第三章 人力資源管理基礎(chǔ)工作(1).ppt

人力資源基礎(chǔ)工作 基礎(chǔ)工作的管理定位 人力資源基礎(chǔ)工作 組織設(shè)計(jì) 含義 任務(wù) 形式 變革與發(fā)展 工作分析 含義 流程 方法 成果 術(shù)語 崗位評價(jià) 含義 內(nèi)容 方法 工作設(shè)計(jì) 含義 方法 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程 組織結(jié)構(gòu) 崗位分析 為什么要講組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊 所有致力于授權(quán) 激勵(lì) 建立團(tuán)隊(duì) 獎(jiǎng)金 負(fù)責(zé)人再創(chuàng)造的工夫和努力 都不足以彌補(bǔ)組織機(jī)能失靈的系統(tǒng) 如果組織系統(tǒng)運(yùn)行不順利 以人為本只不過是空洞而無意義的空話 第一節(jié)組織設(shè)計(jì) 一 組織的含義 組織 即為達(dá)到一定目的由分工和合作而形成的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu) 目的 分工合作 權(quán)責(zé) 組織設(shè)計(jì) 它是一個(gè)建立或改造企業(yè)組織的過程 包括對企業(yè)活動框架和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì) 是把任務(wù) 流程 權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動 組織設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu) 部門職責(zé) 職位設(shè)置 工作分析 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 將實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的職責(zé)進(jìn)行逐級分解并進(jìn)行有序化的有機(jī)整合過程 職位說明書 二 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 工作劃分建立部門管理幅度職權(quán)關(guān)系完善組織 三 常見的組織結(jié)構(gòu)形式 直線制職能制直線 職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制 一 直線制最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式 又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu) 特點(diǎn) 各領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)直線排列 上級對下級直接管理 不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu) 自上而下形同直線 優(yōu)點(diǎn) 結(jié)構(gòu)簡單 指揮系統(tǒng)清晰 統(tǒng)一 責(zé)權(quán)關(guān)系明確 橫向聯(lián)系少 內(nèi)部協(xié)調(diào)容易 信息溝通迅速 解決問題及時(shí) 管理效率比較高 缺點(diǎn) 缺乏專業(yè)化的管理分工 經(jīng)營事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人 要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理的全才 尤其是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí) 管理工作會超過個(gè)人能力所能承受的限度 不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題 適用性 規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單 穩(wěn)定企業(yè) 直線制組織結(jié)構(gòu)圖 二 直線職能制特點(diǎn) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上 引入管理工作專業(yè)化的做法 具有直線式的特點(diǎn) 總經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo) 各直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直線下屬有指揮和命令權(quán)力 并對此承擔(dān)全部責(zé)任 具有職能式的特點(diǎn) 職能部門是總經(jīng)理的參謀和助手 沒有直接指揮權(quán) 其職能是向上級提供信息和建議 并對業(yè)務(wù)部門實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督 與業(yè)務(wù)部門是指導(dǎo)關(guān)系 而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 優(yōu)點(diǎn) 綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn) 設(shè)兩套系統(tǒng) 指揮系統(tǒng) 直線式 與職能系統(tǒng) 參謀式 也即 以直線制為基礎(chǔ) 在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門 實(shí)行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀 指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式 缺點(diǎn) 規(guī)模太大時(shí) 職能部門增多 部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難 總經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題 適用于 規(guī)模不太大 產(chǎn)品品種不太多 工藝較穩(wěn)定 市場信息易掌握的企業(yè) 直線職能制組織機(jī)構(gòu)圖 事業(yè)部制 分權(quán)制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的 特點(diǎn) 按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司 各分公司獨(dú)立核算 自負(fù)盈虧 并可設(shè)立職能部門 集中決策 分散經(jīng)營 總原則總公司主要負(fù)責(zé) 研究和制定重大方針政策 掌握投資 重要人員任免 價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督權(quán) 通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制 事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素 相對獨(dú)立的市場 相對獨(dú)立的利益 相對獨(dú)立的自主權(quán) 事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 權(quán)力下放 有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作 提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力 有利于高度專業(yè)化 責(zé)權(quán)利明確 缺點(diǎn) 機(jī)構(gòu)重疊 管理人員膨脹 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng) 容易忽視整體利益適用 經(jīng)營規(guī)模大 生產(chǎn)經(jīng)營多樣化 市場差異大 要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè) 三 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 人力資源部 財(cái)務(wù)部 事業(yè)部A 事業(yè)部B 事業(yè)部C 人力資源部 財(cái)務(wù)部 行政部 車間B 車間C 車間A 戰(zhàn)略投資中心 利潤核算中心 成本核算中心 產(chǎn)品部門化 事業(yè)部 結(jié)構(gòu)圖 區(qū)域部門化 事業(yè)部 結(jié)構(gòu)圖 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn) 具有雙道命令系統(tǒng) 由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項(xiàng)目小組系列組成 項(xiàng)目系統(tǒng)無固定人員 而隨任務(wù)進(jìn)度需要隨時(shí)抽調(diào)組合 完成工作后回原職能部門 優(yōu)點(diǎn) 縱橫結(jié)合較好 有利于部門間協(xié)作配合 溝通情況解決問題 能在不增機(jī)構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員 組建方便 較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 使臨時(shí) 跨部門的任務(wù)執(zhí)行不再困難 為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織形式 缺點(diǎn) 組織關(guān)系比較復(fù)雜 適用 創(chuàng)新任務(wù)較多 生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè) 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖 多維立體組織結(jié)構(gòu) 又稱多維組織 立體組織或多維立體矩陣制等 它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展 它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起 形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式 多維立體組織結(jié)構(gòu)圖 二級 P4 該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品 地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu) 形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng) 按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 即產(chǎn)品利潤中心 按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu) 即專業(yè)成本中心 按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu) 即地區(qū)利潤中心適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求 人為地把企業(yè)分成許多 組織單位 并將其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門 賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán) 讓他們擁有自己的職能機(jī)構(gòu) 使每一單位負(fù)有 模擬 的盈虧責(zé)任 實(shí)現(xiàn) 模擬 的獨(dú)立經(jīng)營 獨(dú)立核算 以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性 達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結(jié)構(gòu) 一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式 模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因 組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè) 如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵 化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限 難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部 又由于企業(yè)的規(guī)模龐大 以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理 特點(diǎn) 模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營 單獨(dú)核算 而不是真正的事業(yè)部 實(shí)際上是一個(gè)個(gè) 生產(chǎn)單位 這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu) 享有盡可能大的自主權(quán) 負(fù)有 模擬性 的盈虧責(zé)任 目的 調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性 達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的 模擬的原因 各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性 很難將它們截然分開 如 甲單位生產(chǎn)出來的 產(chǎn)品 直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料 這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn) 因此 它們之間的經(jīng)濟(jì)核算 只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格 而不是市場價(jià)格 即生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場 這是與事業(yè)部的差別所在 優(yōu)點(diǎn) 調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性 解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題 高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位 減少了自己的行政事務(wù) 從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來 缺點(diǎn) 不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù) 造成考核上的困難 各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌 在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷 模擬分權(quán)制 分公司與總公司 子公司與母公司 子公司和分公司區(qū)別 子公司 受母公司控制但在法律上獨(dú)立 是法人企業(yè) 不是母公司的組成部分或分支 分公司 沒有獨(dú)立名稱 沒有獨(dú)立章程和董事會 是母公司的一部分 不獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任 區(qū)別 是否在法律上和經(jīng)濟(jì)上具有獨(dú)立性 前者有 后者無 企業(yè)集團(tuán) 是一種以母子公司為主體 通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式 與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 如卡特爾 辛迪加 托拉斯 跨國公司等 企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖 二級 P6 協(xié)作成員企業(yè)層 企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖 依托型組織職能機(jī)構(gòu)是指一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu) 獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu) 負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作 指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動 具體可采用事業(yè)部制 超事業(yè)部指等 智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心又稱決策咨詢委員會 戰(zhàn)略研究部或信息公司 是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下 從事某項(xiàng)專業(yè)活動 更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢 為企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)成員服務(wù)的機(jī)構(gòu) 非常設(shè)機(jī)構(gòu) linjar 五 組織變革與發(fā)展 組織變革組織發(fā)展趨勢 學(xué)習(xí)型組織 扁平化 虛擬化 組織設(shè)計(jì) 過程 1 公司發(fā)展戰(zhàn)略 概念 定位 2 公司核心業(yè)務(wù)流程3 部門核心業(yè)務(wù) 職責(zé) 定位及其流程4 崗位脈絡(luò)圖 崗位編碼表 崗位清單5 組織機(jī)構(gòu)圖 包括 近期改不足遠(yuǎn)期要理想 組織能力設(shè)計(jì) 1 建立信心的能力 即組織內(nèi)外的人相信管理者會按照他們所說的做并努力維持這種聲譽(yù) 2 無隔閡 讓信息和想法能夠垂直 水平以及在組織內(nèi)外暢通地流動 3 應(yīng)變能力 即在持續(xù)革新方面的靈活性和敏感性 4 學(xué)習(xí)能力 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素 職權(quán)明確 溝通迅捷 有序傳遞 專人負(fù)責(zé) 保持連續(xù) 技術(shù)復(fù)雜度 技術(shù)穩(wěn)定性 初級階段 直線制 發(fā)展階段 直線職能制 高級階段 事業(yè)部制 行政手段為主 市場手段為主 在職換崗 離職下崗 求職上崗 決定組織機(jī)構(gòu)形式 規(guī)模和復(fù)雜