 一個(gè)更複雜、更有效的管理組織來執(zhí)行企業(yè)新階段的 任務(wù)，以滿足成長的需要 3.在歐美國家當(dāng)營收達(dá)1,000萬美元時(shí)，就是企業(yè)出售的時(shí) 機(jī)， Why? (小的、新的困難)管理、引進(jìn)資金、融資、 價(jià)值獲利、滿足快速成長、與巨人一起成長 (也有可能迫使高階管理層交出權(quán)力，確保變革成功),新任CEO上臺(tái)的挑戰(zhàn)：迫切成長,1. HP賀德 05年3月賀德接替Carly Fiorina出任 執(zhí)行長，面臨競爭、經(jīng)濟(jì)衰退、成本與其他 經(jīng)營改革壓力，提高獲利成長的難度(永續(xù)經(jīng)營) 2. 除了整頓惠普的能力，賀德還得證明自己是 有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，能掌握趨勢，為公司尋找更 多成長機(jī)會(huì)。 Forrester分析師指出，惠普須 進(jìn)一步擴(kuò)大營收來提高獲利(股票市場的壓力)。,臺(tái)灣金融服務(wù)為何要整併？,1.金融環(huán)境不良：臺(tái)商外移、Over-banking、消金企金失衡、商品不足、市場有限、績效差、掏空資金、問題銀行倍出. 2.國際金融業(yè)務(wù)分行(OBU)獲利來源比重逐年提 高， 2007年更高達(dá)57.7% 3.花旗銀行臺(tái)灣區(qū)總裁利明獻(xiàn)：外銀進(jìn)入促使本土銀行建立更好的整合能力與風(fēng)險(xiǎn)管理 ，提升整體金融業(yè)表現(xiàn) 4.金管會(huì)主委胡勝正：金融整併使國內(nèi)擁有更多大型銀行或金控，在國際上更有競爭力。帶來新的經(jīng)營模式與新產(chǎn)品，擴(kuò)大海外市場。(規(guī)模經(jīng)濟(jì)),臺(tái)灣金融服務(wù)業(yè)的併購革命,1.第 一波量變帶動(dòng)質(zhì)變的革命：1992年臺(tái)灣開放16家 新銀行設(shè)立，造成過度競爭。 (Over-banking問題) 2.第二波成立14家金控公司：2002年財(cái)政部同意跨業(yè)經(jīng)營， 掀起金融併購案風(fēng)起雲(yún)湧。富邦金、中信金、國泰金、兆豐 金、臺(tái)新金、元大金、永豐金、日盛金國內(nèi)市場競爭 白熱化、中小銀行獲利銳減、海外市場待突破、M化發(fā) 展 (Why 整合速度慢？家族持股比率高) 3.第三波外銀進(jìn)軍併購革命：可100%持有股權(quán) (2007E) 4.完成五件外銀併購：花旗併僑銀、渣打併新竹商銀、荷蘭銀 行標(biāo)下臺(tái)東企銀、滙豐併中華銀、星展銀行併寶華銀,5.市場規(guī)模：外銀擁有兩岸三地的通路據(jù)點(diǎn)，可滿足資金 流通需求。2007臺(tái)灣對大陸投資逾100億美元(成長30%) ， 對大陸出口逾1,000億美元，從大陸進(jìn)口200多億美元，建 構(gòu)兩岸綿密的經(jīng)貿(mào)網(wǎng)絡(luò) 6.通路：外銀在臺(tái)灣的分行已達(dá)約300家，渣打及滙豐在 大陸據(jù)點(diǎn)超過40家，花旗的大陸據(jù)點(diǎn)明年將超過60家 7.改善經(jīng)營：落實(shí)風(fēng)控於細(xì)節(jié)。強(qiáng)迫員工休年假，休假期 間連續(xù)一周不準(zhǔn)進(jìn)辦公室，代理人全權(quán)代理；在績效與風(fēng) 控之間，求取平衡，獲得穩(wěn)定利潤。據(jù)分析，2004到2005 年外銀每個(gè)營業(yè)單位平均營收，是國銀的34倍，平均 稅前盈餘是國銀的59倍,8.外銀擁有兩大優(yōu)勢：全球據(jù)點(diǎn)資源與專業(yè)財(cái)務(wù)工具。 企業(yè)在全球化過程中，必須要有外銀的戶頭。 9.金控投資等法令大幅鬆綁，尊重市場機(jī)制合併，活絡(luò) 併購市場，接軌國際，提升臺(tái)商全球競爭力 10.併購整合後的方向： (1).外銀與金控將是臺(tái)灣金融的兩大主力，既是競爭也是 夥伴，國內(nèi)以跨國境的財(cái)富理財(cái)為主，掌握金流；國 外則跟客戶走，布局全球化，著眼大中華區(qū)戰(zhàn)略考量 (2).擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模的方向，但須提升金融品質(zhì)與績效管理 (3).組織文化改造、教育訓(xùn)練、人才培育、商品知識、銷 售技巧、風(fēng)險(xiǎn)管理、法令與紀(jì)律,五大外銀全球與大陸分布點(diǎn),五大外銀併購國銀一覽,近四年國銀與外銀績效比較,1.,結(jié)論,公股金融機(jī)構(gòu)在國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)的市占率高達(dá) 50%，阻擾未來金融市場的發(fā)展，政府應(yīng)繼 續(xù)推動(dòng)釋出公股金融機(jī)構(gòu)、推動(dòng)民營化， 這 是潮流，也是趨勢。 推動(dòng)過程，必須符合程序正義、實(shí)體合法原則。程序正義是指過程要公開、透明；實(shí)體合法則是，價(jià)格條件必須兼顧員工、客戶及股東權(quán)益，形成三贏；依市場機(jī)制執(zhí)行，不能設(shè)定幾年內(nèi)要完成幾家。,企業(yè)併購的定位,1.企業(yè)併購是企業(yè)多角化成長的策略之一：以鴻海、聯(lián)發(fā)科為例 美林等券商分析師預(yù)警，認(rèn)為鴻海除非透過併購，否則要達(dá)到營收年成長三成並不容易。 2.彼得杜拉克說：風(fēng)險(xiǎn)與不確定因素是企業(yè)經(jīng)營過程中不可避免的事物。併購、合作、策略聯(lián)盟是降低風(fēng)險(xiǎn)的手段。鴻海面對全球經(jīng)濟(jì)景氣下降，接班布局懸而未決，內(nèi)外都有不確定因素干擾，家族成員本益比朝向現(xiàn)實(shí)靠攏。(機(jī)會(huì)、獲利、風(fēng)險(xiǎn)、股東權(quán)益) 3.併購是全球化企業(yè)必要的特性 (拼產(chǎn)業(yè)龍頭) 例如聯(lián)想併購IBM的PC部門(12.5億美元)富士通西門子PC；宏碁收購Gateway PC、Packard Bell；聯(lián)發(fā)科收購ADI旗下手機(jī)IC相關(guān)技術(shù)及團(tuán)隊(duì)，突顯全球科技產(chǎn)業(yè)加速整併的趨勢,收購的作用,1.收購在多角化活動(dòng)中扮演很重要的角色，許多研究多角化的學(xué)者，實(shí)際上只討論收購。收購是企業(yè)通過外部擴(kuò)張的一種成長策略，將給企業(yè)帶來成本以及管理和技術(shù)上的優(yōu)勢： (1).降低設(shè)備的重置成本 (2).獲得市場地位 (3).降低因競爭而產(chǎn)生的壓力 (4).經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì) 2. 因此，通過收購的手段是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多角化成長 的有利方法之一，企業(yè)的多角化經(jīng)營為企業(yè)的不 可測風(fēng)險(xiǎn)與不確定性提供了一種風(fēng)險(xiǎn)管理,收購擴(kuò)張決策的思考因素,1.核心專長的延續(xù)與結(jié)合 根據(jù)研究的幾百個(gè)多角化案例中，相當(dāng)大比例的多角化是通過收購實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)現(xiàn)有資源會(huì)制約收購擴(kuò)張成功的程度 2. 資源的綜效與互補(bǔ)作用 (Synergy and Complement) 克服收購擴(kuò)張策略的隱性限制：資源互補(bǔ)整合、綜效及 公司價(jià)值評估 3. 母公司和收購子公司的關(guān)係 總體策略、人事整合政策、作業(yè)流程協(xié)調(diào)機(jī)制。預(yù)防收購造成創(chuàng)新與知識擴(kuò)張活力的下降 4. 競爭的本質(zhì)：市場競爭與科技的進(jìn)步 新產(chǎn)品生產(chǎn)是企業(yè)競爭必然的決策，但亦帶來極大風(fēng)險(xiǎn)，尤其是競爭與創(chuàng)新同時(shí)存在的市場環(huán)境Pontex B/L?,競爭的本質(zhì)：市場競爭與科技的進(jìn)步,1. 對現(xiàn)有領(lǐng)域增加投資的必要性 在競爭激烈、技術(shù)不斷進(jìn)步的行業(yè)中，只有專業(yè)化技 術(shù)與營銷，建立競爭優(yōu)勢時(shí)，才有能力對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn) 行創(chuàng)新，擴(kuò)大市占率，維持龍頭地位，否則只有退出 (友達(dá)、奇美必須不斷建構(gòu)次世代生產(chǎn)線)。(不能回頭?) 2. 對現(xiàn)有領(lǐng)域全面多樣化的必要性，例如：垂直整合(成本) 3. 競爭與新領(lǐng)域多樣化 (LED NB) 企業(yè)專業(yè)化與範(fàn)疇經(jīng)濟(jì)的考量；產(chǎn)品生命週期與資源有 效運(yùn)用的選擇 研發(fā)與創(chuàng)新 4. 委外：交易成本、The World is Flat、全球化趨勢,例：GE企業(yè)併購策略,1.Jack Welch擔(dān)任執(zhí)行長的20年間，為奇異創(chuàng)造接 近4,000億美元的新市場價(jià)值。威爾許為自己的離 去預(yù)先做好安排，確保公司的盈餘還會(huì)繼續(xù)成長 2.大刀闊斧改革：伊梅特做出決斷，奇異醫(yī)療事業(yè) 部以接近100億美元的價(jià)格，收購Amer-sham的 行動(dòng)，反映他以明天的個(gè)人化醫(yī)療技術(shù)為核心 ，建立醫(yī)療業(yè)務(wù)新事業(yè)。他體現(xiàn)了自己擬定的願(yuàn) 景：這項(xiàng)收購行動(dòng)，和他希望公司業(yè)務(wù)方向相 吻合。 Penrose 理論的戰(zhàn)略思考(p34, 35),企業(yè)併購的逆向思考：擴(kuò)張失敗,1.戰(zhàn)爭最忌諱的就是踩到別人最強(qiáng)、防守最嚴(yán)密的地方。以微軟及英特爾為例 2.過度高估新領(lǐng)域的利潤總和。造成競爭者眾，大家拼命擴(kuò)充，因而出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象 3.對搭售(bundle)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益估算錯(cuò)誤。為了一次購足的服務(wù)，而擴(kuò)充到新領(lǐng)域？Turn-Key? 4.產(chǎn)業(yè)環(huán)境不斷在改變，新的競爭者一直出現(xiàn)，會(huì)打亂競爭生態(tài)?？逻_(dá)跨入數(shù)位相機(jī)？(五力分析架構(gòu) 5.產(chǎn)品愈做愈好，就一心追求高階產(chǎn)品，反而忽略低階但可能是未來量大的主流產(chǎn)品。邦泰配件？,有關(guān)企業(yè)成長決定因素的理論,現(xiàn)代企業(yè)成長理論代表有Penrose的企業(yè)資源成長理論(RBV)，從企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵管理職能出發(fā)來定義企業(yè)的成長：主要代表性理論 (1). Ansoff的戰(zhàn)略成長論：由市場 vs.產(chǎn)品圖以決定企業(yè)成長的方向與經(jīng)營範(fàn)疇理論 (多角化？) (2). Peter Drucker的經(jīng)營成長論：強(qiáng)調(diào)經(jīng)營者的企業(yè)家精神與協(xié)調(diào)資源配置角色的功能，著重資源透過經(jīng)營流程活動(dòng)而產(chǎn)生組織與個(gè)人能力 (3). Chandler管理與技術(shù)成長論：管理促成市場擴(kuò)大，技術(shù)促成產(chǎn)品發(fā)展的成長理論,E. Penrose的企業(yè)資源成長理論(1959),1. 企業(yè)成長理論起源於大規(guī)模生產(chǎn)的研究。 2. 英國霍普金斯大學(xué)教授Edith Penrose 。Argument： 企業(yè)是一個(gè)管理組織，同時(shí)也是人力、物力資源的 集合，企業(yè)內(nèi)部的資源是企業(yè)成長的動(dòng)力 (a).資源的Heterogeneous、Unique (b).企業(yè)成長總是來自於企業(yè)內(nèi)部資源的不平衡的驅(qū)動(dòng) (c).突破管理服務(wù)的供給的限制，才能使得企業(yè)的資源 真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)成長的能力 (創(chuàng)新) (d).以成長經(jīng)濟(jì)理論代替?zhèn)鹘y(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論。 建立企業(yè)資源企業(yè)能力企業(yè)成長的分析架構(gòu)，揭示企業(yè)成長的內(nèi)在動(dòng)力 (獨(dú)一無二的能力),Ansoff 的戰(zhàn)略成長理論(1965),二維參數(shù)產(chǎn)品與市場，決定企業(yè)成長戰(zhàn)略的四個(gè)成長向量 ： (1).擴(kuò)大現(xiàn)有經(jīng)營項(xiàng)目和市場占有率戰(zhàn)略 (2).開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略 (3).開發(fā)市場戰(zhàn)略 (4).多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 (continue) 核心能力理論的原型,多角化經(jīng)營基礎(chǔ)觀,1.導(dǎo)致多角化的原因之一，所謂的市場不完 善理論或市場不確定理論，主要指的 是現(xiàn)有市場上產(chǎn)量擴(kuò)大利潤反降低的現(xiàn)象(與 使用自有資源機(jī)會(huì)成本變化有關(guān))，促使企業(yè) 尋找新產(chǎn)品、新市場、新行業(yè)。(內(nèi)部開發(fā)的困難) 2.是否多角化的關(guān)鍵即在物色新產(chǎn)品時(shí)，除考 慮新產(chǎn)品的前景外，應(yīng)考量企業(yè)的核心能力 、競爭優(yōu)勢、經(jīng)營理念、行事風(fēng)格的契合、 企業(yè)文化等問題都會(huì)影響併購的成功與否。 3.多角化隱含的意義是機(jī)會(huì)、報(bào)酬、風(fēng)險(xiǎn)控管 與股東權(quán)益.,P. Drucker 的經(jīng)營成長理論,1.企業(yè)成長能力的關(guān)鍵在於本身有成長潛力的人為組織上 2.企業(yè)管理階層不能只抱著對成長的希望和承諾，必須 有一個(gè)切實(shí)合理的目標(biāo)和一套相應(yīng)的成長戰(zhàn)略 3.企業(yè)所能成長的程度完全由其員工所能成長的程度決定 4.經(jīng)營成長是企業(yè)最高管理層所面臨的挑戰(zhàn)性任務(wù)，需 要進(jìn)行規(guī)劃和組織的建構(gòu) 5.最高管理層必須具備創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神。實(shí)行有效的創(chuàng) 業(yè)管理是企業(yè)在急劇變革時(shí)代中生存發(fā)展的先決條件 6.強(qiáng)調(diào)企業(yè)與人的天人合一、協(xié)調(diào)發(fā)展，這是企業(yè)成長理論的至高境界。中高層管理者具有關(guān)鍵作用，在某種程度上可以說其決定了企業(yè)的成長方向和成長速度,A. Chandler的管理與技術(shù)成長理論,1.支撐現(xiàn)代企業(yè)誕生成長的是一只看得見的手，即由經(jīng)理階層和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)組成的企業(yè)管理協(xié)調(diào)機(jī)制 2. Chandlers Hierarchy：管理層級制形成，並有效地實(shí)現(xiàn)了它的協(xié)調(diào)功能後，本身也就變成了持久性、權(quán)力和持續(xù)成長的源泉 3.現(xiàn)代企業(yè)的成長是適應(yīng)技術(shù)革新(產(chǎn)品)和市場 擴(kuò)大形勢，而在管理機(jī)構(gòu)方面出現(xiàn)的反應(yīng)，即 錢德勒的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與範(fàn)疇經(jīng)濟(jì)理論,有關(guān)企業(yè)成長過程的理論,1.從企業(yè)成長的過程出發(fā)，著重成長的發(fā)展階段和路徑， 分別研究不同階段中，影響企業(yè)成長的KSF 2.企業(yè)階段成長理論研究 (a). Greiner的企業(yè)成長五階段論(1972) 企業(yè)組織就是通過演變(invention)與變革(innovation) 的交替向前發(fā)展的，在不同的時(shí)段總呈現(xiàn)出類似的態(tài) 勢：短暫的停滯、迅猛的發(fā)展，企業(yè)呈波浪式前進(jìn) (b). Ichak Adizes的企業(yè)成長十階段論 (何時(shí)切入產(chǎn)業(yè)？) 即企業(yè)生命週期論，其目的在預(yù)測組織文化的改變，解 釋改變的原因，作為診療與管理組織文化的工具 (掌握不確定性與組織能力),企業(yè)成長的邊界理論,企業(yè)所處的競爭環(huán)境，對時(shí)間和空間的控制特徵決定了產(chǎn)業(yè)組織和生產(chǎn)組織的形式（Schoenberger, 1994），如果競爭環(huán)境相對穩(wěn)定，則企業(yè)可以透過控制產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)組織的時(shí)間來換取企業(yè)在空間擴(kuò)張上的靈活性 。 企業(yè)是資源統(tǒng)治的重要機(jī)制，包括價(jià)格協(xié)調(diào)機(jī)制與企業(yè)家與經(jīng)理人的資源協(xié)調(diào)機(jī)制，因而企業(yè)是一個(gè)有協(xié)調(diào)機(jī)制的資源統(tǒng)治的有機(jī)經(jīng)濟(jì)體。 (a).Coase的企業(yè)成長邊界理論(1937) ，i.e交易成本理論 1. 定義：在交易行為發(fā)生過程中伴同產(chǎn)生的資訊索詢、談判條件(議價(jià))、監(jiān)督交易實(shí)施 (品管)等各方面之成本。,2. 資源由市場配置或由企業(yè)內(nèi)部配置，決定於資源市場的交易成本，含價(jià)格、時(shí)間、服務(wù)、精神。而市場的邊界是由市場交易成本大於企業(yè)內(nèi)部交易成本所決定的。(資源統(tǒng)治論) 3.決定交易成本的因素複雜：交易人(自利、有限理性與投機(jī)心理)、交易情境 (環(huán)境之不確定、資訊不對稱)、交易標(biāo)的物(商品獨(dú)特、額外投入、品質(zhì)辨識難)與交易頻率。 4. 外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)的價(jià)值(exogenous)，沒有不確定性，即不存在企業(yè); 企業(yè)要建構(gòu)本身的核心競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造與累積價(jià)值，努力執(zhí)著於組織能力的培養(yǎng)，並以開發(fā)出獨(dú)特的最終商品為勝出目標(biāo) (策略執(zhí)著) ，如此才能充分整合內(nèi)外資源，達(dá)成企業(yè)生存、獲利、成長的目標(biāo),6.T/C研究結(jié)論與偉大經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)： 1. 交易成本概念為企業(yè)的本質(zhì)與緣起提供有力的理論基礎(chǔ)之外；日後的交易經(jīng)濟(jì)學(xué)(Oliver Williamson)發(fā)展影響甚大，與經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的價(jià)格決定、所得分配、經(jīng)濟(jì)成長與維持等不謀而合，是1991年 Coase 贏得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的主要原因 2. Prof. Knight 的不確定性、風(fēng)險(xiǎn)管理、獲利觀點(diǎn)，與 21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的環(huán)境條件，十分契合。這項(xiàng)企業(yè)本質(zhì)使企業(yè)經(jīng)營策略產(chǎn)生重大改變，如：邊際報(bào)酬遞增法則、乘數(shù)擴(kuò)張法則、正向回饋法則、贏家通吃法則等,企業(yè)成長的時(shí)空結(jié)構(gòu)理論,Chandler(1990)在Scale and Scope中回顧了歐美工 業(yè)國家成功企業(yè)的成長歷程： 1.企業(yè)先藉特殊的技術(shù)取得市場利基 2.擴(kuò)大市場，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，取得領(lǐng)先地位 3.發(fā)展新領(lǐng)域相關(guān)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)範(fàn)疇經(jīng)濟(jì)效益 4.開拓新產(chǎn)品的市占率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 5.在規(guī)模和範(fàn)疇兩種利益的相互驅(qū)使下，企業(yè) 的規(guī)模便愈來愈大，時(shí)空愈來愈大,企業(yè)成長理論總結(jié)(1),企業(yè)成長要經(jīng)過的一系列結(jié)構(gòu)階段，最具代表 性的要數(shù)Chandler和Redlich提出的四個(gè)階段演變 模式： (1)具有非正式控制結(jié)構(gòu)的簡單小型企業(yè)組織； (2)以單一產(chǎn)品生產(chǎn)為基礎(chǔ)的功能結(jié)構(gòu)； (3)多產(chǎn)品、多樣化的分工結(jié)構(gòu)； (4)複雜跨國企業(yè)的全球結(jié)構(gòu)。 Ansoff (1965）將這四個(gè)階段概括為：市場滲透 、產(chǎn)品開發(fā)、市場發(fā)展、產(chǎn)品多樣化。,企業(yè)成長理論總結(jié)(2),企業(yè)成長是企業(yè)隨著時(shí)空的推移，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，對企業(yè)的管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化，不斷優(yōu)化企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營績效，完成企業(yè)全球化的架構(gòu) 在實(shí)務(wù)上，受到諸多因素的制約，既有牽引的因素，也有阻礙的因素，正是由於二者的此消彼長和動(dòng)態(tài)變化，使企業(yè)成長呈現(xiàn)複雜多變性，決定了企業(yè)成長理論研究的多樣化。(成功無法複製) 結(jié)合企業(yè)成長理論與國內(nèi)外諸多企業(yè)成長的案例研究與教學(xué)，我們將能夠認(rèn)識企業(yè)成長的實(shí)質(zhì)。,Penrose關(guān)於企業(yè)擴(kuò)張的策略方向,1.與新古典經(jīng)濟(jì)理論把企業(yè)生產(chǎn)要素設(shè)定為同質(zhì)性 不同，潘羅斯認(rèn)為企業(yè)所擁有的資源是異質(zhì)的， 企業(yè)的內(nèi)部資源對企業(yè)的策略方向具有重要影響 2.企業(yè)擴(kuò)張的方向必須從繼承的(Inherited)資源而 來，企業(yè)的起源由企業(yè)的資源及其提供的服務(wù)所 限定。有關(guān)產(chǎn)品-市場的選擇，必然決定於繼承的 資源，即企業(yè)獨(dú)特的(unique)生產(chǎn)性服務(wù)。,3. 這種繼承關(guān)係必然影響企業(yè)競爭和擴(kuò)張的策略： 競爭優(yōu)勢和以技術(shù)知識為基礎(chǔ)，進(jìn)行多角化和擴(kuò) 張，這個(gè)能力構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力 4.就透過併購的擴(kuò)張而言，理論邏輯也是一樣的。由於可使用的資源與能力，限制企業(yè)擴(kuò)張的速度，所以沒有任何企業(yè)可以在一定期限內(nèi)併購 每個(gè)在其視野中的企業(yè)，它必須選擇 一個(gè)企業(yè)現(xiàn)有的資源不僅限定透過併購的成功擴(kuò)張的範(fàn)圍，而且還會(huì)影響外部擴(kuò)張的方向。,併購是過程,1.併購是一種過程，不是單一事件 受併企業(yè)內(nèi)部變革與營運(yùn)的改善，選擇好目標(biāo)固然重要，如何執(zhí)行購併過程更扮演關(guān)鍵。奇異融資公司建立以購併管理為核心能力的競爭優(yōu)勢，並因此形成經(jīng)營模式，整個(gè)購併過程包括事前的規(guī)劃溝通，到事後的管理追蹤、文化整合等。 2.宏諅董事長王振堂即指出，宏諅購併Gateway，策略上並不急於美國市場量的增加或積極擴(kuò)大銷售規(guī)模，而從全力整合Gateway的資源下手，包括產(chǎn)品、品牌、組織與人員編制 策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶需求與價(jià)值、組織及文化整合、執(zhí)行力,策略性資產(chǎn),1.策略性資產(chǎn)(Strategic Assets)在多角化過程中，如 何透過策略性資產(chǎn)的獨(dú)特組合與差異化策略，而產(chǎn) 生能相互支援各子事業(yè)的核心能力優(yōu)勢 2.例：1990年代Boddington Group英國波丁頓集團(tuán)，曾是一 家垂直整合的啤酒製造商，旗下?lián)碛嗅劸茝S、批發(fā)商以及 遍佈全國的酒吧，但因合併風(fēng)吹起產(chǎn)業(yè)變化，而使波丁頓 集團(tuán)獲利銳減。在競爭評估時(shí)，反而放棄釀酒廠，專注於 其主要的策略性資產(chǎn)在於零售與顧客服務(wù)業(yè)，擅長於酒吧 管理，進(jìn)而展開其多角化經(jīng)營，並收購了數(shù)家觀光飯店、 餐廳、療養(yǎng)院、健康俱樂部，但仍保有相當(dāng)多的酒吧(c/c) 多角化經(jīng)營決策，創(chuàng)造極大化的股東權(quán)益,策略性資產(chǎn)六問,1.為在新市場上獲得成功，需要所有策略性資產(chǎn)？ 2.策略性資產(chǎn)不足時(shí)，能在競爭者的遊戲規(guī)則下 迎頭趕上或超越他們嗎？ 藍(lán)海策略，以小搏大 3.多角化會(huì)分解原本必須結(jié)合在一起才能發(fā)揮作 用的策略性資產(chǎn)嗎? 瑞士的Swatch錶 4.策略性資產(chǎn)夠不夠稀有？是否被模仿？是否可 在市場購得？是否被取代？ 可口可樂的品牌 5.我們可藉由多角化而學(xué)習(xí)到什麼？我們的組織 模式足以學(xué)習(xí)到多角化的經(jīng)驗(yàn)嗎？ c/c；(c/c)” 6.選對產(chǎn)業(yè)最重要，該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的進(jìn)程階段 Emerging or mature? 市場預(yù)測能力、財(cái)務(wù)分析、投資報(bào)酬分析,奇異融資如何進(jìn)行整合收購案,奇異融資公司已致力於使收購的整合，變成一種可讓它 在未來能持續(xù)成長的核心能力與競爭優(yōu)勢。 何謂拓荒者模式： 1.收購之前：正當(dāng)注意調(diào)查程序磋商與公布定案 2.奠定基礎(chǔ)：開始行動(dòng)收購整合策略形成 3.迅速整合：執(zhí)行路線評估與調(diào)整 4.同化：長期計(jì)畫的評估與調(diào)整利用成功所帶來的綜效 5.其他注意細(xì)節(jié) 成功的整合，不僅融合了業(yè)務(wù)的各種技術(shù)層面(硬體)，而且也融合了不同的文化(軟體)。最佳的融合方式，便是讓員工們馬上開始一起工作，以解決業(yè)務(wù)上的問題，並達(dá)成以前所無法完成的成果,整合經(jīng)理應(yīng)具備的條件,1.推動(dòng)管理整合的活動(dòng) 2.協(xié)助受併者了解奇異融資公司 3.協(xié)助奇異融資公司了解受併者 整合管理是一項(xiàng)全職的工作，必須將之視為企 業(yè)的另一個(gè)功能性部門，須指派一名全職人員 (整合經(jīng)理 Integration manager，負(fù)責(zé)銜接性 組織tissue，傳遞整合計(jì)畫，但不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者，也不必負(fù)責(zé)盈虧或成敗)來管理整合的過程,價(jià)值創(chuàng)新 HBR, 1997,思考為何有些公司能夠維持營收與利潤的高度成長，而其他公司則無法如此？ 1. 企業(yè)不應(yīng)把營運(yùn)焦點(diǎn)放在超越競爭者 (傳統(tǒng)思維) 2. 不放在如何改變對現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)的僵化思維 3. 不把競爭對手的作為當(dāng)作標(biāo)竿 4. 追求顧客共同重視的事物，而非著重顧客之間的差異； 5. 不會(huì)透過目前資源與能力的透視來檢視機(jī)會(huì)，而自問 假如重新開始，將會(huì)如何？。 拋開傳統(tǒng)的思考邏輯，從客戶需求出發(fā)，創(chuàng)造新價(jià)值活動(dòng)之思考邏輯,如何收以小搏大之功,透過加強(qiáng)對顧客的服務(wù)，創(chuàng)造新價(jià)值，尤其是顧客需求的不滿與妥協(xié)。個(gè)案： (1).法國旅館業(yè)者Accor以低價(jià)讓顧客獲得一夜好眠 (2).大西洋維京航空取消頭等艙服務(wù)，回饋商務(wù)艙旅客 (3).比利時(shí)Bert Claeys公司設(shè)立超大型(造就該產(chǎn)業(yè)最低的成本結(jié)構(gòu))劇院，又免費(fèi)、方便、安全停車的電影城，提供觀眾絕佳的視聽經(jīng)驗(yàn)，取代其他小規(guī)模的複合式劇院的差異思考，而使?fàn)I收與獲利成長 Bert Claeys公司所採取不與競爭者競逐目標(biāo)市場區(qū)隔的方式，拋開傳統(tǒng)上大眾對於戲院面貌的思維，已使得原本的競爭變得不具任何意義,籃海策略的角色,1. 洞悉產(chǎn)業(yè)新需求的先進(jìn)者 2. 為夕陽注入新生命的復(fù)興者 3. 為重組產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈價(jià)值的權(quán)變整合者 澳洲 Casella Wines 的Yellow Tail、美國西南航空、瑞士Swatch錶、TSMC 、 華碩易PC 重新界定產(chǎn)品的定位、顧客對象,華碩易PC,華碩設(shè)定易PC的客戶群是網(wǎng)路族，因此 以輕薄、輕巧為主要設(shè)計(jì)概念，希望以 非常容易使用的方式，讓不會(huì)用電腦的族群 (例如媽媽族)。 易PC不是搶既有市場的客戶，瓜分筆記 本型電腦市場占有率，華碩易PC是定位為 第二臺(tái)電腦，鎖定比較少用電腦的族群，希 望開發(fā)新的使用者、新的族群，創(chuàng)造消費(fèi)者 、供應(yīng)商、市場三贏的新局面。,兩種策略性邏輯邁向高成長境界,策略五面向 傳統(tǒng)思考邏輯 創(chuàng)新價(jià)值思考邏輯 產(chǎn)業(yè)假設(shè) 認(rèn)命於產(chǎn)業(yè)狀況 自行打造產(chǎn)業(yè)狀況 打破產(chǎn)業(yè)界限 策略性重點(diǎn) 建立競爭優(yōu)勢，贏取競 競爭並非標(biāo)竿， 爭提高市占率而獲利 追求價(jià)值大躍進(jìn)， 以支配市場 顧客 重視擴(kuò)張顧客層 以顧客需求出發(fā)，重 及差異化 視顧客關(guān)鍵共通點(diǎn)， 開發(fā)價(jià)值創(chuàng)新的 籃海市場,資產(chǎn)與能力 使現(xiàn)有的資產(chǎn)與能力 不受限於既有成果 發(fā)揮槓桿效益 以小搏大，創(chuàng)造籃海商機(jī) 假如重新開始，將如何？ 產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi)容 極度擴(kuò)張 以顧客需求出發(fā)，開