企業(yè)戰(zhàn)略管理之戰(zhàn)略選擇(ppt 122頁).ppt

1 企業(yè)戰(zhàn)略管理 3 2 第三章戰(zhàn)略選擇 孫子曰 昔之善戰(zhàn)者 先為不可勝 以待敵之可勝 不可勝在己 可勝在敵 故善戰(zhàn)者 能為不可勝 不能使敵必可勝 故曰 勝可知 而不可為也 不可勝者 守也 可勝者 攻也 守則不足 攻則有余 善守者 藏于九地之下 善攻者 動于九天之上 故能自保而全勝也 3 3 1一般競爭戰(zhàn)略 4 3 1 1總成本領先 總成本領先是一種最明確的一般戰(zhàn)略 在這種戰(zhàn)略指導下 企業(yè)的目標就是要成為產(chǎn)業(yè)中的絕對成本領先的廠商盡管戰(zhàn)略明確 但存在著如下認識上的誤區(qū) 總成本最低者生產(chǎn)低檔產(chǎn)品 事實上 典型的成本領先企業(yè)生產(chǎn)和銷售的是標準的 實惠的 適應整體市場的產(chǎn)品 總成本領先是一種容易實現(xiàn)的戰(zhàn)略 事實上 成本領先戰(zhàn)略要求企業(yè)必須是成本的絕對領先者 而不是若干個成本相對較低企業(yè)之一 總成本領先可以忽略差異化 5 1 成本優(yōu)勢的來源 成本優(yōu)勢來源于企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié) 包括追求規(guī)模經(jīng)濟 專有技術 特殊的制程 優(yōu)惠的原材料供應 優(yōu)越的地理位置 強大的營銷網(wǎng)絡 跨國經(jīng)營經(jīng)驗 綜合管理水平以及其它的因素 因此 企業(yè)獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法 控制成本驅動因素 成本驅動因素是企業(yè)總成本中占有較大比例的價值活動 對這些價值活動的成本進行有效的控制將可能獲得成本優(yōu)勢 重構價值鏈 企業(yè)可以采用與業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)所不同的 效率更高的方式來設計 生產(chǎn) 銷售產(chǎn)品以及售后服務 從而全面系統(tǒng)地降低成本 成本領先地位要求對企業(yè)里的每項活動逐一審查 尋找降低成本的機會 并持之以恒地追尋它們 6 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 1 控制規(guī)模一般產(chǎn)品成本函數(shù)具有U型曲線 這意味著存在著最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模 若成本曲線是單調(diào)降的 具有某種自然壟斷屬性 寡頭壟斷 可競爭性 控制規(guī)模必須對企業(yè)的成本函數(shù)有深刻的認識 取得最恰當?shù)囊?guī)模形式 7 例3 1寬帶網(wǎng)技術的選擇 由于ADSL利用的是現(xiàn)有的用戶銅線電纜 不需要重新布線 只需要在局內(nèi)配備相應的節(jié)點設備 在用戶側安裝ADSL調(diào)制解調(diào)器 因此具有較小的部署模塊 最小擴容單位可以是96線 而采用以太網(wǎng)部署就需要在小區(qū)中重新做 戶線工程 據(jù)某電信公司的測算 盡管在大規(guī)模應用下 以太網(wǎng)的每線價格要比ADSL便宜 但在小區(qū)實裝率低于25 時 ADSL仍有成本優(yōu)勢 而且靈活 特別適合廣大散戶 考慮到當前寬帶網(wǎng)的業(yè)務需求還未形成 近期的贏利模式也不明朗 除在用戶密集區(qū)和高檔小區(qū)宜采用以太網(wǎng)布局外 更多地采用ADSL部署寬帶接入網(wǎng)無疑是規(guī)避風險 開展業(yè)務的恰當?shù)囊?guī)模形式 8 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 2 控制學習價值活動由于管理經(jīng)驗的積累和學習而提高效率 從而隨著時間的推移使成本下降 這就是所謂的 經(jīng)驗曲線 或 學習曲線 學習和經(jīng)驗可以透過供應商 咨詢顧問 前雇員 親朋好友 對上游產(chǎn)品的要求 如標書 甚至政府相關機構 行業(yè)管理部門 從產(chǎn)業(yè)中的一個企業(yè)外溢到另一個企業(yè) 持久性成本優(yōu)勢只能來自專有學習 學習過程不是自發(fā)的 而是管理層和雇員努力和重視的結果 留住關鍵人才和保密制度是降低學習溢出的重要措施 9 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 3 控制生產(chǎn)能力利用率產(chǎn)品需求的季節(jié)性波動是一種普遍現(xiàn)象 企業(yè)通過找到平抑波動的方法 常常可以提高生產(chǎn)能力的利用率 分時段定價和分業(yè)務定價 通過定價把部分忙時業(yè)務量引導到非忙時段 從而提高設備的利用率 加強市場營銷活動 例如在淡季增加促銷和為產(chǎn)品尋找淡季使用途徑 如利用5 17電信日進行夏季促銷 對媒體提供熱線電話等 選擇需求更為穩(wěn)定的買方 如出租專線 提供VPN業(yè)務等 在交換機的配號配線中注意商業(yè)用戶和住宅用戶的適當比例的混合 要實現(xiàn)上述手段必須有良好的客戶信息系統(tǒng)的支持 并有靈活的計費帳務系統(tǒng)來適應靈活的定價 10 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 4 控制上下游聯(lián)系與供應商和銷售渠道合作利用縱向聯(lián)系 縱向聯(lián)系意味著企業(yè)改善與供應商和銷售渠道的關系 使所有各方都能從協(xié)調(diào)和聯(lián)合中優(yōu)化他們各自的價值鏈 日本NTTDOCOMO的i mode業(yè)務的開發(fā)就是由運營商策劃和制定業(yè)務標準 然后向制造商招標生產(chǎn) 最后一舉成功 與銷售渠道的合作同樣可以獲得聯(lián)合成本優(yōu)勢 采用特許經(jīng)營制是一種很好的模式 這種模式大大降低了主運營商的人力資本和營業(yè)廳成本 這種方式在麥當勞和可口可樂的營銷中獲得極大的成功 電信終端業(yè)務提供上可以采取批發(fā) 零售 甚至代理和外包的渠道銷售方式 11 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 5 控制地理位置地理位置最優(yōu)化 各種活動相互之間以及它們與買方和供應商之間的地理位置 通常會對總成本有顯著的影響 電信網(wǎng)路的規(guī)劃與優(yōu)化是控制成本的必要工作 網(wǎng)路規(guī)劃的重點就包括交換中心的數(shù)量和位置 基站的選址 信令轉接點和匯接局的選址等 當然也包括營業(yè)廳的選址 地理位置的優(yōu)勢往往與搶先進入有關 先進入者可以搶先獲得好的地段 但是跟隨者也不是完全沒有優(yōu)勢 例如 肯德雞跟著麥當勞走 就節(jié)省了大量的市場調(diào)研的成本 同樣 移動通信的后來者 在基站站址的選擇上也可以采取跟隨的策略 12 2 重構價值鏈 采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈 包括縮減價值鏈 仿效其它產(chǎn)業(yè)的價值鏈和重構價值鏈 可以使企業(yè)相對成本地位發(fā)生顯著變化 從而獲取成本優(yōu)勢 如 人民捷運 一例 人民捷運 采用了類似長途汽車客運的方式組織航空客運 完全打破了主干航空客運的傳統(tǒng)模式 把一些捆綁銷售 如免費行李托運 免費供餐等分離出來 而這些捆綁過去被看作是業(yè)內(nèi) 天經(jīng)地義 的服務 現(xiàn)在卻成為 人民捷運 的降低成本的突破口之一 而 人民捷運 也適應了中小公司經(jīng)常出差的辦事人員的需求 從而在主干航空公司的壟斷下打開了一個細分市場 13 例3 2主干航空公司與 人民捷運 價值鏈的比較 14 重構價值鏈的成本優(yōu)勢 價值鏈重構能夠從根本上改變公司的成本結構 新的價值鏈可能從內(nèi)在效率上比老的更高 人民捷運 航空公司的成功說明 采用不同的低成本價值鏈 可以為一個產(chǎn)業(yè)設立起一個新的成本標準 在某些航線上 經(jīng)濟實惠的航空公司的成本比主干線航空公司低50 在新的價值鏈里不僅活動更為廉價 而且價值活動的聯(lián)系也得到了利用 利用企業(yè)優(yōu)勢的活動改變競爭基礎 重構價值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅動因素 以一種不同的方式進行一項活動能改變該活動對于規(guī)模經(jīng)濟 相互關系 地理位置效果和實際上所有其它成本驅動因素的敏感性 15 例3 3依阿華牛肉包裝公司 依阿華牛肉包裝公司 LowaBeefPackers 奉行革新戰(zhàn)略 在供牛地點附近建起了大型自動化的工廠 就地加工 把牛切成更小的 盒裝 塊狀 這一戰(zhàn)略大幅度降低了作為一項主要成本的運輸費用 而且避免了活牛在運輸過程中掉膘 從而提高了產(chǎn)量 依阿華牛肉包裝公司還通過使用其新廠所在農(nóng)村地區(qū)現(xiàn)成的沒有工會組織的廉價勞動力 降低了價值鏈里生產(chǎn)經(jīng)營的成本 16 例3 4聯(lián)邦快遞公司 同樣 聯(lián)邦快遞公司 FederalExpress 重新構造了小包郵件空運的價值鏈 傳統(tǒng)的競爭對手如埃默里公司 Emery 和空運公司 Airborne 等收進體積大小不同的郵件 通過航空公司運輸然后送交收件人 而聯(lián)邦快遞公司把自己的業(yè)務限制在小包郵件上 用公司自己的飛機運送到孟菲斯 Memphis 的中心站分揀 然后用同一些飛機將郵包返送到目的地 交給公司自己的貨車 美國郵政 減少營業(yè)廳 如何利用客戶服務中心 呼叫中心 重構窗口行業(yè)的價值鏈 17 3 重構下游 當銷售渠道成本或其它下游成本占據(jù)買方成本的較大部分時 或最有壓縮成本的可能性時 重構下游的活動能夠大幅度降低成本 這是中國電信運營商都在進行營銷外包的重要原因之一 因為由電信運營商自己承辦全部營銷 意味著要開辦大量的標準營業(yè)廳和雇用大量的正式營業(yè)員 企業(yè)不僅能選擇通向最終用戶的效率更高的下游途徑 而且也能采取行動以促進它的鞏固或改善下游企業(yè)的效率 如我們前面所述 在一個地區(qū)統(tǒng)一采取特許經(jīng)營制就是一種途徑 但不妨留少量的代理商作為鯰魚 18 4 小結 許多因素都有助于企業(yè)獲取成本優(yōu)勢 這些因素包括職工培訓與激勵 企業(yè)文化 采用正式的成本削減規(guī)劃 矢志不渝地奉行自動化和對學習曲線的堅定信念 企業(yè)里每個人都具有影響成本的潛力 成本領先戰(zhàn)略有時可以引起一個產(chǎn)業(yè)的革命 美國FCC在1980年代開始采用價格上限管制政策 AT T公司于1987年全面實現(xiàn)動態(tài)無級選路 DNHR 1991年實現(xiàn)實時網(wǎng)路選路 RTNR 節(jié)約成本30 以上 引起了電信網(wǎng)路管理和計費帳務系統(tǒng)的革命 追求成本領先戰(zhàn)略必然帶動管理科學和方法的發(fā)展 如價值工程 VE 管理信息系統(tǒng) MIS 計算機集成制造系統(tǒng) CIMS 制造資源規(guī)劃系統(tǒng) MRPII 和企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng) ERP 等等 而這些方法和系統(tǒng)的采用反過來又使成本進一步下降 19 4 小結 我們也可以看到降低成本的一條歷史的主線 早期提高工人的勞動效率然后提高機器的效率然后標準化 大規(guī)模生產(chǎn)自動化 信息化 流程改造 柔性制造降低營銷成本 渠道改造 產(chǎn)業(yè)鏈變革虛擬企業(yè) 電子商務 20 3 1 2差異化 企業(yè)能夠給客戶提供某種感覺到的獨特性的東西 則它就具有了有別于其競爭對手的經(jīng)營差異性 這種差異化使客戶愿意花較多的錢去購買 并提高了客戶的轉移成本 從而鎖定了客戶 對差異化戰(zhàn)略也存在著認識上的誤區(qū) 表現(xiàn)如下 差異化主要來源于技術和生產(chǎn)過程 差異化只是技術人員和設計人員的 孤芳自賞 只重差異化而忽略了差異化成本 從產(chǎn)業(yè)組織的理論 差異化可分為水平差異化和垂直差異化 21 3 1 2差異化 從產(chǎn)業(yè)組織的理論 差異化可分為水平差異化和垂直差異化 水平差異 Horizontal 是適應消費者的偏好而形成的差異 不存在 好 與 壞 的區(qū)別 即所謂 蘿卜白菜 各有所愛 垂直差異 Vertical 是消費者對產(chǎn)品特性組合的價值判斷上的一致性差異 如產(chǎn)品的功能 質(zhì)量等 這里存在著 好 與 壞 的區(qū)別 不管哪種差異化 都要反映消費者的偏好 但廠商差異化的發(fā)展常常超過消費者多樣化的需求 企圖強化特定廠商在特定市場上的壟斷 差異化還是新貿(mào)易理論的一個基礎 區(qū)別于比較優(yōu)勢 22 1 差異化來源 經(jīng)營差異性來源于企業(yè)所進行的各種具體活動和這些活動影響買方的方式 實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源 生產(chǎn)經(jīng)營活動會影響諸如產(chǎn)品外觀 規(guī)格的一致性以及可靠性等獨特性的形式 發(fā)貨物流系統(tǒng)能夠影響發(fā)貨的速度和穩(wěn)定性 市場營銷活動也常常對經(jīng)營差異性有影響 例如戴爾 Dell 的直銷給客戶以充分的組裝選擇 宜家家居的銷售留給客戶更多的 自己干 doityourself DIY 的樂趣 800號業(yè)務增強了買方的競爭力 名牌給人一種身份象征 等等 23 1 差異化來源 圖3 2表明價值鏈中任何一種活動都可能夠為企業(yè)的經(jīng)營差異性做出潛在的貢獻 象維護或進度安排等間接活動也可以象裝配或定單處理等直接活動一樣對經(jīng)營差異性做出貢獻 由例3 2 3 3可見 客戶服務中心往往并不直接參與生產(chǎn)與維護 但它是企業(yè)的窗口 是客戶與企業(yè)內(nèi)部過程的橋梁 同樣 強大的集中計費帳務系統(tǒng)也能夠給客戶以增值 因此 它們都能形成電信經(jīng)營的差異性 只占總成本一小部分的價值活動卻可能對經(jīng)營差異性有重大影響 例如 質(zhì)量檢測費用可能只占總成本的1 但是如果把不合格的藥品 哪怕只是一包發(fā)給買方 也會對醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營差異性的形象有重大的消極影響 同樣 與媒體的關系及廣告宣傳也能對經(jīng)營差異性產(chǎn)生重大影響 可口可樂 中國移動 24 25 例3 3客戶服務中心的一些關鍵性能指標 1 客戶凈收入 Netrevenuebycustomer 當前移動通信產(chǎn)業(yè)平均每客戶每月計費收入56美元 CTIA 移動通信行業(yè)協(xié)會1996年統(tǒng)計 2 每員工業(yè)務收入 Revenueperemployee 296 000美元 3 每客戶凈收入增長率 Percentageincreaseofnetrevenuepercustomer 由于當前市場主要吸引的是低使用率的消費者 該指標的方向是下降 五年來 從95美元下降到56美元 每戶每月 4 客戶市場份額增長率 Percentageincreaseinmarketbycustomer 市場增長主要是低使用率者細分市場 5 按原因統(tǒng)計的用戶離網(wǎng)率 Subscriberchurnratebyreason 行業(yè)平均每月2 3 26 例3 3客戶服務中心的一些關鍵性能指標 6 每客服代表 CSR 的客戶數(shù) NumberofcustomersperCustomerServiceRepresentative 平均2000 3000 該指標隨市場競爭強度而變化 7 客服代表直接為客戶工作的時間比例 PercentageofCSRtimeworkingdirectlywithcustomers 75 的工作時間 例如 一個工作日8小時中的6小時 AC估計值 8 每客服員每天完成的業(yè)務定單數(shù) NumberofserviceorderperformedperCSRperday 平均40 每人每天 9 接入客服代表的平均時間 AveragetimetoreachaCSR 回答800號的平均速度是28秒 金融業(yè)是20秒 使用語聲應答單元 VRU 大約30秒可接入一個CSR 大多數(shù)CSR一天處理大約80個呼叫 27 例3 3客戶服務中心的一些關鍵性能指標 10 每客戶空中通話時間增長 Incrementalusage airtime increasepercustomer 無特殊值 但該指標的方向是下降 11 開通一個業(yè)務所需的時間 Amountoftimerequiredtoactivateaservice 8分鐘 每次開通 AC估計值 12 客戶開通成本 Activatecostbycustomer 大約268 563美元 每客戶 AC為MCI所做的一個模型 該成本包括 傭金 手機補貼 展示支出 廣告 開通費 對客戶的承諾 每個單元的分銷費用 13 產(chǎn)生一張清單的成本 Costtoproduceaninvoice 0 66美元 材料 打印和人工 郵寄費 2美元左右 每賬單 業(yè)界內(nèi)有將其降低到1美元的推動力 28 例3 3客戶服務中心的一些關鍵性能指標 14 壞帳率 Percentageofbaddebt totaldebt 總體大約為業(yè)務收入的4 6 其中欺詐占4 AC所做的欺詐分析和產(chǎn)業(yè)運營經(jīng)驗 15 15天或30天滯納率 Percentageoflatepayment 15days 30days 有運營商使用了30天內(nèi)交款額達95 的目標 這是一個很好的實踐目標 而不是實際績效 16 平均交款時長 Averagepaymentfloattime fromthetimethebillsaresentuntilpaymentsarereceived 5天 一個運營商的例子 17 與其它運營商結算漫游費用的時間 Thetimeittakestosettleroamingchargeswithotheroperators 大約接近45 60天 取決于運營商的國家或地區(qū) 29 例3 3客戶服務中心的一些關鍵性能指標 18 問題升級數(shù) Numberofescalationtoreachhighlevelmanagement 大多數(shù)組織4級 盡管目標是在所有客戶的首次申訴解決問題 19 每千個客戶計費投訴的數(shù)目 Numberofbillingcomplaintsper1000customers 所有客戶申訴中的60 是計費投訴 平均每個客戶一年大約有3 4次申訴 Customercarecalls 來自許多無線行業(yè)的研究以及AC的經(jīng)驗 20 漏計費率 Percentageofunbilledcallrecordsovertotalcallrecordsforeachbillrun 小于1 其中90 可以糾正并在下一次客戶的賬單中補上 30 例3 4電信綜合賬單 ComprehensiveBills CB 強大的集中計費帳務系統(tǒng)應能夠通過綜合賬單給客戶以方便和增值 所謂綜合賬單指 1 多種業(yè)務的綜合 帳單的綜合性是指用戶在任何地理區(qū)域內(nèi)使用任何種類電信業(yè)務 電信企業(yè)均能為該用戶提供 一張帳單 方便用戶 尤其是對私人用戶 2 多個號線的綜合 為同一單位統(tǒng)一交費的號線生成一張帳單 3 帳單的報告化 帳單報告化是指帳單不僅作為提供用戶費用的原始收費憑證 而且應該能為用戶提供電信費用分析報告等有關的信息 尤其是對商業(yè)用戶 31 例3 4電信綜合賬單 ComprehensiveBills CB 綜合賬單的內(nèi)容應包括 1 規(guī)范化的和滿足不同用戶習慣的繳款通知單 即基本的記帳單 2 詳細通話報告單 是一種詳細通話記錄清單 通過對通話記錄進行不同形式的排序來滿足用戶需求 以長話為例可以有如下形式 1 按主叫發(fā)話時間排序的詳細通話清單 即目前我國用于查詢的長話清單 2 按被叫區(qū)號排序匯總的長話清單 3 按時間段排序匯總的長話清單 4 按主叫號碼和發(fā)話時間段排序匯總的長話清單 32 例3 4電信綜合賬單 ComprehensiveBills CB 3 服務分析報告 服務分析報告完全不同于基本帳單 它為用戶提供服務的分析報告 1 可記載一段時間內(nèi)用戶 專線或VPN 帶寬占用情況的使用報告 2 可提供電信企業(yè)為用戶提供服務程度的報告 如某些電信業(yè)務的使用說明 以加強用戶了解電信業(yè)務的使用等等 3 電信企業(yè)與用戶簽訂的合同執(zhí)行報告 提出用戶合同中約定的使用條款與實際使用狀況的比較報告 對約定重新進行評估 使用戶了解合同的滿足狀況 對未來的趨勢進行分析 4 用戶話務的流量流向 內(nèi)部 二級單位 分帳等 5 用戶未完成話務量的分析 33 例3 4電信綜合賬單 ComprehensiveBills CB 綜合賬單的版面設計應從多個角度考慮 1 版面設計可以多樣化和個性化 滿足不同用戶的閱讀習慣 2 可支持多種貨幣形式 可按用戶合同中約定 用世界上任何一種穩(wěn)定的貨幣表示 當用戶選擇第三方開帳單時 支付費用的用戶帳單上所示貨幣可與終端用戶帳單上的貨幣表示方式不同 3 多種語言形式 可按用戶事先約定的語言 可以選用漢語 英語 日語等來表達 4 多種排版格式 滿足不同用戶 特別是外企用戶的習慣 34 例3 4電信綜合賬單 ComprehensiveBills CB 綜合賬單的遞送方式的多樣化 1 郵政商業(yè)信函 2 存儲介質(zhì) 軟盤或光盤 3 EDI 4 連網(wǎng)文件傳送 5 互聯(lián)網(wǎng)瀏覽等 35 1 差異化來源 如同總成本領先一樣 經(jīng)營差異性也可以來自下游 企業(yè)的銷售渠道可能是獨特性的一個有力來源 可以增強聲譽 服務 買方培訓及許多其它因素 企業(yè)可以通過下列活動加強銷售渠道在經(jīng)營差異性中的作用 選擇銷售渠道以實現(xiàn)設施 能力或形象的一致性 為銷售渠道如何運作建立標準和政策 提供銷售渠道使用的廣告和培訓資料 提供資金以便銷售渠道可以向買方提供信貸 36 2 差異化驅動因素 差異化驅動因素如同成本驅動因素 差異化驅動因素是某種活動之所以獨特的根本原因 如果不能辨認這些驅動因素 企業(yè)就不能完全找到創(chuàng)造經(jīng)營差異性的新形式 差異化的一些主要驅動因素如下 1 規(guī)模大規(guī)模生產(chǎn)會具有小批量生產(chǎn)所不具備的特點 例如 赫茲公司 Hertz 的汽車出租規(guī)模構筑起該公司的差異性 網(wǎng)絡的規(guī)模導致了不同的市場力 例如梅特卡夫的C2理論 即網(wǎng)絡的市場力與網(wǎng)絡客戶容量的平方成正比 在有些情況下 規(guī)模會對獨特性適得其反 例如 規(guī)模太大會削弱買方追求時髦需要的靈活性 37 2 差異化驅動因素 2 聯(lián)系獨特性往往來源于內(nèi)部價值活動的聯(lián)系 或者來源于企業(yè)與供應廠商和銷售渠道的聯(lián)系 HP公司的團隊文化使她的設備之間的兼容性很好 從而形成了自己的獨特性 同樣 在間接活動方面 如維護 網(wǎng)管 計費系統(tǒng)和MIS 更多的投資 也可以改進直接生產(chǎn)活動的效益 滿足買方需要的獨特性也可能是協(xié)調(diào)供應商的結果 與供應廠商密切協(xié)調(diào)可以縮短開發(fā)新產(chǎn)品的時間 同樣 供應廠商向買方的對口銷售有時也有助于使企業(yè)的產(chǎn)品具有差異性 這在i mode業(yè)務已經(jīng)充分地體現(xiàn)出來 制造商是根據(jù)運營商的需求和標準來生產(chǎn)的 38 2 差異化驅動因素 2 聯(lián)系與銷售渠道的聯(lián)系也可以通過多種方式形成獨特性 與銷售渠道進行協(xié)調(diào)或者共同優(yōu)化企業(yè)和銷售渠道之間的活動分工 常?？梢詣?chuàng)造獨特性 中國電信在主輔分離中就存在著如何劃分銷售渠道的界面問題 這是一個敏感的問題 包括接入網(wǎng) 客服中心 信息系統(tǒng)的歸屬問題 39 2 差異化驅動因素 3 時間與位置企業(yè)采取某些重大活動開始之日 可能就是獨特性形成之時 例如 AT T首先開發(fā)800號業(yè)務和實現(xiàn)動態(tài)無級網(wǎng) 從而形成企業(yè)的獨特性 成為業(yè)內(nèi)的領先者 在某些產(chǎn)業(yè)中 后發(fā)制人可能使某個企業(yè)能夠采用最先進的技術從而形成差異性 我們將在后續(xù)章節(jié)詳細討論率先行動者和追隨者的利弊 獨特性也可以來自位置 例如 電信行業(yè)交換機局所的位置 移動基站的位置和營業(yè)廳的位置等對服務質(zhì)量都產(chǎn)生影響 40 2 差異化驅動因素 4 一體化類似規(guī)模 企業(yè)一體化的程度也可以使之獨具差異性 一體化形成的新的價值活動之所以能使企業(yè)獨具差異性 在于企業(yè)能更有效的控制這些活動并使之與其它活動相互協(xié)調(diào) 如IBM 聯(lián)想 HP與康柏向網(wǎng)絡 咨詢業(yè)和軟件業(yè)進軍 提供組織的信息化的一攬子解決方案 一體化也可以增加更多的活動 從而成為企業(yè)差異性的來源 例如 一體化可以實現(xiàn) 一站購齊 和開展各種 打包 業(yè)務 這是中國電信企業(yè)的追求 但由于三大運營商在業(yè)務管制上的原因 目前都無法做到 41 2 差異化驅動因素 4 一體化但過分的一體化未必總是戰(zhàn)略上有利的 在某些產(chǎn)業(yè)里 與競爭者相比降低一體化程度 可以成為經(jīng)營差異性的來源 例如 消除一體化可以開發(fā)供應者或獨立銷售渠道的能力 AT T的自我一分為三 電信運營商繼承了AT T的品牌 電信設備制造商更名為朗訊 Lucent 以及NCR NationalCashRegister 就是典型的降低一體化程度的例子 42 3 差異化成本 經(jīng)營差異性的代價一般很高 企業(yè)為了其獨特性 要在價值活動方面做得比競爭對手好 就會經(jīng)常付出更多的成本 這種增量成本就稱為差異化成本 例如 Sprint推出droppin業(yè)務 就是首先采用光纖和數(shù)字技術 洛克維爾公司 Rockwell 的水表比對手的耐用 因為它們使用了更多的銅 HI FI 有效地協(xié)調(diào)相關的價值活動而形成的經(jīng)營差異性不一定增加過多成本 例如 全面質(zhì)量管理雖然增加了管理成本 但提高了成品率 總成本不一定會增加很多 企業(yè)建立MIS系統(tǒng)付出了成本 但在內(nèi)部的聯(lián)系上獲得很大的改進 對市場和客戶的反應迅速 從而提高了競爭能力 43 3 差異化成本 形成獨特性的價值活動必然會影響成本驅動因素 這些成本驅動因素反過來決定了經(jīng)營差異性的成本 若一個企業(yè)相對于其競爭對手在某種獨特行的成本驅動因素上占有優(yōu)勢地位 則它在這種特別的差異化戰(zhàn)略的成本上就形成優(yōu)勢 而且這種優(yōu)勢有可能持久 有時候使一項活動具有獨特性也同時可降低成本 例如 一體化是成本驅動因素 那么它就既可使某項活動形成差異性而又降低成本 然而 企業(yè)能夠同時做到與眾不同和成本低廉 那么就意味著 1 一個企業(yè)并未為降低成本充分挖掘其所有潛力 2 過去認為對在某個活動上實現(xiàn)經(jīng)營差異性并非十分可取 3 當重大革新已經(jīng)出現(xiàn)而競爭對手尚未采用 44 4 買方價值與差異化 獨特性如果對買方?jīng)]有價值 就不可能形成經(jīng)營差異化 成功的差異化有賴于找到創(chuàng)造買方價值的途徑 從而使獲得買方溢價大于差異化成本 理解什么對買方有價值應從買方的價值鏈分析開始 企業(yè)的產(chǎn)品或服務對其買方價值鏈來說是一種外購投入 買方的價值鏈決定企業(yè)產(chǎn)品實際使用的方式 也決定企業(yè)對買方活動的影響 這既決定了買方的需求 又是買方價值和經(jīng)營差異性的基礎 45 1 買方價值 一個企業(yè)通過兩種機制為買方創(chuàng)造他們需要的價值 這種價值是合理溢價的基礎 降低買方成本 提高買方的效益 對工業(yè) 商業(yè)和公共事業(yè)產(chǎn)品的買方來說 經(jīng)營差異性要求以獨特方式為 買方創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 如果一個企業(yè)可以降低買方的成本或提高買方的效益 買方就會心甘情愿地支付溢價 柯達膠卷Sprint的droppin業(yè)務 46 1 買方價值 消費者的地位或聲譽與產(chǎn)品特征和質(zhì)量一樣重要 如果產(chǎn)品能夠提高消費者的地位或聲譽 消費者甚至可以用遠高于產(chǎn)品成本的溢價來購買 這就是品牌的效應 電信行業(yè)有一項重要的資源可以成為消費者個人特征 地位或聲譽的象征 這就是號碼 國內(nèi)電信業(yè)對于號碼價值還有待開發(fā) 47 2 價值鏈與買方價值 企業(yè)通過以自己的價值鏈影響買方的價值鏈 從而達到減少買方成本和提高買方效益的目的 企業(yè)也許只需要對買方提供一種投入就可以影響買方價值鏈 AT T推出的800號業(yè)務就是影響買方價值鏈 提高下游競爭力的一個典型例子 我們把這種現(xiàn)象稱為 傳染 電信業(yè)務成功發(fā)展的歷史表明 只有爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務才能成功 而爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務多具有 傳染 性 但是 找到影響買方價值鏈的最佳切入點并不是一件容易的事情 這需要對買方價值鏈有深刻的洞察 有時是一種感覺甚至是直覺 離線的 預付費卡 48 2 價值鏈與買方價值 企業(yè)活動總是對買方的價值鏈施加直接或間接的影響 這種影響會超越實際使用產(chǎn)品的活動 只是你有沒有意識的問題 對買方價值鏈的每一個影響都代表了形成經(jīng)營差異性的一個可能的機會 一種產(chǎn)品對買方價值鏈的直接或間接影響越多 形成經(jīng)營差異性的可能性就越大 取得經(jīng)營差異性的效果也越大 為了刺激買方積極購買 企業(yè)必須與買方分享它創(chuàng)造的某些價值 所以溢價在實踐中要小一些 宜家 49 3 買方價值觀 買方并不總能事先明白賣方差異化的實際價值 實際上 買方只有充分使用以后才能搞清一種產(chǎn)品是怎樣影響自己的成本和效益 一個買方要想了解賣方所有其它活動如何影響自己的價值就更困難了 買方不能充分理解供應商為實際或潛在地降低買方成本或提高效益所做的一切努力 卻成了企業(yè)制定差異化戰(zhàn)略的一個機會 因為一個企業(yè)有可能先發(fā)制人地采用新的差異形式并說服買方重視自己的新形式 正是這種信息的不對稱 品牌就產(chǎn)生了作用 廣告就產(chǎn)生了作用 所以說市場需求是可以創(chuàng)造和開發(fā)的 因為人們潛在的需求和價值觀是無止境的 50 3 買方價值觀 買方通過廣告 信譽 包裝 專業(yè)性 外觀 推銷員的個性 設備的吸引力 以及銷售所提供的信息等來推斷企業(yè)即將或正在創(chuàng)造的價值 買方用于推斷企業(yè)創(chuàng)造的價值的這些因素稱為 價值信號 一些價值信號 如廣告 包裝 需要不斷開發(fā) 擴展 而有些信號則反映企業(yè)長時間積累起來的商譽和信譽 同樣 有些價值信號 企業(yè)又難以控制 例如口碑 在一些產(chǎn)業(yè)中 企業(yè)發(fā)出信號以揭示比競爭對手更具優(yōu)勢的產(chǎn)品的隱含成本 如同把未被認識的利益揭示出來一樣十分必要 我們看到中國聯(lián)通開通CDMA的前后就作了大量的有關價值信號的工作 51 3 買方價值觀 買方絕不買他們未認同的價值 無論這種價值有多么真實 企業(yè)所控制的溢價既反映買方實際到手的價值 又反映買方對這種價值認可的程度 但信號的價值在開拓市場中并不比差異化產(chǎn)品本身價值來得輕 好酒不怕巷子深 在今天激烈的市場競爭中已成為問題 從長期看 企業(yè)控制的溢價上限反映了它與競爭對手相比對買方價值的實際影響 企業(yè)通過發(fā)出有效的價值信號在一段時間內(nèi)可以控制的價格會超過實際價值 如果企業(yè)最終交付給買方的產(chǎn)品 其差異化價值不能與產(chǎn)品價格相符 買方遲早會發(fā)現(xiàn)這個問題 但企業(yè)如果不能成功有效地發(fā)出價值信號 就永遠不可能實現(xiàn)企業(yè)實際價值應得的溢價 從而也就失去了差異化努力的價值 52 4 買方價值與真正買方 產(chǎn)品使用者未必是購買這種產(chǎn)品的決策者 購買的決策者才是真正的購買者 識別做出采購決策的具體的部門或人們 將影響產(chǎn)品的附加價值 決策人不一定是產(chǎn)品付款的人 例如 是醫(yī)生而不是病人選擇藥物 銷售渠道也可成為自主的決策方 決定是否儲存企業(yè)的產(chǎn)品和這家企業(yè)是否是理想的供應商 不同決策者對供應商做出不同的評價 并用不同的價值信號判斷他們 例如 旅行代理和導游都可以在選擇航空企業(yè)和下榻的旅館問題上有發(fā)言權 同樣 采購部門和工程師總是聯(lián)合選擇生產(chǎn)設備 雖然很多人并不直接參與決策 但他們卻間接影響決策者 這些人盡管沒有選擇的權力 但也許卻能夠對一個供應商投否決票 53 5 差異化步驟 1 確定誰是真正的買方 2 確定買方價值鏈及企業(yè)對其影響 3 確定買方購買標準 4 評價企業(yè)價值鏈中現(xiàn)存和潛在的獨特性來源 5 識別經(jīng)營差異性的現(xiàn)有和潛在的成本 6 選擇相對經(jīng)營差異性的成本 7 檢驗已選擇的差異化戰(zhàn)略的持久性 8 在不影響已選好的經(jīng)營差異化形式的活動中降低成本 54 3 1 3目標聚集 第三種一般戰(zhàn)略是目標集聚戰(zhàn)略 實施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場 通過為其目標市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化 實施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢 并不一定擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢 聚集戰(zhàn)略有兩種形式 在成本聚集戰(zhàn)略指導下企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢 而差異化聚集戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標市場上的差異化優(yōu)勢 聚集戰(zhàn)略的這兩種形式都以目標市場與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它細分市場的差異化為基礎 聚集戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過專門致力于這些細分市場而獲取競爭優(yōu)勢 小靈通 55 3 1 3目標聚集 如果一個企業(yè)能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先或差異化地位 并且這一細分市場的產(chǎn)業(yè)結構很有吸引力 那么實施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)將會成為其產(chǎn)業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者 細分市場結構上的吸引力是一個必要條件 產(chǎn)業(yè)中通?？傆腥菁{幾種持久聚集戰(zhàn)略的市場空間 移動通信的各種品牌業(yè)務 目標聚集主打某個特定的顧客群 某個產(chǎn)品細分段或某個特殊地區(qū) 這一戰(zhàn)略的前提是 公司能夠以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務 從而獲得超越競爭對手的優(yōu)勢 細分市場是一種客觀存在 市場的細分可以減緩企業(yè)間直接的激烈價格競爭 聚集戰(zhàn)略往往成為中小企業(yè)賺得第一桶金的利器 56 3 1 4三種一般戰(zhàn)略的差異 三種一般戰(zhàn)略在構架上的差異遠甚于功能上的差異 成功地實施它們需要不同的資源和技能 一般戰(zhàn)略也意味著在組織安排 控制程序和創(chuàng)新體制上的差異 其結果是 采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標對贏得成功通常是必要的 此外 一般戰(zhàn)略或許需要有不同的領導風格 并可以體現(xiàn)為不同的企業(yè)文化氛圍 吸引不同類型的人才 三種一般戰(zhàn)略在這些方面的要求和差別如圖3 3所示 57 圖3 3三種一般戰(zhàn)略的特點 58 正如我們在前面所說 一般戰(zhàn)略是企業(yè)SBU級的戰(zhàn)略 因為這些戰(zhàn)略都可以通過產(chǎn)業(yè)結構五種力量的分析來顯示其優(yōu)勢 因此 大公司內(nèi)不同的SBU可以采取不同的一般戰(zhàn)略 要做到這一點 公司的組織必須適應SBU的要求 如采用事業(yè)部制或子公司組織 使它們有相對的獨立和自主性 否則采用不同一般戰(zhàn)略的SBU在企業(yè)文化上會產(chǎn)生沖突 日本索尼 Sony 公司總體上是走差異化路線的 但是Sony所購并的愛華 Aiwa 卻是走低成本路線的 索尼本部采用一體化的品牌戰(zhàn)略 但是保留愛華自己獨立的品牌 就很好地解決了兩種不同戰(zhàn)略的沖突 3 1 4三種一般戰(zhàn)略的差異 59 由圖3 3可見 總成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的特點有很大的差異 早期的理論認為二者是水火不相容的 但宜家家居公司的成功案例打破了這種理論 顯示了混合戰(zhàn)略路線的可行性 經(jīng)營規(guī)模具有一箭雙雕的作用 它既是成本驅動因素 又可以是獨特性驅動因素 因此 我們需要知道在什么條件下 兩種戰(zhàn)略可以得到融合而不是沖突 價值鏈重構可以達到一箭雙雕的作用 既可以起到縮短價值鏈達到降低成本的作用 同時可以影響上下游的價值鏈 為供應商和客戶帶來新的價值 在電信行業(yè)中 以客戶服務中心為龍頭 以信息系統(tǒng) 包括客戶關系管理系統(tǒng) CRM 為手段進行企業(yè)流程再造 BPR 將是關鍵的成功因素之一 是核心競爭力的制高點 3 1 4三種一般戰(zhàn)略的差異 60 并不是什么類型的規(guī)模都可以做到一石二鳥 但是依托于網(wǎng)絡的行業(yè)和經(jīng)濟就具有這種作用 我們看到租車業(yè)雖然是傳統(tǒng)行業(yè) 但具有在很多城市都有營業(yè)點的租車公司實際上形成了自己的網(wǎng)絡 在流量不平衡時 它需要調(diào)度自己的車輛 電信行業(yè)更是典型的網(wǎng)絡經(jīng)濟 3 1 4三種一般戰(zhàn)略的差異 61 3 1 5夾在中間 企業(yè) 或SBU 不能在三種一般戰(zhàn)略方向中的沿至少一個方向制定競爭戰(zhàn)略 從而勞而無功 即被稱為 夾在中間 成功地貫徹每種一般戰(zhàn)略意味著要投入不同的資源 力量 組織安排以及管理風格 一個企業(yè) 或SBU 對三種一般戰(zhàn)略均適宜的情況是很少見的 由五種力量分析可知 夾在中間的企業(yè)幾乎必然是低利的 因為它 高不成低不就 這樣的公司要么失去大量要求低價格的客戶 要么為了從低成本公司爭奪客戶而喪失利潤 但是 在高利潤的業(yè)務領域中 它又缺少能力與那些主打高利潤目標的或具有全面差異化產(chǎn)品的企業(yè)競爭 夾在中間的企業(yè)也可能因為模糊不清的企業(yè)文化 相互沖突的組織安排和激勵系統(tǒng)而倍受困擾 62 3 1 5夾在中間 夾在中間的企業(yè)必須做出一種根本性的戰(zhàn)略決策來擺脫困境 而擺脫這種狀態(tài)往往需要花費時間并需經(jīng)過一段持續(xù)的努力 然而 似乎存在這樣的傾向 即處于困境的企業(yè)長時間在這三種一般戰(zhàn)略間猶豫徘徊 因為實施這三種戰(zhàn)略有著潛在的不一致性 夾在中間還意味著較小的 目標聚集或差異化 企業(yè)以及最大的 成本領先 企業(yè)是最能盈利的 而中等規(guī)模的企業(yè)利潤最低 這就意味著存在利潤率與市場占有率之間存在一種U型關系 如圖3 4 采取目標聚集戰(zhàn)略的企業(yè)一旦控制了目標市場 往往難以抵制導致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力 不知不覺地陷于夾在中間的境地 聚集戰(zhàn)略意味著有意限制其潛在的銷售額 63 3 1 5夾在中間 圖3 4市場份額與投資回報率 64 3 1 6戰(zhàn)略鐘 圖3 5Bowman競爭戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略鐘 65 3 2公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 3 2 1多元化經(jīng)營 多元化 Diversification 這個詞意味著公司經(jīng)營發(fā)展進入新的領域 即公司開發(fā)的新產(chǎn)品或新業(yè)務超出了現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場 多元化分成兩大類 相關多元化和無關多元化 五十年代 安索夫首先提出多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 五十年代末 彭羅斯在 企業(yè)成長理論 中擴展了安索夫的定義 認為一體化也是多元化的一種 七十年代 羅美爾特的研究達到相當?shù)母叨?66 多元化水平的分類利格列是最早對企業(yè)多元化經(jīng)營進行分類的學者 1967年他對 財富 500家企業(yè)進行實證研究 首先提出專業(yè)化比例的概念 SpecificationRatio SR 即企業(yè)最大產(chǎn)品業(yè)務的年銷售額占企業(yè)全年銷售總額的比重 據(jù)此將企業(yè)分為四類 67 多元化水平的分類羅美爾特認為利格列的分類存在不足 單一產(chǎn)品型和主導產(chǎn)品性的分類過于狹窄 對于一些經(jīng)營范圍十分復雜的企業(yè)來說 有必要分出亞類 同時對于施行垂直一體化戰(zhàn)略的企業(yè)需要特殊處理 由于企業(yè)的各項業(yè)務之間很難區(qū)分 羅美爾特在利格列的基礎上 提出了三個指標作為企業(yè)分類的標準 1 專業(yè)化比率 SpecializationRatio 2 相關性比率 RelatedRatio 3 垂直一體化比率 VerticalRatio 相關性比例是指一年中 企業(yè)最大的相關業(yè)務組的銷售收入占企業(yè)銷售總收入的比重 垂直一體化率是一年的企業(yè)銷售收入中 制造的一體化過程中所有的副產(chǎn)品 中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的銷售收入所占的比重 68 3 2公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 1 相關多元化 relateddiversification 相關多元化是在現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品之外拓展 但仍然保留在范圍稍寬的 行業(yè) 內(nèi) 例如 海爾是一個多元化的公司 海爾從 白色家電 做起 后來進入了 黑色家電 市場 但都屬于家電消費品行業(yè) 69 1 相關多元化 相關多元化是建立在公司現(xiàn)有產(chǎn)品或市場發(fā)展的資產(chǎn)或活動的基礎上 通常采用以下形式 后向整合 backwardintegration 指沿著與公司當前業(yè)務的上游 即產(chǎn)業(yè)鏈中的前端 有關的活動延伸 例如 原材料 機器 零部件都是制造性企業(yè)的上游產(chǎn)品 前向整合 forwardintegration 指沿著與公司的下游有關的活動伸展 即產(chǎn)業(yè)鏈的下端 如運輸 銷售 維修和售后服務等 垂直整合 verticalintegration 是描述前兩種整合的一種更宏觀的術語 水平整合 horizontalintegration 指發(fā)展那些與公司當前的活動相競爭或相互補充相互支持的活動 例如 一個先進的圖書館拓展其業(yè)務 增加了旅游信息服務或錄相材料的供應與業(yè)務等 固定電信做小靈通也是一種水平整合 70 1 相關多元化 多元化的關聯(lián)程度分析 71 1 相關多元化 圖3 6顯示了典型的制造業(yè)以各種整合方式進行多元化的可能選擇 對于電信行業(yè) 其上游是電信設備制造商和與電信運營相關的軟件開發(fā)商 其下游是信息服務商 電信運營商后向整合的可能性相當小 一個重要的例證就是AT T將設備制造分離出來 這是縱向整合的逆向活動 但電信運營商向下游整合是一種發(fā)展動向 是三網(wǎng)合一的必然趨勢 例如 中國電信開辦聲訊臺和信息臺 做互聯(lián)網(wǎng)的接入提供商 ISP 163和169 鄭州電信不但做寬帶接入網(wǎng) 為了促進寬帶網(wǎng)的發(fā)展 還開辦了 商都信息港 寬帶網(wǎng)站 做了內(nèi)容提供商 ICP 當上下游的產(chǎn)品具有很強的互補性時 縱向整合具有戰(zhàn)略意義 利用企業(yè)的關鍵資源和核心能力進行相關多元化證明是一條通向成功的道路 這些關鍵資源還包括銷售渠道和品牌聲譽 72 圖3 6制造業(yè)相關多元化的可選方案 73 圖3 7相關多元化的一些原因 74 2 無關多元化 unrelateddiversification 無關多元化是指脫離現(xiàn)在的行業(yè) 進入那些從形式上看與現(xiàn)在的產(chǎn)品和市場無關的產(chǎn)業(yè)和市場 與多元化相反的方向是專業(yè)化 但專業(yè)化與多元化并不是完全對立的 正是由于專業(yè)化 公司可能只需較少的資源和能力就可以進入一個陌生的領域 正如現(xiàn)在的汽車制造業(yè) 除了少量關鍵部件自己制造 其它配件都可以外購 圖3 8給出一些無關多元化的動機以及它可能形成的優(yōu)勢 75 圖3 8無關多元化的一些動機 76 2 無關多元化 unrelateddiversification 協(xié)同作用是相關多元化和無關多元化共同追求的目標 協(xié)同作用一般是指兩個或更多的活動或過程相互補充 從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個或多個活動效果的簡單疊加 相關多元化將協(xié)同作用植根于產(chǎn)品 如生產(chǎn)過程 或市場 如分銷渠道 之中 而對無關多元化來說 協(xié)同作用的好處更可能以財務指標 一個部門的正現(xiàn)金流被用來滿足另一部門的資金需要 或管理能力來體現(xiàn) 無關多元化的一個內(nèi)在驅動力就是公司有了熱錢 它可能為公司帶來一片新天地 也可能將公司拖入萬劫不復的悲慘境地 如巨人集團 中國電信企業(yè)在我國加入WTO后將面臨國際電信巨鱷的覬覦 把更多的現(xiàn)金用來對抗國際電信搶灘的舉動可能更現(xiàn)實 77 3 多元化經(jīng)營的分析工具 多元化經(jīng)營分析的一個重要工具就是波士頓矩陣 波士頓矩陣把公司的產(chǎn)品分為明星 金牛 問題和瘦狗 但產(chǎn)品的地位會隨著時間發(fā)生演進 能夠正確地把握多元化產(chǎn)品發(fā)展趨勢 就可以抓住機會 減少戰(zhàn)略決策的失誤 圖3 9產(chǎn)品的國際生命周期 78 4 多元化的風險 對新進入領域不熟悉 缺少管理經(jīng)驗 巨人集團 企業(yè)文化不適應 王永慶 聯(lián)想 企業(yè)資源分散 樣樣會 樣樣稀松 韋爾奇 GM 80年代的統(tǒng)計表明 無關多元化的失敗率達到84 以上80年代盛行多元化 90年代開始歸核戰(zhàn)略 79 3 2 2購并 Mergersandacquisitions 公司的購并戰(zhàn)略有如下的動機和原因 1 擴大規(guī)模 增加實力由于世界經(jīng)濟一體化的進程 二十世紀90年代中期以來在金融 汽車和信息產(chǎn)業(yè)刮起了猛烈的購并風潮 形成了產(chǎn)業(yè)中前所未有的巨頭 這些巨頭都在搶占二十一世紀國際市場的制高點 Vodafone成功收購德國Mannesmann 使其控制了歐洲三個最大的移動電話公司中的兩個 一舉成為歐洲市值最大的企業(yè)和全球市值第三大企業(yè) AOL購并TimeWarner后一下子攫取了1300萬用戶 大大強化了自己作為ISP和ICP巨頭的地位 80 3 2 2購并 Mergersandacquisitions 2 快速進入其它產(chǎn)業(yè)和市場1996年美國新電信法出臺 放松管制 允許長途電信與本地電信互相進入 電信與有線電視互相進入 在開始的一年中 企圖直接進入的途徑并不順利 大量的官司出現(xiàn) FCC經(jīng)常敗訴 此后 各電信公司開始調(diào)整戰(zhàn)略 通過購并快速進入對方市場 通過購并進入某個產(chǎn)業(yè)也是減少重復建設 避免正面沖突的好途徑 香港盈科數(shù)碼動力集團以350億美元收購香港電訊 從而快速進入電信業(yè) 獲得了基礎電信業(yè)務的經(jīng)營權 AT T并購TCI和MediaOne之后 便從傳統(tǒng)的電信運營商搖身變成了美國最大的有線電視公司 德國電信購并美國第八大移動電話公司VoiceStream 從而搶灘美國通訊市場 國內(nèi)華立集團成功購并菲力普CDMA移動通信部門 進入CDMA芯片市場 正逢中國聯(lián)通上CDMA系統(tǒng) 國內(nèi)19家手機廠商入圍 BT MCI 81 3 2 2購并 Mergersandacquisitions 3 垂直整合當公司希望一體化經(jīng)營時 通過購并可以達到快速垂直整合的目的 4 產(chǎn)品互補美國新電信法出臺后 AT T通過購并把自己的觸角伸進城市的接入網(wǎng) 進入到Internet業(yè)務和有線電視業(yè)務 彌補其缺少本地接入的不足 藍色巨人 IBM購并蓮花也是出于產(chǎn)品互補的愿望 現(xiàn)在又購并了普華永道的咨詢事業(yè)部 BMW Rover 82 3 2 2購并 Mergersandacquisitions 5 減少企業(yè)技術開發(fā)的風險大企業(yè)從事高技術開發(fā)和研究存在很大的風險 因此 大公司在研發(fā)上相當謹慎 把具有核心能力 并看得清市場的研發(fā)留在內(nèi)部 而把風險大的研發(fā)推向外部 外部化的手段 一是設立風險投資 資助小公司的研發(fā) 二是購并成功的或有成功希望的小公司 臺灣威盛公司 VIATech 通過并購NS的Cyrixmii事業(yè)部而擁有了CPU的制造核心技術 跨入微處理器領域 從而大大節(jié)省了自身的技術投入和風險 6 資本運作二十世紀80年代前的購并活動有很大的比例是資本運作 但失敗的比例很高 發(fā)生在二十世紀90年代中期的購并風潮出現(xiàn)了較大的變化 但仍不乏成功的資本運作實例 83 6 資本運作 李嘉誠的和記黃埔收購英國Orange移動電話公司后又出售 獲取了巨額利潤 資本運作要很高的技巧 敏銳的眼光和過人的膽魄 但稍有失誤也可傾家蕩產(chǎn) 但是 目前國內(nèi)企業(yè)更需要的是做實業(yè)的企業(yè)家 迄今為止 以美國為核心 全球共經(jīng)歷了五次購并浪潮 如表3 1所示 84 表3 22000年度全球十大并購案 85 例3 5世紀之交世界信息產(chǎn)業(yè)購并浪潮 與前三次相比 這次購并風潮在數(shù)量 規(guī)模和壟斷程度上均創(chuàng)歷史最高水平 其主要特點有 力度大 規(guī)模大方式新 自由組合 平等互利 交叉換股國際化 迎接21世紀全球電信競爭 購并風潮背景 技術發(fā)展的驅動 數(shù)字化 寬帶化 多媒體化和個人化需要一體化的信息服務 技術發(fā)展的高度不確定性迫使電信企業(yè)拓展業(yè)務 以便東方不亮西方亮 全球市場競爭 WTO 基礎電信協(xié)議 的正式啟動 為了保護本國企業(yè)在世界范圍的競爭力 美國反壟斷法有所松動 86 表3 3二十世紀90年代美國信息產(chǎn)業(yè)購并案例 87 表3 4世紀之交世界信息產(chǎn)業(yè)購并案例 88 3 2 2購并 Mergersandacquisitions 盡管購并戰(zhàn)略有很多優(yōu)勢 但購并的風險同樣很大 購并的風險之一 買得了廠子 買不到人心 IBM購買蓮花 導致大量骨干離去 中國首家ISP贏海威被收購時 因未來經(jīng)營方向意見不一致 導致經(jīng)理層集體辭職 購并的風險之二 權力的 經(jīng)濟的 文化的 資源的摩擦 日本Sony公司購并美國文化產(chǎn)業(yè) 至今還在調(diào)整中