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跨國公司的全球化生產(chǎn)及其影響以海爾集團為例【摘要】 國際化經(jīng)營是一個國家加入WTO后經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。從事國際化經(jīng)營將是中國企業(yè)在全球化的世界經(jīng)濟中生存和發(fā)展的必然選擇。海爾集團國際化戰(zhàn)略的成功實施對中國企業(yè)全球化戰(zhàn)略研究具有重要的現(xiàn)實和實踐意義。本文就海爾國際化生產(chǎn)經(jīng)營過程中的主要策略進行了分析研究?！娟P(guān)鍵字】 跨國經(jīng)營 生產(chǎn)模式 生產(chǎn)本土化 資金管理 中國加入 WTO后, 隨著貿(mào)易壁壘的降低, 國內(nèi)市場競爭日趨激烈 ,全球化成為許多中國企業(yè)必須 做出的抉擇。不少大中企業(yè)已經(jīng)逐步通 過出口、兼并、海外建廠等不同方式向海外拓展, 走上了國際化之路。然而, 由于我國企業(yè)普遍成長歷史較短,管理模式和企業(yè)文化與國際存在較大差別, 加之不同國家經(jīng)濟政策和法律的差異以及貿(mào)易壁壘 的存在,多數(shù)中國企業(yè)的海外市場探索并不盡如人意。但是海爾公司的海外全球化始于 1991年, 20年來, 以獨具特色的 “海爾模式 ”不斷拓展海外市場, 走出了一條成功的國際化發(fā)展道路, 其經(jīng)驗對于正在探索國際化道路的眾多中國企業(yè)很有啟示意義。一、從單一的自主式擴張到海外建廠與兼并收購并行第一階段從上世紀90年代初開始, 大約有10年左右的時間，以自主式擴張為主要特色。早期的擴張主要是產(chǎn)品的海外營銷,大量產(chǎn)品出口國外并得到認可后,海爾開始在美國投資建廠,目前,海爾在美國擁有產(chǎn)品設(shè)計中心、自己的工廠和營銷中心，并在美國逐漸形成了一套完整的研發(fā)生產(chǎn)銷售體系，實現(xiàn) 了“三位一體本土化 ”的海外生產(chǎn)管理中心1。與大多數(shù)公司不同的是，海爾不僅重視對歐美發(fā)達國家市場的開拓, 也在亞洲、非洲等發(fā)展中國家大力擴張。在印度和巴基斯坦，海爾當(dāng)?shù)毓S生產(chǎn)的白色家電已經(jīng)遠銷到中東和非洲，有著很好的口碑和品牌知名度。第二個階段始于 2000年后，特點是在堅持自主創(chuàng)牌拓展市場的同時，開始進行一定規(guī)模的兼并收購。2001年 6月，海爾在意大利并購了一家電冰箱廠作為其拓展歐洲市場重要的生產(chǎn)基地。之后幾年中，該廠生產(chǎn)的法式對開門和多開門電冰箱在歐洲都實現(xiàn)了不錯的銷售業(yè)績，甚至返銷中國，銷量在 國內(nèi)市場中高檔冰箱市場中也名列前茅。這次收購 為海爾在歐洲的國際化發(fā)展奠定了堅實的產(chǎn)品基礎(chǔ)，廠家原有的地緣優(yōu)勢使海爾在拓展歐洲市場上 得心應(yīng)手。然而，海爾之后的海外并購并不順利。2006年和 2008年， 由于堅持獨立品牌的原則與對方的要求距離較大，海爾對美泰克和 GE白電的收購均以失敗告終，最終沒能實現(xiàn)與世界家電巨頭共同國際化發(fā)展的目標。在上述兩個發(fā)展階段中, 海爾始終堅持品牌的 獨立性,而從結(jié)果看來, 顯然第一個時期的自主式擴張較之后期進行的兼并收購更為成功。自主式擴張的優(yōu)勢首先是能夠使企業(yè)和品牌形象在國際市場上保持完整，有利于增強影響力。其次是能夠讓中國企業(yè)對整個全球化戰(zhàn)略進程擁有較好的掌控權(quán)，可以根據(jù)自己的情況選擇起點、方式、程度等，對于生產(chǎn)研發(fā)營銷的管理與溝通也會相對順暢，從而將經(jīng)營風(fēng)險降至較低。二、市場細分和市場定位策略（一）、在進入美國這個新市場初期，海爾采取差別化營銷策略，生產(chǎn)“縫隙產(chǎn)品”，比如生產(chǎn)學(xué)生用的小冰箱。海爾通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，學(xué)生用小冰箱在美國市場潛在需求量很大。而且還了解到，由于學(xué)生的房子特別狹窄，他們要把冰箱臺面當(dāng)小桌子用。于是海爾經(jīng)過改進，為小冰箱加上一個可以折疊的臺面，再加一個可以抽拉的扳，放一個電腦也可以。經(jīng)過這種開發(fā)設(shè)計，在美國形成了供不應(yīng)求的局面。還有如海爾“飄威” 系列酒柜, 款式優(yōu)雅, 使用便簡, 功能別致, 采用了電腦智能溫控, 可儲存不同類型的葡萄酒, 被世界著名營銷大師米爾頓科特勒稱為“在美國沒有對手” 的產(chǎn)品。（二）、海爾在進入市場時，采用一種漸進的方式，一般是先進入市場，再做大、做強，提出了“先有市場，后建工廠”的比較穩(wěn)妥的規(guī)避風(fēng)險的原則。在企業(yè)規(guī)模、品牌形象、企業(yè)商譽積累到一定程度后，海爾逐漸定位于“世界一流產(chǎn)品”。它提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，實行高價策略，尋求服務(wù)良好、信譽卓著的中間商，并通過適當(dāng)?shù)膹V告宣傳樹立高檔產(chǎn)品的形象，吸引富有的消費者?，F(xiàn)在，海爾已經(jīng)初步具備了與國際著名大公司競爭的能力，可以采用“針鋒相對式”的競爭，把產(chǎn)品定位在與競爭者相似的位置上，同競爭者爭奪同一市場。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏說，在美國市場上，利用大公司的組織結(jié)構(gòu)速度比較慢的弱點，海爾靠速度搶奪先機，目標就是進入家電行業(yè)的前5名，再從前5名進入前3名。三、以本土化為導(dǎo)向的全方位國際化在全球化與本地化的關(guān)系中, 跨國公司究竟是偏重全球化, 還是強調(diào)本地化, 對此不同企業(yè)在國際化經(jīng)營中有不同的策略選擇, 整合本地化與全球化, 使全球化與本地化獲得一種戰(zhàn)略平衡, 這是海爾獲得后發(fā)競爭優(yōu)勢的重要策略。所謂“全球化” 是指跨國公司在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售同質(zhì)性產(chǎn)品和服務(wù), 亦即跨國公司將全球視為一個同質(zhì)性市場, 堅持全球范圍內(nèi)的標準化, 追求規(guī)模經(jīng)濟的競爭優(yōu)勢。所謂“本地化” 就是“當(dāng)?shù)鼗?, 是指跨國公司需要理解細分地區(qū)市場上消費者的不同口味與偏好, 對不同國家的標準與規(guī)則作出反應(yīng),亦即將全球視為異質(zhì)性市場, 根據(jù)不同地區(qū)或國家的細分市場特征與消費者需求為不同市場生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或服務(wù), 借此獲得地區(qū)優(yōu)勢, 并將這種地區(qū)優(yōu)勢整合成為全球競爭優(yōu)勢。2海爾在全球化與本地化之間進行選擇, 通過“思路全球化、行動本地化”, 形成一種新的國際化戰(zhàn)略定位。在保障實現(xiàn)以標準化的產(chǎn)品、服務(wù)、形象、運作、管理的基礎(chǔ)上, 充分滿足不同地區(qū)與國家對產(chǎn)品與服務(wù)的特殊需要, 使全球化與本地化獲得一種戰(zhàn)略平衡, 這是海爾獲得國際競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。（一）、關(guān)于產(chǎn)品的本土化在全球化過程中, 海爾公司特別注重針對不同的區(qū)域文化特點的不同需求, 通過設(shè)計適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮膫€性化產(chǎn)品占領(lǐng)市場。在美國, 海爾針對美國人寬闊的居住條件和飲食文化, 推出了超大空間的美式變溫對開門冰箱, 可以用于儲存整個火雞和蛋糕。在日本, 海爾則根據(jù)日本年輕人居住面積小的特點, 推出了暢銷的“小小神童”迷你洗衣機。在中東和印度等地, 海爾又能根據(jù)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣, 推出符合當(dāng)?shù)靥攸c和特殊用途的產(chǎn)品, 這些產(chǎn)品都受到當(dāng)?shù)叵M者的歡迎, 取得了成功。由此也可以看出, 產(chǎn)品本土化的精髓是準確有效的產(chǎn)品差異化。這就不僅需要對海外市場的消費需求進行深入全面的分析, 下工夫了解市場, 進行調(diào)研, 還需要對每個市場的風(fēng)俗文化有所了解和掌握,發(fā)現(xiàn)需求熱點和市場空白, 才有可能成功地推出符合市場需求的個性化產(chǎn)品, 在激烈的海外市場競爭中找到自己的立足點。（二）、關(guān)于生產(chǎn)本土化生產(chǎn)本土化是產(chǎn)品本土化的基礎(chǔ), 也是海爾全球化發(fā)展早期較為突出的特點。海爾在美國、印度建廠都曾引起過很大爭議, 很多人認為海爾在海外建立工廠, 進行本土化生產(chǎn), 相對高昂的工資成本和租金費用實際上提高了生產(chǎn)成本, 不利于市場競爭。然而事實上, 海爾在當(dāng)?shù)厥袌鲞M行產(chǎn)品生產(chǎn), 不僅節(jié)約了產(chǎn)品運輸?shù)臅r間成本和經(jīng)濟成本, 與市場需求也更加同步, 同時還能較為便利地采用適合當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品特點的生產(chǎn)技術(shù), 雇用熟悉當(dāng)?shù)匚幕膯T工, 做出真正意義上的本地化產(chǎn)品。不僅如此, 在產(chǎn)品銷售地設(shè)廠進行生產(chǎn), 由于能對當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)以及稅收起到較為顯著的作用, 常常受到當(dāng)?shù)卣臍g迎。在印度, 海爾不僅享有減免5年稅收的優(yōu)惠待遇, 還吸引了不少印度人才加入海爾, 生產(chǎn)成本因關(guān)稅壁壘的消除和免稅待遇大為降低, 海爾品牌的形象也在當(dāng)?shù)氐玫叫麄? 為本土化產(chǎn)品提高了聲譽, 擴大了市場。事實證明, 海爾的生產(chǎn)本土化是較為成功的。3（三）、關(guān)于研發(fā)本土化如果說生產(chǎn)本土化是產(chǎn)品本土化的中間環(huán)節(jié),那么研發(fā)本土化就是生產(chǎn)本土化的最上游。在海外擴張過程中, 海爾充分利用當(dāng)?shù)氐母叨丝萍既瞬藕筒煌赜虻目萍純?yōu)勢, 使企業(yè)對市場需求的捕捉能夠有效轉(zhuǎn)化為有針對性的產(chǎn)品并投入生產(chǎn)。這一特點在美國市場上表現(xiàn)得尤為突出。海爾除在南卡羅來納州設(shè)立工廠、在紐約建立營銷中心外, 還選擇在洛杉磯成立了美國市場的設(shè)計中心。洛杉磯不僅有著名的斯坦福大學(xué), 更有以技術(shù)創(chuàng)新實踐著稱的硅谷, 電子產(chǎn)品從研發(fā)到應(yīng)用都形成了較為成熟的模式, 這些都為前沿科技的研發(fā)奠定了深厚的學(xué)術(shù)基礎(chǔ), 也積聚了大量科技人才。正是利用這些地緣上的技術(shù)和人才優(yōu)勢, 海爾產(chǎn)品才得以在激烈競爭的美國市場保持了技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。（四）、關(guān)于管理方式本土化由于在經(jīng)濟發(fā)展、社會文化上存在很大差異, 不同國家的企業(yè)文化、經(jīng)營理念不同, 對于異國新建企業(yè)的本土化管理可以說是海爾本土化戰(zhàn)略中最具挑戰(zhàn)性的一部分。為了從源頭上避免因文化理念上的生疏造成的管理方式錯位, 海爾盡量選擇本土的經(jīng)理人對企業(yè)進行管理, 在保持海爾原有企業(yè)文化的同時, 根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)特點進行必要調(diào)整。本土經(jīng)理人的選擇, 使海爾在最大限度上做到了管理方式的本土化。綜上所述可以看出, 海爾的四個本土化策略是全方位的, 又是相互統(tǒng)一的。全方位的本土化實際是一種對資源的整合, 最大程度地利用海外市場資源、技術(shù)、人才各方面優(yōu)勢, 使得海爾所建立的海外基地能夠發(fā)揮最大作用, 而不是單純的生產(chǎn)基地和銷售基地。以全方位的本土化為導(dǎo)向, 海爾真正將自己的產(chǎn)品融入到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會生活的每一個環(huán)節(jié), 植根于世界各地的市場, 從而成就了一個國際化的領(lǐng)軍企業(yè)。四、海爾集團營運資金管理模式（一）、集中授信、統(tǒng)一管理海爾集團在20 世紀末飛速發(fā)展， 銷售收入由1997 年的168 億元增長到1998 年268 億元、1999年的406 億元，但是集團由于實施單獨授信、分散管理的客戶訂單管理模式，銷售管理混亂，壞賬快速增加，耗蝕了集團大量資金。為此，海爾集團在“市場鏈” 流程再造中實行集中化的訂單管理模式，由1999 年成立的海爾工貿(mào)公司統(tǒng)一管理銷售，對分銷客戶統(tǒng)一進行信用評估，根據(jù)客戶的信用狀況，將其分為預(yù)收款客戶、現(xiàn)銷（直銷）客戶和應(yīng)收款客戶，并進一步根據(jù)應(yīng)收款客戶的信用等級給予不同的信用水平，將應(yīng)收款管理與客戶的信用等級結(jié)合起來，改變了過去同一客戶經(jīng)銷不同產(chǎn)品時信用標準不同的散亂局面，也使供銷雙方的賬務(wù)往來變得更加明晰，大大減少了應(yīng)收賬款賬目混亂而導(dǎo)致的呆、壞賬損失， 也提高了有效訂單與應(yīng)收賬款的比例以及現(xiàn)金流預(yù)測的準確性，成品存貨的流轉(zhuǎn)也更加順暢。（二）、全球客戶資金運營支持應(yīng)收賬款不能及時回收，甚至成為壞賬，重要的原因之一便是客戶資金運營能力水平較低， 現(xiàn)金流緊張。海爾集團為保證應(yīng)收賬款的及時回收，在與分銷商等客戶合作共贏的基礎(chǔ)上， 為其提供營運資金解決方案。例如， 海爾意大利空調(diào)合資企業(yè)資金緊張，對青島總部應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率較低，海爾集團積極與其溝通協(xié)調(diào)，對其營運資金周轉(zhuǎn)進行合理規(guī)劃，向其提供貿(mào)易融資解決方案， 在提高其營運資金管理績效的同時，加速了集團應(yīng)收賬款的收回。4五、結(jié)語海爾的成功經(jīng)驗表明, 國際化并不是單一地向海外銷售產(chǎn)品, 或者是簡單地兼并收購, 成功的國際化是一套完整的從研發(fā)到銷售、從產(chǎn)品到管理各方面環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略。從海爾20年的國際化成功實踐中,中國的企業(yè)至少可以得到以下啟示:（一）、應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展特點和優(yōu)勢, 選擇適合自己企業(yè)特點的國際化道路如上所析, 海爾之所以能夠在國際市場獲得成功, 主要是堅持了以自主品牌為主、以本土化為導(dǎo)向的全方位國際化戰(zhàn)略, 從而在最大程度上發(fā)揮海爾文化、理念、管理上的長項, 并盡可能減少不利因素帶來的負面影響。這是海爾探索出的適合自己企業(yè)特點并符合實際的全球化戰(zhàn)略。（二）、深入分析市場需求, 做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)與營銷海爾是以開拓出滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮牟町惢a(chǎn)品來發(fā)掘當(dāng)?shù)厥袌鰸摿Φ? 通過這些產(chǎn)品, 海爾在當(dāng)?shù)赝卣沽似放菩蜗? 提高了產(chǎn)品聲譽, 從而在相當(dāng)程度上彌補了中國企業(yè)在國際聲譽上的先天不足。需要指出的是, 差異化產(chǎn)品并不是盲目追求與眾不同,其成功的最基本條件是對市場的深刻了解和把握,在此基礎(chǔ)上, 還要善于捕捉客戶需求。在這方面, 海爾“客戶至上”的原則對其差異化產(chǎn)品的成功起到了重要的作用。開發(fā)區(qū)別于當(dāng)?shù)刂髁鳟a(chǎn)品的差異化產(chǎn)品, 而不是跟隨市場主流產(chǎn)品亦步亦趨, 這種適合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品差異化、本土化策略為中國企業(yè)的全球化提供了很好的借鑒。（三）、正確把握國際化契機, 不要盲目尋求全球化擴張應(yīng)當(dāng)看到, 海爾在國際市場上的成功是建立在國內(nèi)市場成功的基礎(chǔ)之上的, 海爾進行國際化之前已經(jīng)在國內(nèi)積累了大量經(jīng)驗和資本, 深諳企業(yè)管理和把握市場之道。只有這樣的海爾才有能力和實力實施如此全面的全球化戰(zhàn)略, 并取得成功。而對于廣大中小企業(yè)來說, 由于自身的經(jīng)驗和實力都有限,目前最重要的或許是以符合需求的產(chǎn)品大力開拓國內(nèi)市場, 挖掘這個最為熟悉的大市場的潛力, 積累經(jīng)驗和資本, 時機成熟再有計劃地實施能夠發(fā)揮自身特點的