決策案例-聯(lián)想如何決定收購IBM PC.doc

決策案例：柳傳志-我們是如何決定收購IBM PC 業(yè)務(wù)的聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)后，就陷入了質(zhì)疑和期待的目光中，聯(lián)想上下也陷入了沉默。直到3個(gè)月后財(cái)報(bào)的出爐，聯(lián)想人懸了幾個(gè)月的心才安然回落。于是，就有了柳傳志首次披露聯(lián)想收購IBM PC的決策內(nèi)幕，聯(lián)想首席營(yíng)銷官蒂帕克阿德瓦尼詳解新聯(lián)想100日的甜蜜法則。 從中，你可以獲悉在這100天內(nèi)，新聯(lián)想內(nèi)部發(fā)生了什么？成功的秘密何在？未來，新聯(lián)想能否將這股勢(shì)頭持續(xù)保持下去？8月9日，聯(lián)想公布了一份不錯(cuò)的成績(jī)單：將IBM PC首次計(jì)入公司業(yè)績(jī)后，聯(lián)想集團(tuán)2005財(cái)年第一季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.57億港元，同比增長(zhǎng)6%，集團(tuán)營(yíng)業(yè)額比去年同期增長(zhǎng)234%，達(dá)196億港元。20多天之后，在清華大學(xué)舉辦的首屆亞太管理學(xué)院聯(lián)合會(huì)年會(huì)上，聯(lián)想控股董事局主席柳傳志出現(xiàn)在90多位中外管理學(xué)院院長(zhǎng)面前，詳細(xì)披露決定收購的幕后故事。以下是柳傳志演講的主要內(nèi)容。利益權(quán)衡去年12月8日，聯(lián)想宣布并購IBM PC事業(yè)部，這件事引起了全球相當(dāng)大的關(guān)注和反響。據(jù)我當(dāng)時(shí)了解，對(duì)并購不看好的占絕大多數(shù)，中國(guó)的IT界、經(jīng)濟(jì)界的朋友對(duì)我們的勇氣給予了足夠的肯定，但是對(duì)于結(jié)果基本持懷疑態(tài)度。聯(lián)想不少骨干員工分散在世界各地有名的商學(xué)院學(xué)習(xí)，我問他們，你們的教授怎么看這件事？他們回答，多數(shù)都是不看好。我很理解這樣的答案，因?yàn)樵谌虿①徶谐晒Φ囊簿驼?5%35%，更何況一個(gè)來自中國(guó)這樣的第三世界國(guó)家的企業(yè)去并購代表美國(guó)精神的IBM。我又問這些員工，你們參加MBA的班上，教授們談他們不看好的理由是什么？聽了很多答案之后，我就放心多了，基本上他們所有的擔(dān)心都沒有超過當(dāng)初我們思考的范圍。我們做這個(gè)事情絕不是為讓世界轟動(dòng)。這個(gè)企業(yè)是我們的命，我們要靠它吃飯，所以會(huì)把很多問題想得清楚又清楚。第一個(gè)問題就是IBM為什么要出賣這塊業(yè)務(wù)。上世紀(jì)八十年代以前，IBM是個(gè)軟硬件全都自己設(shè)計(jì)和制造的企業(yè)。到了九十年代，開始調(diào)整戰(zhàn)略，逐漸想把自己變成一個(gè)軟件、服務(wù)型企業(yè)。因此IBM連續(xù)出售了他們的生產(chǎn)制造部門，包括大容量硬盤、打印機(jī)等幾大塊業(yè)務(wù)。1984年我開始辦企業(yè)的時(shí)候，IBM的營(yíng)業(yè)額就是800多億美元，到了現(xiàn)在IBM的營(yíng)業(yè)額是900多億美元，但是他們的毛利潤(rùn)率、凈利潤(rùn)率都有了非常大的提高，這就是IBM在上世紀(jì)九十年代初改革的結(jié)果。而IBM賣出的幾部分硬件業(yè)務(wù)，之后的業(yè)績(jī)也都很好，真正實(shí)現(xiàn)了雙贏。因此這次出售PC業(yè)務(wù)，是IBM原定戰(zhàn)略的繼續(xù)。第二個(gè)我們要討論的問題是，為什么IBM本身虧損的PC業(yè)務(wù)賣到我們這里就可以盈利。盡管是虧損，但是IBM PC業(yè)務(wù)的毛利實(shí)際是相當(dāng)高的，達(dá)到24%，聯(lián)想本身毛利才是14%。但是，聯(lián)想在14%的毛利之中實(shí)現(xiàn)了5%的凈利，而IBM24%的毛利卻是虧損。原因非常簡(jiǎn)單，就是IBM PC部門的費(fèi)用成本太高，而有些費(fèi)用是IBM PC部分因?yàn)樘幵贗BM整個(gè)體系中所無法避免的。比如說IBM總部的攤銷。IBM總部要花錢，按照各個(gè)事業(yè)部的營(yíng)業(yè)額大小攤銷，IBM PC部分營(yíng)業(yè)額有100多億美元，占了IBM全部營(yíng)業(yè)額的九分之一左右。于是就按九分之一做攤銷。PC部分的毛利24%比其他同行要高，但是和IBM其他的諸如軟件服務(wù)等事業(yè)部來比就低很多，禁不住大幅度的費(fèi)用攤銷。聯(lián)想認(rèn)為，制造業(yè)本身就是一個(gè)毛巾擰水的行業(yè)，錢要一點(diǎn)一滴地通過管理擠出來。而IBM公司提倡的是高投入、高產(chǎn)出。在調(diào)查的時(shí)候，我們就發(fā)現(xiàn)他們從生產(chǎn)、研發(fā)到服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)都有大幅度降低成本的可能。另外，采購也會(huì)產(chǎn)生巨大效益。把這幾項(xiàng)綜合起來，我們認(rèn)為，雙方合作以后，僅僅從節(jié)流角度講就會(huì)產(chǎn)生大幅的效益。所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，收購IBM PC不是虧損不虧損的問題，而是盈利規(guī)模多大的問題。當(dāng)時(shí)我在決定做不做這件事的時(shí)候，再三要求我們的顧問和管理班子一定要保守再保守，評(píng)估的每個(gè)數(shù)字絕不可以有任何浮夸。從現(xiàn)在的業(yè)績(jī)看來，他們的估計(jì)是過于保守了。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避除了并購的好處，我們最關(guān)心的還是并購以后的風(fēng)險(xiǎn)。第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，新公司成立后原來的客戶是否承認(rèn)你的產(chǎn)品，以前買IBM產(chǎn)品的客戶是否會(huì)流失？我們采取了下面這些措施。一是產(chǎn)品品牌不變，按照協(xié)議，并購五年之內(nèi)IBM的品牌歸我們使用，ThinkPad這個(gè)品牌永遠(yuǎn)歸聯(lián)想使用。二是跟客戶打交道的業(yè)務(wù)人員不變化。三是我們專門把總部設(shè)在紐約，說明這是一間真正的國(guó)際公司。本來我們是考慮設(shè)兩個(gè)總部，一個(gè)在美國(guó)，一個(gè)在中國(guó)，后來考慮市場(chǎng)反應(yīng)，就只在紐約設(shè)一個(gè)總部。收購之后，新聯(lián)想派出2000多個(gè)銷售人員做市場(chǎng)工作，IBM也調(diào)動(dòng)了一些人和這2000人一起做大客戶工作。事實(shí)證明這個(gè)措施是有力的，把風(fēng)險(xiǎn)控制住了。第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在看來，IBM PC的員工幾乎沒有流失。主要原因是我們做了兩方面的工作。一是對(duì)IBM的高層骨干員工講述新公司的愿景。原來IBM PC部門并不占主導(dǎo)地位，公司的戰(zhàn)略是控制發(fā)展，所以骨干員工的能力得不到充分的發(fā)展。而這間新公司主要做的就是PC，他們的能力有一個(gè)充分的發(fā)展空間。另外新聯(lián)想的文化將完全是一個(gè)國(guó)際企業(yè)的文化，而不是一個(gè)他們認(rèn)為的固執(zhí)的中國(guó)公司，這家公司會(huì)讓高層骨干員工感到非常愉快。二是人員待遇不變，而且部分高層骨干還比原來的待遇有大幅增長(zhǎng)。這項(xiàng)措施實(shí)施之后，使得軍心安定。第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)也是最大的風(fēng)險(xiǎn)，就是業(yè)務(wù)怎么整合，人員、文化怎么磨合。商學(xué)院的老師給他們的學(xué)生講課的時(shí)候談到這個(gè)案例時(shí)更多的擔(dān)心都在這方面。我們是怎么考慮的呢？第一，當(dāng)我作為聯(lián)想集團(tuán)董事局的主席真正下決心批準(zhǔn)方案向前推進(jìn)的時(shí)候，主要是了解了這個(gè)基本情況以后才做的。就是在調(diào)查和談判深入之后，發(fā)現(xiàn)雙方的工作語言是共同的，管理模式基本上是一個(gè)層次。他們做的事我們?nèi)?，我們做的事他們也全懂，這就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。如果聯(lián)想之前沒有經(jīng)過ERP的業(yè)務(wù)整合，沒有一系列重大的改革措施，還是一個(gè)比較老舊的企業(yè)，那不管我們?cè)趺磁﹄p方是沒法磨合的。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會(huì)。這點(diǎn)非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場(chǎng)做，合并之后歐洲原有市場(chǎng)人員馬上要裁一半，如何進(jìn)行，是個(gè)很大的麻煩。但這個(gè)問題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBM PC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補(bǔ)的，聯(lián)想在中國(guó)消費(fèi)類市場(chǎng)絕對(duì)占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國(guó)，從這個(gè)角度講是互補(bǔ)的。另外IBM最擅長(zhǎng)的是高檔筆記本，聯(lián)想最擅長(zhǎng)的是臺(tái)式機(jī)。這樣總的看來，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補(bǔ)居多。第三，聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并以后，將要擔(dān)當(dāng)主席，由IBM原有人員選拔一名做CEO。習(xí)慣了做CEO的楊元慶是否習(xí)慣做主席是我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優(yōu)點(diǎn)，做事情的感覺非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進(jìn)行很好的配合？現(xiàn)在兩個(gè)人配合得非常好。兩個(gè)人提出三個(gè)詞作為合作的指導(dǎo)思想：坦誠(chéng)，尊重，妥協(xié)。雙方都有各自的習(xí)慣，坦誠(chéng)地亮出各自的觀點(diǎn)，總要有一方妥協(xié)。頭幾個(gè)月妥協(xié)起了非常好的作用，如果一開始大家產(chǎn)生碰撞，別人就會(huì)認(rèn)為不是工作上的碰撞，而是中國(guó)人和美國(guó)人的碰撞，這樣就會(huì)引起隊(duì)伍分化。整合以后到現(xiàn)在已有四個(gè)月了，整合以后第一季度的業(yè)績(jī)已在香港股市有所公布，業(yè)績(jī)大大出于投資人的意料。到目前為止，這個(gè)并購案基本是按照預(yù)定步驟來實(shí)現(xiàn)的?？偨Y(jié)我們的經(jīng)驗(yàn)，首先是預(yù)先想清楚事情，再動(dòng)手。并購前要把并購目的、戰(zhàn)略步驟、出了問題如何應(yīng)對(duì)等一步步一層層地想清楚。盡管不可能想的和實(shí)際完全一樣，但是