企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷.doc

.第三章 企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理中的基本概念一、 企業(yè)使命mission所謂企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命，因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引導企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化；此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，使企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎。例如：松下電器公司的企業(yè)使命（稱企業(yè)綱領）：作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水” 那樣廉價和充足。例如：南京新城股份發(fā)展有限公司的企業(yè)使命：能過建設一流的基礎設施及企業(yè)服務中心，提供優(yōu)質服務，為將江寧開發(fā)區(qū)建設成集高科技工業(yè)園、生態(tài)工業(yè)園區(qū)、文化藝術中心、信息數(shù)碼港、高尚住宅區(qū)及現(xiàn)代物業(yè)管理示范園區(qū)為一體的國際化南京新城而奮斗。二、 企業(yè)愿景vision愿景是指企業(yè)所渴望的未來圖景和境界，是一個企業(yè)的整體發(fā)展方向和所要追求的目標。愿景描繪的是：哪兒是企業(yè)的前進方向，什么是企業(yè)的圖謀或企業(yè)希望將來如何被理解。作為現(xiàn)代領導理論最具魅力的領導方式，愿意規(guī)劃的領導必須具備相當?shù)倪h見卓識和高度的想象力，經(jīng)過深思熟慮，周密制定一個現(xiàn)實、可信、誘人、遠大的前景目標。三、 企業(yè)價值觀values價值觀是指希望企業(yè)及其員工如可動作的指導原則或行為準則。價值觀以適當?shù)姆绞健⒅С趾椭敢恳晃粏T工作決定，幫助企業(yè)完成使命，達成其愿景。四、 企業(yè)文化culture每個人都有其獨特的性格特征即個性。每個企業(yè)也同樣具有其個性，稱之為企業(yè)文化。對企業(yè)文華完整的定義是：企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所持有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標（愿景）、價值標準、基本信念和行為規(guī)范（價值觀）等的總和及其在企業(yè)活動中的反應。企業(yè)文化具有精神層、制度層和物質層三個層次結構。精神層包括使命、愿景和價值觀；制度層包括體系文件、慣例、潛規(guī)則等；物質層包括組織名稱、標志、組織外貌、企業(yè)形象識別系統(tǒng)等。五、 企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是作戰(zhàn)的謀略。最初多用于軍事領域，現(xiàn)在正越來越多地應用于政治、經(jīng)濟、文化、教育等領域。在管理學中，戰(zhàn)略是指企業(yè)對有關全局性、長遠性、綱領性目標的謀劃和決策。是指企業(yè)為適應未來環(huán)境的變化，對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展中的全局性、長遠性、綱領性目標的謀劃和決策。企業(yè)戰(zhàn)略可分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略制定的模式和過程一、 企業(yè)戰(zhàn)略制定的模式目前，被肯定的典型的戰(zhàn)略決策主要有以下四種模式：1、 企業(yè)家模式在這種戰(zhàn)略決策模式中，戰(zhàn)略是由企業(yè)的一個鐵腕人物制定的。他關注的焦點是機遇，而問題是次要的。戰(zhàn)略由企業(yè)創(chuàng)使人自己左右對未來發(fā)展的判斷，并在一系列大膽的重要決策中顯示出來。企業(yè)增長是主導目標。由斯蒂夫凱撒（Steve Case）創(chuàng)建的“美國在線”，就是這種戰(zhàn)略決策模式的一個典型。公司反映了凱撒對因特網(wǎng)接入服務的愿景。企業(yè)家模式的優(yōu)點是在公司有支持能力之前就為市場提供產(chǎn)品。2、 適應模式有時也稱為“走一步，看一步”。這種決策模式的特點是響應現(xiàn)有問題，給出解決方案，而不是主動尋求新機會。決策中爭論的焦點是目標的優(yōu)先次序。戰(zhàn)略是零碎的推動公司小步前進。大英百科全書公司用這種模式成功運多年，長年依賴門到門方式銷售其久負盛名的百科全書。直到1996年公司被收購之后，公司才開始制作全書的電子版，營銷戰(zhàn)略也轉變?yōu)殡娨晱V告。3、 規(guī)劃模式這種戰(zhàn)略決策模式涉及到系統(tǒng)的收集用于情景分析的信息，總結出多種可行戰(zhàn)略以及選擇最合適的戰(zhàn)略。這種模式即主動尋求新機會，也被動影響存在的問題。惠普公司是采用規(guī)劃模式的例子。在仔細研究計算機和通信業(yè)的發(fā)展趨勢之中，管理層注意到，不能再把自己看作主要提供儀器和計算機硬件的獨立產(chǎn)業(yè)集團。4、 循序漸進模式這種模式由規(guī)劃模式、適應模式以及較小程度的企業(yè)家模式綜合而成。在這種模式中，公司高層領導對公司的使命和目標有合理而明確的想法，但是在戰(zhàn)略制定時，他們選擇“反復、交互過程，企業(yè)不斷地探索未來，在一系列非全力努力之中試探和學習，而不是一下子確定整個戰(zhàn)略”。因此，雖然使命和目標先確定，但允許戰(zhàn)略經(jīng)過爭論、討論和試驗浮現(xiàn)出來。環(huán)境迅速變化，并且在整個公司致力于一個特定的戰(zhàn)略之前需要取得共識和開始必要的資源時，這種模式非常有效。（龜兔賽跑）二、 企業(yè)戰(zhàn)略制定過程組織對以上戰(zhàn)略決策模式的選擇，是很值得討論的。但是，在大多數(shù)情況下，一般采用規(guī)劃模式，它包括戰(zhàn)略管理過程的基本模塊，較為理性，從而能做出更好的戰(zhàn)略決策。規(guī)劃模式不僅比其他模式涉及更少的利益關系、更經(jīng)得起推敲，而且適合應對更復雜多變的環(huán)境。目前，被普遍采用的戰(zhàn)略決策過程通常包括以下8個步驟（詳見圖2-1）：1、 評估當前業(yè)績用投資收益率、盈利率等評估當前業(yè)績；評估組織當前戰(zhàn)略姿態(tài)，包括使命、目標、戰(zhàn)略和政策。2、 評價組織治理：評價組織高層領導（如：董事會和高層管理者）的業(yè)績。3、 分析外部環(huán)境：尋找顯示出機會（O）挑戰(zhàn)（T）的戰(zhàn)略因素。4、 分析內部環(huán)境：尋找決定優(yōu)勢（S）與劣勢（W）的戰(zhàn)略因素。5、 綜合分析戰(zhàn)略因素：將S、W、O、T綜合起來分析戰(zhàn)略因素。找出問題所在的領域；評價組織使命與目標，并按照需要進行修訂。6、 總結、評估并選擇最佳方案：主要按照第五步的分析進行。7、 執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略：通過行動計劃、預算與有關規(guī)程進行。8、 評估所執(zhí)行的戰(zhàn)略：通過反饋系統(tǒng)控制行為，以確保最小程度地偏離原戰(zhàn)略。 圖2-1 戰(zhàn)略制定過程分析內部環(huán)境結構文化資源選擇戰(zhàn)略因素就會（O）挑戰(zhàn)（T ）選擇戰(zhàn)略組合優(yōu)勢（S） 劣勢（W）綜合分析戰(zhàn)略因素用當前形勢(SWOT)適時的修訂使命、目標執(zhí)行戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃評估與控制實施過程總結與評估戰(zhàn)略方案評估戰(zhàn)略和使命使命目標戰(zhàn)略政策評價組織治理公司董事會高層管理者分析外部環(huán)境社會環(huán)境任務環(huán)境評估當前業(yè)績投資收益率、盈利率選擇與建議最佳戰(zhàn)略方案第三節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析對企業(yè)外部環(huán)境分析的基本目的，在于弄清企業(yè)所面臨的發(fā)展機會和生存威脅，為確定企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領域提供依據(jù)。因此，這既是制定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎工作，也是戰(zhàn)略咨詢的基礎工作。外部環(huán)境的分析主要包括一般環(huán)境分析、行業(yè)狀況的分析、市場狀況的分析、競爭壓力的分析、環(huán)境震動程度的分析等。一、 一般環(huán)境分析一般環(huán)境是指國內外政治、經(jīng)濟、社會文化、科學技術和自然地理等。這些環(huán)境因素對企業(yè)生存發(fā)展的影響是間接的，往往是通過對市場變化的影響來實現(xiàn)的。對以便環(huán)境分析的重點應放在與企業(yè)關系密切、對企業(yè)影響重大和變化較快因素上。一般環(huán)境分析要針對企業(yè)已選擇或可能選擇的戰(zhàn)略經(jīng)營領域進行的。一般環(huán)境分析有以下一些要點：(1) 今后一段時期內國際政治形勢會發(fā)生什么變化，對國際經(jīng)濟發(fā)展有什么影響？(2)國際經(jīng)濟形勢變化趨勢如何？美元、日元等西方主要貨幣的幣值和相互比價，西方主要發(fā)達國家的利率，股票價格乃至整個國際金融體系發(fā)生的變化，已經(jīng)或將會給我國經(jīng)濟帶來何種影響？(3)我國產(chǎn)品主要出口國的對外貿易政策，對我國經(jīng)濟發(fā)展有些什么影響？對本企業(yè)的發(fā)展有些什么影響？(4)國內外新技術的發(fā)展對本企業(yè)的技術改選、產(chǎn)品開發(fā)有什么影響？(5)國家經(jīng)濟處于高速增長階段還是穩(wěn)定發(fā)展階段？對企業(yè)發(fā)展有什么影響？(6)國家的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略焦點是什么？政策傾斜對企業(yè)的利弊如何？(7)經(jīng)常性的通貨膨脹率保持在什么水平、國家的基本政策如何？資金、市場變動的趨勢如何？ 對企業(yè)有何影響？(8)社會各階層的購買能力變化趨勢如何？企事業(yè)單位的工業(yè)品購買能力、集團消費品購買能力、個人消費品購買能力的趨勢？對本企業(yè)的影響？(9)社會文化的發(fā)展對消費習慣、消費結構、消費比例產(chǎn)生什么樣的影響？對本企業(yè)的影？響？(10)法律環(huán)境是否有利于企業(yè)的正常經(jīng)營？(11)國家的一系列的特殊政策對本企業(yè)發(fā)展帶來什么影響？(12)附近的自然地理環(huán)境是否適合于企業(yè)的進步發(fā)展？等等。對上述要點的回答即構成對整個一般環(huán)境的評價。為了避免泛泛而淡，需要具體分析這些因素的利弊及程度大小。利弊程度可設五級，以正負1、2、3、4、5分別表示利弊小、較小、中等、較大、大。統(tǒng)計要素如何給企業(yè)帶來利弊兩方面的影響，這一因素對企業(yè)的總影響就是正負分值的代數(shù)和。為了綜合評價一般環(huán)境對企業(yè)的影響程度，可給各因素確定一個權素，然后把各因素的評價值和權素相乘，最后把其積相加，得出一般環(huán)境對企業(yè)影響的綜合評價，如何其值是個正數(shù)，表示綜合影響是有利的；反之，如果其值是負數(shù)，則表示綜合影響是利、弊大于利。其值的絕對值大小，則表示利弊程序的高低。這一分析可通過一般環(huán)境分析表來表示：環(huán)境因素權數(shù)對企業(yè)的影響利弊綜合評價影響總評價利程度弊程度A0.32+2+0.6B0.13-1+2+0.2C0.12-2001.00如一般環(huán)境將給企業(yè)帶來的綜合影響有利，其程度在三級（中等）以上。二、 行業(yè)狀況分析企業(yè)所處行業(yè)是直接影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境因素之一。進行行業(yè)狀況的分析是為了把握這一行業(yè)的變化趨勢和前途，弄清企業(yè)能在其中找到什么樣的發(fā)展機會。行業(yè)變化對企業(yè)的影響，與行業(yè)技術結構、產(chǎn)品結構以及行業(yè)在整個國民經(jīng)濟中的地位有關，更與企業(yè)在這一行業(yè)的地位有關。因此，行業(yè)狀況分析不能離開企業(yè)內部條件分析。在實際咨詢時，這項分析常常是和戰(zhàn)略經(jīng)營領域的確定結合在一起。這里為了論述的方面，對如何進行行業(yè)界定，如何了解行業(yè)規(guī)模、行業(yè)技術水平及其發(fā)展趨勢，以及產(chǎn)品品種、數(shù)量、價格變動情況和行業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位作一說明。1、 企業(yè)的行業(yè)界定企業(yè)的行業(yè)界定是行業(yè)分析的基礎。不能僅僅按其主要產(chǎn)品當前的主要用途來主要界定企業(yè)所屬行業(yè)。企業(yè)的行業(yè)界定需要把握兩條原則：第一，盡可能發(fā)掘企業(yè)產(chǎn)品的潛在用戶；第二，把企業(yè)界定在最有希望發(fā)展的行業(yè)。根據(jù)這兩條原則，界定的第一步是分析企業(yè)主要產(chǎn)品可能歸屬的一切行業(yè)。界定的第二步是對中能歸屬的行業(yè)作出分析，把最有發(fā)展前途的行業(yè)界定為企業(yè)的歸屬行業(yè)。2、 行業(yè)規(guī)模結構分析。行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)數(shù)？總的生產(chǎn)能力（設計能力、實際能力）有多大，其中大、重、企業(yè)的比例及其所具有的生產(chǎn)能力的比例如何？與社會對該行業(yè)的需要相比，行業(yè)規(guī)模是否適當，過大還是過??？在今后5-10年中，行業(yè)規(guī)模結構將有什么變化？這種變化是由于現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模增大引起的，還是由于新進入該行業(yè)的企業(yè)數(shù)量增加引起的？行業(yè)中企業(yè)聯(lián)合、兼并的趨勢如何？本企業(yè)規(guī)模的發(fā)展趨勢是否為行業(yè)規(guī)模的變化相一致，目前企業(yè)規(guī)模是否恰當？等等通過分析要得出以下結論:目前行業(yè)的基本供需關系如何？發(fā)展趨勢如何？目前行業(yè)的規(guī)模給企業(yè)留下了多大的發(fā)展余地？在目前的行業(yè)規(guī)模結構中，企業(yè)的位勢如何？企業(yè)適應行業(yè)規(guī)模結構發(fā)展變化的潛力有多大，今后的位勢將發(fā)生什么變化？3、 行業(yè)技術狀況分析（春蘭摩托車）行業(yè)技術狀況分析，目的在于把握行業(yè)的技術發(fā)展前景和顯示條件以判斷行業(yè)的技術風險和機遇，企業(yè)的技術優(yōu)勢和劣勢。前者與確定戰(zhàn)略經(jīng)營領域有關，后者與具體戰(zhàn)略的確定有關。其分析須把握以下要點：行業(yè)總體技術水平如何，屬技術先進的行業(yè)還是技術落后的行業(yè)？行業(yè)的技術處在技術壽命周期的什么階段？行業(yè)技術結構在過去的5-10年中發(fā)生了多大變化？今后行業(yè)的技術將向什么方向發(fā)展？行業(yè)技術水平與發(fā)達國家相比，目前差距有多大？發(fā)展趨勢如何？本行業(yè)技術是否受到替代技術的挑戰(zhàn)？可能性有多大？風險如何？行業(yè)先進技術的推廣是否有困難？如果有，困難主要來自何方？行業(yè)技術改造的任務重不重？如果任務重，行業(yè)本身有無這種能力？改造的結果能使行業(yè)的技術水平 達到什么程度？企業(yè)獲取先進技術的渠道是否暢通？企業(yè)目前的技術狀況和行業(yè)的技術狀況相比較，處于什么水平上？三、 競爭狀態(tài)分析在企業(yè)的外部環(huán)境中，競爭狀況常常與風險、威脅相聯(lián)系。競爭即給企業(yè)帶來壓力，同時也使企業(yè)增添活力。因此，競爭狀況是外部環(huán)境分析中的重點。對競爭狀況的分析，主要是對競爭壓力和競爭焦點進行分析。競爭壓力的大小是競爭激烈程度的反映。與企業(yè)在競爭中的地位關系密切。是衡量企業(yè)實力優(yōu)劣的標準。競爭壓力來自多方面的。競爭壓力首先來自現(xiàn)有同行中的競爭對手。此外，潛在競爭者、替代競爭者都將成為未來的競爭者。而生產(chǎn)要素供應渠道和產(chǎn)品銷售渠道也對企業(yè)構成競爭壓力，前者總會在它的諸多供應對象之間就價格、供貨、質量等方面作出選擇，這就加劇了企業(yè)的競爭壓力。當然，最主要的競爭壓力是來自現(xiàn)有同行的競爭企業(yè)。潛在競爭者供應者現(xiàn)實競爭者企業(yè)銷售者替代競爭者1、 現(xiàn)實競爭情況分析對競爭企業(yè)情況的分析，一是要明確誰是企業(yè)主要的競爭對手；二是要知道壓力有多少；三是要知道競爭焦點是什么。分析可按以下步驟進行：第一步：列出總體市場上全部競爭對手的清單。第二步：按照競爭對手的不同特點進行分類。分類標志可分為規(guī)模、市場占有率、產(chǎn)品質量、技術狀況等。第三步：在分類和分析的基礎上找出在各戰(zhàn)略經(jīng)營領域或細分市場上的主要的、對企業(yè)威脅最大的少數(shù)幾家競爭企業(yè)。這分析可通過下表來進行：分析項目權數(shù)A企業(yè)B企業(yè)C企業(yè)狀況得分狀況(1-5)得分狀況(1-5)得分規(guī)模0.130.320.230.3市場占有率0.341.210.320.6經(jīng)濟效益0.230.630.620.41.0第四步：對焦點競爭對手在產(chǎn)品、投入要素、企業(yè)技能和管理職能方面的優(yōu)勢、劣勢及其戰(zhàn)略動向作深入的調查和分析，并在為企業(yè)本身的優(yōu)劣勢對比分析的基礎上，弄清它們對企業(yè)構成的威脅，弄清在行業(yè)競爭中取勝的成功關鍵，判斷企業(yè)本身的實力地位。競爭壓力的大小除了與企業(yè)的競爭位勢有關，還可以通過以下一些問題來把握：企業(yè)競爭對手的多少，數(shù)目多則壓力大，數(shù)目少則壓力?。划a(chǎn)業(yè)發(fā)展速度快慢，發(fā)展快壓力就小，發(fā)展慢則壓力大；該行業(yè)的有機構成高低，規(guī)模經(jīng)濟要求高低。高則壓力大，低則壓力?。煌顺鲞@個行業(yè)的障礙大小，退出后能否轉向別的行業(yè)。退出障礙大，難以轉產(chǎn)則壓力大，反之則壓力小。這一分析也可能過下表進行：分析要素狀況打分(1-5)權數(shù)得分競爭企業(yè)數(shù)目多50.251.25企業(yè)發(fā)展速度資本有機構成推出障礙慢低小4220.200.250.300.800.500.60綜合分析1.003.15壓力大小可按其綜合分析分值確定，一般1-2.5分為較小，2.5-4分為較大，4-5分為很大。2、 潛在競爭對手分析潛在競爭對手是將來會以同樣的產(chǎn)品在同樣的競爭焦點上對企業(yè)構成競爭威脅的對手。其分析可把握以下要點：潛在競爭對手的總數(shù)及實力如何？潛在競爭對手變?yōu)楝F(xiàn)實競爭對手的難易程度？需經(jīng)歷多長時間？哪些企業(yè)會最先成為現(xiàn)實競爭對手？在哪些細分市場上展開競爭？阻礙潛在競爭對手成為現(xiàn)實競爭對手的障礙有哪些？這些障礙會持續(xù)多久？當成本和產(chǎn)量因素是競爭焦點時，對這一問題的調查，主要包括三個方面的內容：第一，規(guī)模經(jīng)濟的最低要求有多大？如果初始投資很大，潛在競爭對手成為現(xiàn)實競爭對手的障礙就比較大，反之則小。第二，產(chǎn)品的差別程度有多大？如果差別大，進入競爭就較難，反之則易。第三，國家對這一行業(yè)的政策。如果對這一行業(yè)的主要產(chǎn)品實行專賣制度，或對原有生產(chǎn)廠家實行特許制度，則潛在競爭對手進行競爭的障礙較大，反之則小。3、 替代競爭對手分析替代競爭對是以替代產(chǎn)品與本企業(yè)進行競爭的企業(yè)，對其情況的分析，主要是弄清現(xiàn)有的競爭焦點何在？替代品滿足市場需求的程度？以及替代產(chǎn)品有無可能迅速進入競爭圈內。主要看三個指標。第一，價格指標。即替代產(chǎn)品的價格是否具體競爭力。如果其價格遠遠低于原來的產(chǎn)品，競爭力就很強。第二，質量指標。即替代產(chǎn)品是否具有比原來產(chǎn)品更好的質量，那優(yōu)于原來產(chǎn)品，則進入競爭圈的可能性就很大。第三，其它市場優(yōu)勢條件。包括人們對原來產(chǎn)品有無偏好，替代產(chǎn)品的廣告宣傳是否有效，原有的銷售渠道能否牢牢掌握等方面。4、 生產(chǎn)要素供應渠道和產(chǎn)品銷售渠道的情況分析。其目的是看它們是否會在本企業(yè)和競爭者的較量中給本企業(yè)增加壓力。其分析要點有本企業(yè)有多少供應渠道和銷售渠道？如果只有單一的供應渠道和銷售渠道，對企業(yè)的壓力就較大，反之較小。與本企業(yè)有關的供應渠道和銷售渠道是否以本企業(yè)作為主要的甚至唯一的服務對象？那是，只對本企業(yè)有利；若它們的服務面很廣，則對企業(yè)的壓力就會加大。本企業(yè)和供應渠道、銷售渠道的交易是大量的批發(fā)的還是零售的？供不應求的狀況下，供應渠道對企業(yè)的壓力較大，銷售渠道則相反；而在供過于求時，壓力往相反方向變化。本企業(yè)的供應渠道、銷售渠道是否具有壟斷地位？若是，對本企業(yè)的壓力較大，反之較小。本企業(yè)的競爭對手與這些供應渠道銷售渠道的關系如何，是否優(yōu)于本企業(yè)？若是則對本企業(yè)的壓力較大，反之較小。在對上述各競爭要素分別進行分析之后，需對企業(yè)總的競爭壓力進行判斷。判斷的方法是把各競爭要素對企業(yè)的競爭壓力進行匯總，其中潛在競爭對手、替代競爭對手、供應渠道和銷售渠道對本企業(yè)競爭壓力的量化表示，可采用與現(xiàn)實競爭對手壓力分析表類似的辦法進行。匯總的辦法是先確定各競爭要素的權數(shù)，則可根據(jù)當時當?shù)鼐唧w情況而定。然后把各要素所得的壓力分值和權數(shù)相乘得出總競爭壓力中各要素的壓力值。為分析競爭對手對企業(yè)所造成的威脅，還要相應的分析判斷企業(yè)對于這些競爭要素的抗衡能力?？购饽芰Φ拇蚍植捎门袛喾āＷ詈蟀迅偁幙倝毫εc企業(yè)總抗衡能力作為對比，當其差距為正時，說明有威脅，差距越大，威脅越大；當其差距為負時，說明有機會，差距越大，機會越多。整個判斷過程可分為三步：第一步，確實總的競爭壓力。參見下表：競爭壓力要素現(xiàn)實競爭對手潛在競爭對手替代競爭對手供應渠道銷售渠道匯總各要素狀況3232111權數(shù)0.40.10.10.20.21.00競爭壓力1.20.20.30.40.22.3由于各要素的評分都在1-5之間，因此可將總壓力在3時定為中等壓力，3以上為強壓力，以下為弱壓力。第二步：確定企業(yè)對各競爭要素的抗衡能力。其方法和競爭總壓力的計算相同，則需把競爭壓力要素一欄改為抗衡要素，各要素狀況改為對各要素的抗衡狀況，競爭壓力改為抗衡能力即可。第三步：對總競爭壓力和總抗衡能力進行比較。則一步可以單把兩個總數(shù)值相比較，也可以把各要素的競爭壓力和抗衡能力分別作比較后再作總的比較。還常利用綜合對比表進行分析。在這個表中，把壓力和抗衡力分別表在對角線上面和下面使之一目了然。第四節(jié) 企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析的目的是為了評價企業(yè)現(xiàn)有的實力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的特色和薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)能力分析的內容因企業(yè)的不同而有不同的重點。其一般內容和分析方法如下：1.企業(yè)經(jīng)濟效益分析（見財務管理咨詢內容）2.企業(yè)的管理能力分析保守型(1)效率型(2)效益型(3)發(fā)展型(4)開拓型(5)1.管理者精神風格內外部關系過去與將來認為成功關鍵對待風險集中權力解決問題著眼點領導技巧但求平安眼睛向內拘泥過去生產(chǎn)穩(wěn)定和重復反對冒險強就是論事依據(jù)行政命令追求效率傾向內部強調現(xiàn)實生產(chǎn)的效率允許風險較強強調現(xiàn)象邏輯關系依靠獎懲分明講究效益內外平衡考慮未來生產(chǎn)效率、市場敢于冒險中等明確問題實質依靠目標激勵善于進取傾向外部應付未來避免風險善于冒險較強依靠外部、未來機會解決問題依靠關系協(xié)調樂意創(chuàng)新眼睛向外創(chuàng)造未來創(chuàng)造性活動喜歡冒險強依靠創(chuàng)新、創(chuàng)造性解決問題依靠個人魅力2.組織控制系統(tǒng)信息系統(tǒng)獎勵制度解決問題程序解決問題技巧組織結構管理中的職能管理技術政策和程序重復過去做法工作年限標準局部現(xiàn)象入手試驗錯誤直線制綜合管理工作研究財務與成本注重實際數(shù)據(jù)過去行為、成績從具體到一般以事實為根據(jù)試驗錯誤職能制生產(chǎn)管理成本控制長期經(jīng)營計劃據(jù)過去推未來對增長的貢獻從整體到各環(huán)節(jié)方案優(yōu)化產(chǎn)品事業(yè)部制市場營銷利潤計劃戰(zhàn)略計劃監(jiān)測外部環(huán)境對未來發(fā)展貢獻從一般到具體，一問題為中心方案優(yōu)化地區(qū)事業(yè)部制戰(zhàn)略管理投資評估研究、創(chuàng)新開發(fā)捕捉未來機會對創(chuàng)新的貢獻以機會為中心創(chuàng)新實踐矩陣制危機管理機會分析3.企業(yè)文化主動精神觀念準則變革意識能力知識變革動因消極被動平安即是福避免變化滿足現(xiàn)有技能知識危機臨頭循規(guī)蹈矩但求無過承認變革注重技能的深化效果不佳講究實效強調有功傾向變革強調專業(yè)技能新機會、新威脅曾出現(xiàn)積極進取無功即是過變革是必要條件注重知識和新技能內在增長本性推崇創(chuàng)新創(chuàng)新有功免過變革是活力不斷吸收新知識內在探索本性 3.產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要依據(jù)，企業(yè)能力因素一般通過產(chǎn)品來顯示其作用。因此，產(chǎn)品分析是企業(yè)能力分析的重點內容。企業(yè)的產(chǎn)品分析方法主要有： 產(chǎn)品生命周期分析一般產(chǎn)品問世后，隨著時間的推移，要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，這就是產(chǎn)品的生命周期。根據(jù)產(chǎn)品的銷售增長率，以及隨著時間推移而發(fā)生變化的情況調查各種產(chǎn)品在生命周期曲線上的位置，分析產(chǎn)品將來發(fā)展的可能性和產(chǎn)品組合的合理性，并對照產(chǎn)品生命周期的標準戰(zhàn)略提出戰(zhàn)略方向，這是產(chǎn)品生命周期分析的目的。 成熟期減產(chǎn)引入新產(chǎn)品整頓市場降低成本以廉價取勝、更新式樣占有市場革新工藝擴大批量滲透市場開發(fā)新產(chǎn)品改進產(chǎn)品性能；加強廣告宣傳；擴大市場時間成熟期衰退期成長期投入期生命周期銷售量（額）戰(zhàn)略方向產(chǎn)品組合合理性評價的依據(jù)如下：平僅處于投入期和成長前期，企業(yè)經(jīng)營不穩(wěn)定；以跨成長前期和后期之間的產(chǎn)品為主力產(chǎn)品，并配有投入期產(chǎn)品，則企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展；產(chǎn)品處于生命周期剖面曲線圖的左側，則企業(yè)發(fā)展速度快利潤率高；如在圖的右側，則企業(yè)發(fā)展緩慢。產(chǎn)品生命周期分析只研究市場銷售的增長情況，但缺乏對企業(yè)市場占有率的分析。因此，把產(chǎn)品生命周期分析同市場占有率分析結合起來運用是很有你要的。另外，產(chǎn)品生命周期各個階段的長度隨產(chǎn)品的不同而異，并有變異現(xiàn)象這樣，就不能把產(chǎn)品稍有滯銷就認為產(chǎn)品是處于成熟期或衰退期而淘汰。在分析時應加以注意。產(chǎn)品平衡分析（通用電器公司法）通用電器公司法是規(guī)劃產(chǎn)品組合的又一種企業(yè)經(jīng)營方法，因通用電器公司于1970年在公司戰(zhàn)略計劃中首先應用而得名。通用電器公司法是美國通用電器公司引用波士頓咨詢集團法原理，擴大企業(yè)考核內容而形成的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品。評價企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略分析方法。這種方法把市場容量、利潤率、市場銷售增漲率看作刺激企業(yè)生產(chǎn)的動力，把企業(yè)的技術力量、生產(chǎn)能力、市場占有率、推銷能力、銷售能力、產(chǎn)品質量等看作企業(yè)在市場競爭中的實力。根據(jù)以上要素對企業(yè)產(chǎn)品加以定量分析、評價，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應的發(fā)展維持及淘汰等對策，在此基礎上調整產(chǎn)品結構確定企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展方向。通用電器法的工作步驟如下：a制定標準首先確定企業(yè)全部產(chǎn)品的市場引力和企業(yè)實力中各具體項目及其加權值，然后根據(jù)具體情況確定市場引力和企業(yè)實力的大、中、小范圍。市場引力指市場對企業(yè)的吸引力，包括產(chǎn)品市場容量利潤率、銷售增漲率、市場壟斷程度、企業(yè)進入市場的難易、市場細分化的水平等項目。企業(yè)實力指企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術力量、市場占有率、資金、產(chǎn)品能力、服務等的狀況。b評分對企業(yè)各種產(chǎn)品按照市場引力、企業(yè)實力的各項標準評分，將每一項目的得分相加，得出總分，將結果分為大、中、小三等。如下圖所示：評分表產(chǎn)品名稱評價項目分數(shù)市場引力企業(yè)實力市場容量利潤率銷售增長率總分市場占有率技術力量生產(chǎn)能力銷售能力材料資源總分A545145545524B1113112116CDC定位：對坐標圖上以縱軸表示市場引力，橫軸表示企業(yè)實力。按照產(chǎn)品市場引力，和企業(yè)實力的大、中、小標準，將坐標圖分為九個象限，將產(chǎn)品按標準分別填入相應的象限內，如下圖所示：（圖中的AB為產(chǎn)品代號）大 中 小市場引力 3 A2165498 7 Bd決策:對九個象限內的不同產(chǎn)品分別采用不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，各象限產(chǎn)品的經(jīng)營戰(zhàn)略如下：第一象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企業(yè)實力雄厚。應采用優(yōu)勢戰(zhàn)略，集中資金，擴大規(guī)模，實現(xiàn)高質量高價格高收益。第二象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企業(yè)實力中等。應采用發(fā)展戰(zhàn)略。從長遠出發(fā)，以領先于同行業(yè)目標，在重視受益性同時，力求采取迅速提高市場占有率的對策。第三象限區(qū)域產(chǎn)品；銷售前景很好，但目前企業(yè)實力較弱。應采扶持戰(zhàn)略，以提高產(chǎn)品市場地位為最大目標。為追求長期的收益，應盡可能提高當前投資量，雖然眼前收益較低，但可以迅速提高企業(yè)實力。第四象限區(qū)域產(chǎn)品：本企業(yè)實力雄厚，銷售前景一般，應采取維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場地位的戰(zhàn)略，注意抓住市場機會，維持與擴大收益性。為此，所需資金應優(yōu)先投入。第五象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力與企業(yè)實力均屬一般，就采用穩(wěn)定平衡戰(zhàn)略，重視確保收益和作風險性較小的投資。第六象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力一般，企業(yè)實力較弱。應采取有選擇的投資戰(zhàn)略，而且將投資控制在一定限度內。即選擇那些能夠迅速地探明問題所在，并且有希望盡快解決的確產(chǎn)品，以便明確產(chǎn)品發(fā)展方向，防止不必要損失。第七象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力較小，企業(yè)能力很強。應采用收入戰(zhàn)略即以實現(xiàn)最大化為目標，以便將這類事業(yè)中所獲收益轉移到有前途的事業(yè)上去。對這類產(chǎn)品應盡可能減小投資，除非有希望進一步提高利潤。第八象限區(qū)域產(chǎn)品：毫無銷售前景，企業(yè)實力一般，應采用坐吃三空戰(zhàn)略。停止投資，力急短期內收入最大，不參與低價競爭，允許市場占有率下降，為撤退做好準備。第九象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力和企業(yè)實力均很小，應堅決采取撤退收縮戰(zhàn)略。要以回收資金、減少損失為目標，果斷地加以淘汰，將剩余資源投入到其他事業(yè)上去。第五節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標一、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的構成制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標應依據(jù)企業(yè)的使命，在分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的基礎上來進行；除此以外，戰(zhàn)略目標還受最高管理層的社會價值體系影響。企業(yè)的戰(zhàn)略目標往往是由掌握組織關鍵資源的那些人按照自己的社會價值體系來制定的。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標會因企業(yè)及其使命的不同而呈現(xiàn)出多樣化。盡管各企業(yè)的目標差異較大，但還是可以將它們歸劃成類。德魯克主張目標包括7個主要方面，并可將它們歸納為以下四個層次結構：獲利能力生產(chǎn)力基本目標層次公共責任社會責任層次革新市場信譽產(chǎn)品市場戰(zhàn)略層次物質資源和財力資源經(jīng)理的績效和態(tài)度結構層次。但有的學者，如貝葉斯將企業(yè)的戰(zhàn)略目標歸為如下四類：盈利能力；為顧客、客戶或其它受益者的服務；職工的需要和福利；社會責任，詳細說來，大多數(shù)企業(yè)在建立長期的戰(zhàn)略目標時可以考慮如下具體目標的組合：顧客服務目標。它以交貨期顧客不滿意度來表示。財力資源目標。用資本結構、新增普通股、現(xiàn)經(jīng)流量、運營資本、紅利嘗付和貨款回收期來表示。人力資源目標。用缺勤率、遲到率、人員流動率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示，也可用培訓人數(shù)或培訓計劃數(shù)目來表示。市場目標。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。組織結構目標。以所進行的變更或承擔的項目來表示。物質實施目標。以工作面積、固定成本或生產(chǎn)量來表示。產(chǎn)品目標。用分產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，或開發(fā)新產(chǎn)品的完成期限來表示。生產(chǎn)力目標。以投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本來表示。盈利能力目標。用利潤總額，投資受益率、每股受益或銷售利潤率來表示。研究與開發(fā)目標。以消費的貨幣量或要完成的項目來表示。社會責任目標。用活動的類型、服務天數(shù)或財政資助來表示。二、 企業(yè)目標的制定過程在一個具有多項經(jīng)營業(yè)務的公司內，不公公司具高管理層制定全公司的長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)術目標，而且在此之后，各戰(zhàn)略經(jīng)營單位或職能部門也必須確立自己的目標。通常只夠企業(yè)的戰(zhàn)略目標過程包括如下幾個步驟：目標制定過程在最高管理層宣布企業(yè)使命時開始。然后確定達到這個使命的長期戰(zhàn)略目標。由長期戰(zhàn)略目標導致建立整個企業(yè)的短期的執(zhí)行性的戰(zhàn)術目標。每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位主要是一部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標。每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內的職能部門（如市場營銷、財務、生產(chǎn)等）制定自己的長期和短期目標。這個目標的制定過程通過組織結構層次一直向下繼續(xù)進行下去直到個人。第六節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略選擇對于具有多種經(jīng)營業(yè)務的公司來說，戰(zhàn)略存在于不同的管理層次，按其影響的范圍及內容可劃分成公司戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略所要解決的問題是確定經(jīng)營范圍和公司資源在不同經(jīng)營單位之間的分配事項。它由企業(yè)的最高管理層來確定，并且較長的時限。經(jīng)營單位戰(zhàn)略集中于在某一給定的經(jīng)營業(yè)務內確定如何競爭的問題。它的影響分為要比公司戰(zhàn)略窄，且適用于單一經(jīng)營單位或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。而職能戰(zhàn)略涉及各職能部門的活動，其活動范圍比經(jīng)營戰(zhàn)略更窄。一、 對一個大型公司來講，有多種戰(zhàn)略選擇。一般來說，公司戰(zhàn)略可歸納下列幾類：1.穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。2、發(fā)展戰(zhàn)略。集中生產(chǎn)某一產(chǎn)品或勞務戰(zhàn)略；多樣化戰(zhàn)略；縱向一體化戰(zhàn)略；復合多樣化戰(zhàn)略；3、防御戰(zhàn)略。收獲戰(zhàn)略；調整戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略；二、 戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐所謂戰(zhàn)略組合就是將相關的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體。一般的戰(zhàn)略組合方式有下列兩種形式：1、 順序組合即按照戰(zhàn)略方案實施的先后順序，依次運用各種相關戰(zhàn)略。如在一定時期內采取發(fā)展戰(zhàn)略，然后在一定時期內實施穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略；或者先使用調整戰(zhàn)略，等企業(yè)條件有了改善之后再采取發(fā)展戰(zhàn)略等。另一種順序組合的典型范例是根據(jù)產(chǎn)品的市場壽命周期來采取不同的戰(zhàn)略。2、 同時組合即在同一戰(zhàn)略時期內同時運用幾種相關戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標。在企業(yè)具體有多種不同經(jīng)營業(yè)務或多個事業(yè)部的情況下，通常采用同時組合的戰(zhàn)略組合方式。如在增設其它戰(zhàn)略經(jīng)營單位，產(chǎn)品線或事業(yè)部的同時，放棄某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部；在其它領域奉行發(fā)展戰(zhàn)略的同時，緊縮某些領域等。由于同時組合是在同一時期內同時采取幾種不同的戰(zhàn)略，因此在運用這種戰(zhàn)略組合時，應注意以下幾點； 可供給的企業(yè)資源。由于同時組合可能造成企業(yè)現(xiàn)有資源的分散使用，因此企業(yè)必須充分顧及自己資源的可供給程度，以確保各種戰(zhàn)略能同時得以實施而不會造成對企業(yè)資源的枯竭。 各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢各種方案的組合是為了發(fā)揮各個方案的優(yōu)勢，揚長避短。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的同時組合必須是具有互容性的戰(zhàn)略組合，從而使企業(yè)的整體戰(zhàn)略達到最優(yōu)。 明確主從戰(zhàn)略的關系。在一定時期內，企業(yè)為實現(xiàn)關鍵性的總體戰(zhàn)略目標而確定的戰(zhàn)略是企業(yè)的主體戰(zhàn)略，而其它戰(zhàn)略則處于相對從屬的戰(zhàn)略位置。必須明確主從戰(zhàn)略的關系，合理而有效的分配企業(yè)的資源。3、 實踐中的戰(zhàn)略選擇在實際中企業(yè)最經(jīng)常采用什么樣的戰(zhàn)略？霍福爾曾對財富雜志1960-1972年間所刊登的一些企業(yè)的戰(zhàn)略決策案例進行研究。這項研究的結論是： 不同類型的挑戰(zhàn)會導致不同類型的戰(zhàn)略； 當企業(yè)面臨巨大的外部環(huán)境機會，或企業(yè)資源在充分滿足現(xiàn)有的產(chǎn)品市場領域后還有富裕時，它們通常會努力擴大現(xiàn)有的經(jīng)營范圍。 當與的條件相反的時候，則企業(yè)就會縮減現(xiàn)有經(jīng)營范圍，并改變其職能性戰(zhàn)略，或者選擇復合多樣化的戰(zhàn)略。 最常采用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場開發(fā)新產(chǎn)品。 最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。 企業(yè)只有在下述兩種情況下才改變其整體經(jīng)營目標：企業(yè)狀況欠佳，不得不采取這種最終手段；企業(yè)近況良好，目標改動可確保公司經(jīng)營狀況得到重大改善。格魯克對財富雜志登載的358家公司在45間所作戰(zhàn)略選擇進行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略頻率如下：發(fā)展戰(zhàn)略54.4%,組合戰(zhàn)略28.7%,穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略9.2%,防御戰(zhàn)略7.5%。格魯克還對沒經(jīng)濟周期階段，企業(yè)所采取的上述幾種戰(zhàn)略進行了分析，發(fā)現(xiàn)：防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。在經(jīng)濟蕭條時期被采用的次數(shù)與發(fā)展戰(zhàn)略大至相當；在繁榮時期是發(fā)展戰(zhàn)略的四分之一；在衰退和復蘇時期，分別是發(fā)展戰(zhàn)略的二分之一和三分之一。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條和繁榮時期采用它的企業(yè)則是采用發(fā)展戰(zhàn)略的一半；在復蘇時期是發(fā)展戰(zhàn)略的三分之二。組合戰(zhàn)略在繁榮時期是最受歡迎的戰(zhàn)略。占發(fā)展戰(zhàn)略的三分之一；而在其它的時期則不常被使用。發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時期也是最常用的戰(zhàn)略，占總數(shù)的一半以上。但是衰退和復蘇時期采用的頻次大致相當；而在蕭條時期只占總數(shù)的三分之一。三、 經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇在經(jīng)營單位戰(zhàn)略選擇方面，波特提出三種可供采用的一般競爭戰(zhàn)略，它們分別是；成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。1、 成本領導戰(zhàn)略1.1定義：又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。實施成本領先戰(zhàn)略，需要一整套具體政策：經(jīng)營單位要有高效的設備、積極降低經(jīng)驗成本、緊縮成本開支和控制間接費用以及降低研究與開發(fā)、服務、銷售力量、廣告等方面的成本。要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作。為了與競爭對手相抗衡，企業(yè)在質量、服務及其它方面的管理也不容忽視，但降低產(chǎn)品成本則是貫穿整個戰(zhàn)略的主題。1.2成本領先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)范效益和經(jīng)驗效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。1.3為實現(xiàn)產(chǎn)品成本領先的目的，企業(yè)內部需要具備下列條件：1.3.1實際一系列便于制造和維修和相關產(chǎn)品，彼此分擔成本。同時，要使該產(chǎn)品人為所有主要的用戶集團服務，增加產(chǎn)品數(shù)量；1.3.2在現(xiàn)代化設備方面進行大量的領先投資，采取降低價格的進攻性定價策略。這些措施短期內可能會造成初期的投產(chǎn)虧損，但長遠目標是提高市場占有率，獲取更好的利潤。1.3.3低成本給企業(yè)帶來高額邊際收益。企業(yè)為了維持低成本地位，可以將這種高額邊際收益在投到新裝備和現(xiàn)代化設施上。1.3.4企業(yè)具有先進的生產(chǎn)工藝技術，降低制造成本。1.3.5降低研究與開發(fā)、產(chǎn)品服務、人員推銷、廣告促銷等方面的費用支出。1.3.6建立起嚴格的以數(shù)量目標為基礎的成本控制系統(tǒng)。控制報告和報表要做到詳細和進程化。1.3.7企業(yè)建立起具有結構化的職能分明的組織機構，便于從上而下的實施最有效的控制。1.4成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點、風險。從國際范圍角度來看，在20世紀70年代隨著經(jīng)驗效益被人們所認識，成功領先戰(zhàn)略逐漸成為多數(shù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略益處在于：1.4.1企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。1.4.2面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時，握有較大的主動權，可以降低購買商討價還價的能力。1.4.3當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。1.4.4企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)企業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。1.4.5在與替代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位。如前所述，保持成本領先地位要求企業(yè)購買現(xiàn)代化的設備，及時淘汰陳舊的資產(chǎn)，防止產(chǎn)品線的無限擴充以及對新技術的發(fā)展保持高度的警覺。而這些也正是成本領先戰(zhàn)略的危險根源，這一戰(zhàn)略的風險包括：第一，生產(chǎn)技術的變化或新技術的出現(xiàn)可能使得過去的設備投資或產(chǎn)品學習經(jīng)驗變得無效，變成無效用的資源；第二，行業(yè)中新加入者通過模仿、總結千人經(jīng)驗或購買更先進的生產(chǎn)設備，使得他們的成本更低，以更低的成本起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領先地位；第三，由于采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使他們喪失了預見產(chǎn)品的市場變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領先戰(zhàn)略的最危險之處；第四，受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)成本投入升高，從而不能與其它競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。因此，經(jīng)營單位在選擇成本領先的競爭戰(zhàn)略時，必須正確的估計市場需求狀況及特征，努力使成本領先戰(zhàn)略的風險降低到最低程度。2、 差異化戰(zhàn)略 2.1 概念：差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造出與眾不同的東西。一般來說，企業(yè)可在下面幾個方面實行差異化戰(zhàn)略：第一，產(chǎn)品設計或商標形象的差異化；第二，產(chǎn)品技術的差異化；第三，顧客服務上的差異化；第四，銷售分配渠道上的差異化等。應當強調的是產(chǎn)品或服務的差異化戰(zhàn)略并不是說企業(yè)可以忽視成本因素，只不過這時的主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。 2.2 差異化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為它的排他性與高市場占有率是不融的。實施差異化戰(zhàn)略時企業(yè)需要具備下列條件：2.2.1具有很強的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；2.2.2企業(yè)具有以其產(chǎn)品質量或技術領先的聲望；2.2.3企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；2.2.4較強的市場營銷能力；2.2.5產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性；2.2.6企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施；2.3差異化戰(zhàn)略的益處及風險企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略可建立起穩(wěn)固的競爭地位，從而使得企業(yè)獲得高于行業(yè)平均水平的收益。差異化戰(zhàn)略的益處主要表現(xiàn)在以下幾個方面：2.3.1差異化戰(zhàn)略可為企業(yè)在同行業(yè)競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。2.3.2顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進入障礙。如果行業(yè)新的進入者參與競爭，它必須扭轉顧客對原產(chǎn)品的信賴和原產(chǎn)品的獨特性影響，這就增加了新加入者進入該行業(yè)的難度。2.3.3差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增加了企業(yè)對供應商討價還價的能力。2.3.4企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買者缺乏與之可比較的產(chǎn)品，降低購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴與企業(yè)。這些都可削弱購買商討價還價的能力。2.3.5企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭。 與其他競爭戰(zhàn)略一樣，實施差異化戰(zhàn)略也有一定的風險，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高；第二，購買者變得更加精明起來，他們降低了對產(chǎn)品或服務差優(yōu)化的要求；第三，隨著企業(yè)所處環(huán)境的發(fā)展進入成熟期，差異產(chǎn)品的優(yōu)點很可能為競爭對手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢。而這時企業(yè)不能推出新的差異化，那么由于價格過高而處于劣勢，產(chǎn)品差異化優(yōu)勢又不明顯，企業(yè)處于非常困難境地。3、 集中化戰(zhàn)略3.1 定義：集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。雖然成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略二者是在整個行業(yè)范圍內達到目的，但集中化戰(zhàn)略的目的是很好地服務于一特定的目標，它的關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效或效率更高的服務。集中化戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在市場某一部分上的應用。因此，企業(yè)既可以通過差異化戰(zhàn)略來滿足一特定目標的需要，又可通過低成本戰(zhàn)略服務于這個目標。3.2優(yōu)勢3.2.1集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源,更好地服務于某一特定的目標。3.2.2將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調查研究與產(chǎn)品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況。3.2.3戰(zhàn)略目標集中明確，經(jīng)濟成果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。3.3風險3.3.1由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現(xiàn)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)市場對產(chǎn)品或服務需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。3.3.2競爭者打入了企業(yè)選定的部分市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)更集中化的戰(zhàn)略。3.3.3產(chǎn)品銷售可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成了生產(chǎn)費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略企業(yè)的成本優(yōu)勢削弱。4、 選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則4.1從三種戰(zhàn)略中選擇一種或在深入研究了保持繁榮的企業(yè)戰(zhàn)略之后，得出了如下結論：這些成功的企業(yè)有一個共同特點，就是在成本領先于差異化二者之中選擇一個方面，全力以赴，直到全面勝利，避免同時追求兩個目標造成資源分散。企業(yè)或者是至力于降低成本，利用價格優(yōu)勢，增加銷售額，擴大市場占有率以獲得較高利潤；或者是大力推進差異化，在本行業(yè)中提供技術水平最高、質量最好的產(chǎn)品或最佳的服務。 在具體選擇時企業(yè)可以考慮下面幾種選擇：第一，一個經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略。如奔馳公司在轎車線上采取差異化戰(zhàn)略，而在卡車線上采取成本領先戰(zhàn)略；第二，一個經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰(zhàn)略。例如：可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領先戰(zhàn)略，而在銷售和銷后服務上采取差異化戰(zhàn)略；第三，一個經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。例如：當行業(yè)處于投入期和成長期時，可采取成本領先戰(zhàn)略；而行業(yè)處于成熟期時則采