可口可樂在中國跨國經(jīng)營研究..doc

梧州學(xué)院課 程 論 文論文題目可口可樂在中國跨國經(jīng)營研究系 別 經(jīng)濟(jì)系 _專 業(yè) 國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易 _ 班 級 10級 _ 學(xué) 號 _學(xué)生姓名 _指導(dǎo)教師 楊方東 _完成時間 2013 年 6 月摘要可口可樂公司成立于1982年，成為全球最大的飲料公司，產(chǎn)品的銷售遍布世界200多個國家和地區(qū)。作為一個跨國公司，可口可樂的國外營銷成為了它的主要的業(yè)務(wù)，日前其產(chǎn)值的70%，利潤的80%都來自國外的市場。而中國就是可口可樂在國外市場的重要組成部分，至2003年，可口可樂公司已經(jīng)在中國投入10億多美元和太古、嘉里、中糧在中國合作建立了23個瓶裝公司，28個廠，覆蓋了我國大部分的省市。在可口可樂的跨國營銷中我們可以看到一個公司的全球營銷策略對它跨國經(jīng)營的重要意義。本文分別從全球和中國兩個方面分析了可口可樂的營銷動機、營銷條件、背景和策略，簡要剖析了可口可樂成功跨國的成功經(jīng)歷，還簡單分析了可口可樂在中國營銷的幾點失誤和對我國本土企業(yè)跨國的一些啟示。希望通過此文能給我國本土企業(yè)跨國提供一些思路和建議。關(guān)鍵詞：可口可樂 跨國經(jīng)營策略 問題 啟示Transnational Operations of Coca-Cola in ChinaAbstractCoca-Cola Company was founded in 1982, became the worlds largest beverage company, products sales in more than 200 countries and regions. As a global company, Coca-Cola external marketing has become its main business, with the value of 70% and 80% of the profits from overseas markets. Chinese companies, Coca-Cola in foreign markets in 2003 is an important part of the Coca-Cola Company has invested more than $ 10 in China and the Swire Group, Kerry, COFCO cooperation established 23 bottling companies in China, 28 plants, covering a large some provinces and cities in China. We can see that in cross-border marketing Coca-Cola Companys global marketing strategy, meaning, and its cross-border operations. In this paper, two aspects to analyze marketing motivation, Coca-Colas marketing conditions, backgrounds, and global and China strategy, analysis Coca-Colas successful experience, the success of multinational companies, but also a brief analysis of Coca-Cola in the Chinese market, some of the misconceptions and local businesses transnational some inspiration . I hope this article can give our local businesses to provide some ideas and suggestions.Key word: Coca-Cola transnational business strategy problem Revelation目錄前言 1一、可口可樂公司簡介 1二、可口可樂跨國經(jīng)營狀況 1（一）可口可樂全球的經(jīng)營狀況 1二、可口可樂在中國的經(jīng)營狀況 2三、可口可樂在跨國經(jīng)營動機 3（一）可口可樂在全球經(jīng)營動機 3（二）可口可樂在中國經(jīng)營動機 5四、可口可樂在中國經(jīng)營SWOT分析 6（一）S優(yōu)勢分析 6（二）W劣勢分析 6（三）O機會分析 6（四）T威脅分析 7五、可口可樂跨國營銷策略 7（一）可口可樂在全球的營銷策略 7（二）可口可樂在中國的營銷策略 8六、可口可樂在中國存在的問題 9（一）合作伙伴、批發(fā)商積極性不高 9（二）服務(wù)團(tuán)隊的管理和素質(zhì)不高 9結(jié)束語 10前言自從1978年實行改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，在短短的30多年，中國一躍成為了僅此于美國和歐盟的第三大經(jīng)濟(jì)體。中國的飲料市場得到了充分的發(fā)展，于此同時，競爭也愈演愈烈。作為世界最大的飲料公司可口可樂重返中國飲料市場以來，憑借其品牌、資金、銷售渠道和先進(jìn)的營銷策略和管理獨占中國飲料市場鰲頭。目前，可口可樂在中國的投資累計到十幾億美元，近年在華每年的銷售量都突破4億箱。中國其實也在不知不覺中成為可口可樂第六大國外市場，是全球發(fā)展最迅速也最重要的市場?？煽诳蓸啡〉眠@些成績與它的跨國營銷策略有著非常重要的關(guān)系。因此，鑒于我國本土飲料企業(yè)剛起步不久，缺乏系統(tǒng)成熟的經(jīng)營策略和管理經(jīng)驗，還有效益過低的問題，研究像可口可樂這種成熟的餐飲公司，了解和借鑒國外跨國公司的管理經(jīng)驗和營銷策略，對與我國本土處于初步發(fā)展階段的餐飲行業(yè)有很重要的作用。一、可口可樂公司簡介可口可樂公司（Coca-Cola Company）成立于1891年，總部美國亞特蘭大，二戰(zhàn)之后才真正開始了它的國際化道路?？煽诳蓸芬云洫毺氐膫鹘y(tǒng)口味贏得了其顧客的青睞，而音樂、運動、激情的品牌主調(diào)也備受青年一代消費者的歡迎。2010年，它旗下?lián)碛?500種以上品牌飲料，它的員工也達(dá)到14萬人，成為目前全球最大的飲料公司。而且可口可樂在擁有全球48%的市場占有率，其業(yè)績的73%來自與它本土之外的國外市場。二、可口可樂跨國經(jīng)營狀況（一）可口可樂全球的經(jīng)營狀況1923年，可口可樂第二任董事長羅伯特伍道夫上任后，在發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場飽和的情況下提出“讓全世界所有的人都能喝上可口可樂”的口號，并組建了國際發(fā)展的子公司。在第二次世界大戰(zhàn)之時，利用這個契機把可口可樂推銷給了美軍國防部，成為了美軍的軍需品，自此可口可樂利用了這次戰(zhàn)爭才真正走向了全球化的道路。目前可口可樂的產(chǎn)品營銷遍布了世界200多個國家和地區(qū)，其旗下產(chǎn)品達(dá)到了3500多個品牌?？煽诳蓸返目鐕?jīng)營給了它極大的市場發(fā)展空間和契機，而可口可樂也借助這個契機得到了很大的發(fā)展，直至2011年可口可樂的營銷收入達(dá)到465.42億美元，而其產(chǎn)值的70%，利潤的80%來自與國外市場。圖1可口可樂20072011年營收及凈利潤1如表1所示，可口可樂近幾年的營業(yè)額基本呈上升趨勢，而利潤也在2009年之后大幅度上升。其中2010年營業(yè)額達(dá)到465.42億美元部分是因為在北美收購CCE北美瓶裝業(yè)務(wù)所致。值得注意的是在歐洲和美洲市場逐漸趨于飽和狀態(tài)之時，可口可樂高層把眼光放到了新興的非洲和亞洲市場。二、可口可樂在中國的經(jīng)營狀況可口可樂在中國的發(fā)展其實可以分成兩個階段：1927年1949年，1978年至今。在第一階段時，可口可樂在上海設(shè)立公司，第一年的銷量就達(dá)到了100萬箱。新中國成立后退出中國市場，直至1978年重新登錄中國市場，自此開始了在中國飲料市場的角逐之路?？煽诳蓸返匿N售過去十年在中國一直保持高速增長，目前在中國的銷售量達(dá)到了它全球銷售量的7%,2011年上半年，銷售量超過10億箱。但是，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國外的其他品牌飲料，比如百事可樂也把中國市場當(dāng)成其重要的銷售市場，而中國飲料市場也不斷成熟，中國本土飲料企業(yè)也有了一定的發(fā)展，如非常可樂、哇哈哈都在中國市場占有一定的市場份額。從圖2中可以看出可口可樂公司在中國的碳酸市場品牌的知名度是最高的，獨占中國飲料市場的鰲頭。其旗下的可口可樂、雪碧、芬達(dá)分別都占有很大的市場知名度，百事可樂的飲料知名度僅次于可口可樂，但是中國的本土企業(yè)知名度卻不高，如非常可樂、健力寶的知名度與可口可樂、百事可樂兩個跨國公司相差較大。圖2 中國碳酸市場品牌知名度2三、可口可樂在跨國經(jīng)營動機（一）可口可樂在全球經(jīng)營動機可口可樂作為一個追逐利潤的跨國公司，原始的目的都是為了拓展市場，實施全球戰(zhàn)略，最終追逐利潤最大化。就如圖3所示，可口可樂跨國的動機可以分成四類：市場導(dǎo)向、全球戰(zhàn)略、利潤導(dǎo)向、風(fēng)險分散。1、拓展市場自可口可樂第二任董事長上任之后，由于國內(nèi)的飲料市場的逐漸成熟和飽和，本土市場競爭越來越激烈，市場占有度隨著百事可樂這些飲料品牌的崛起而大有削減，為了保證和擴(kuò)大其市場占有額度，可口可樂高層就把目光轉(zhuǎn)向國外的的市場。在對國外的市場，市場開發(fā)到一定程度之后，就對于當(dāng)?shù)厥袌龅纳a(chǎn)和銷售就更為有利，比如對于非洲市場的拓展開發(fā)，非洲被稱為世界上最后一塊沒有被開發(fā)的寶地，可口可樂公司卻在121年前就已經(jīng)在非洲設(shè)立公司，據(jù)可口可樂駐非代表透露，過去年可口可樂在非投資超過6億美元，用于建廠房、更新設(shè)備、員工的就業(yè)培訓(xùn)。目前，可口可樂在非洲有90萬銷售點，基本占據(jù)整個非洲飲料市場。2、全球戰(zhàn)略在可口可樂公司的全球化發(fā)展到一定階段之后，在國外占領(lǐng)了一定的市場份額。可口可樂就開始戰(zhàn)略的調(diào)整，開始在全球合理配置它的資源和利益，如今可口可樂在歐洲的市場基本穩(wěn)定之后，轉(zhuǎn)而把戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向亞洲的印度、中國和非洲這些新興的發(fā)展中國家和地區(qū)，以保證它全球戰(zhàn)略目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。3、利潤導(dǎo)向跟其他跨國公司一樣，可口可樂的跨國的一個很重要的動機就是利潤，當(dāng)本土市場飽和，利潤額度降低的時候，可口可樂就會將它的市場轉(zhuǎn)到國外未開發(fā)的市場，在可口可樂的高品牌知名度和強大的資金支持下，可口可樂就可以迅速占領(lǐng)國外市場，從而獲得更大的利潤空間，而可口可樂的產(chǎn)值的百分之七十多都來自它的國外市場。4、風(fēng)險分散俗話說，雞蛋不能只放在一個籃子里。對于公司的經(jīng)營業(yè)如此，在經(jīng)營過程中由于本國資源、資金、市場的局限性，往往會給公司帶來很多風(fēng)險。而可口可樂作為一個公司也不可避免的會遇到這些問題，所以可口可樂就會選擇跨國經(jīng)營，利用國外市場的資源和資金對本國市場進(jìn)行互補，在多國交叉的壞境下，就非常有利于風(fēng)險的規(guī)避。圖3可口可樂跨國的動機（二）可口可樂在中國經(jīng)營動機1、廉價勞動力和市場潛力中國13億的人口加上剛剛發(fā)展的經(jīng)濟(jì)足以吸引像可口可樂這樣的跨國公司到中國。大量的人口基數(shù)和不發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致中國勞動力相對與其他歐洲發(fā)達(dá)國家廉價，這種勞動資源對每個跨國公司都有著不小的吸引力。充分利用東道國的資源本來就是許多跨國公司信手拈來的手段，為了利用中國廉價的勞動力，節(jié)約生產(chǎn)的成本，獲得利潤最大化是可口可樂跨國重要動機之一。市場潛力也是可口可樂進(jìn)駐中國的動機之一，中國作為一個最大的發(fā)展中國家，人口數(shù)量非常大，而且隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它的市場潛力是非常巨大的。2、政策支持改革開放后，中國大力引進(jìn)外資和外資企業(yè)進(jìn)去國內(nèi)，以刺激本國經(jīng)濟(jì)的增長。大量的優(yōu)惠政策出臺，各地爭先拋出優(yōu)惠條件僅為了引進(jìn)外企進(jìn)入本地，可口可樂此時加大在中國的投資力度就能利用中國開放市場的契機進(jìn)入中國迅速占領(lǐng)市場，還能有效規(guī)避許多不必要的貿(mào)易壁壘還得到了稅收方面的優(yōu)惠。四、可口可樂在中國經(jīng)營SWOT分析（一）S優(yōu)勢分析1、品牌知名度高可口可樂自成立至今已經(jīng)有一百多年的歷史，風(fēng)靡世界各國，以其音樂、運動的主題獲得了很多年輕消費者認(rèn)可和追捧。2、雄厚的資金后盾和遍布各地的銷售網(wǎng)點作為世界最大的飲料公司，可口可樂有著雄厚的資金，在資金流通上不會有任何的問題。而且可口可樂在世界各地都有它的特許經(jīng)營網(wǎng)點和銷售點。3、遍布世界的廠房可口可樂每投資一個地方都會投資大量資金在投資地建立它的生產(chǎn)廠房，以形成規(guī)模生產(chǎn)，減少生產(chǎn)成本。（二）W劣勢分析1、口味傳統(tǒng)可口可樂的口味號稱經(jīng)典口味，在個性化需求強烈的今天，對年輕消費者的吸引力會下降。2、健康問題可口可樂主打碳酸飲料市場，在如今生活質(zhì)量提高，肥胖漸升的情況下，消費者更趨向與健康綠色飲料。（三）O機會分析1、支持公益事業(yè)捐贈一部分基金支持教育和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，塑造自己的企業(yè)形象。2、贊助體育賽事體育賽事永遠(yuǎn)是人們茶余飯后的話題，支持奧運會、籃球、跑步等賽事可以提高品牌的知名度。3、符合年輕人需求在追求刺激、新鮮的今天，碳酸飲料符合了大部分年輕消費者的需求。（四）T威脅分析1、替代品碳酸飲料的替代品茶飲和果汁類飲料與它的替代性很高。2、競爭者由于中國國內(nèi)市場的成熟，國內(nèi)品牌和國外其他品牌都對可口可樂的市場占有度有威脅。五、可口可樂跨國營銷策略（一）可口可樂在全球的營銷策略1、變戰(zhàn)場為市場1941年，日本偷襲珍珠港，美國正式加入第二次世界大戰(zhàn)。在第二次世界大戰(zhàn)過程中，美國本土的小型飲料企業(yè)紛紛倒閉，而可口可樂高層卻看到了發(fā)展契機，他們說服了軍方讓可口可樂成為美軍的軍需品，在每個駐軍地旁都會建立廠房，甚至對可口可樂員工有“可口可樂上將”的稱號。可口可樂隨著美軍從太平洋征戰(zhàn)到易北河邊，戰(zhàn)后可口可樂的生產(chǎn)廠依然留在了本地，為可口可樂在各地的生產(chǎn)提供了方便和條件。自此可口可樂變風(fēng)靡了英、法、意、荷蘭等歐洲國家。可口可樂就是充分利用了這次戰(zhàn)爭打響了它全球化歷程的一炮。2、特許經(jīng)營體制二戰(zhàn)之后，歐洲、中東、東南亞許多國家和地區(qū)都適應(yīng)了可口可樂的口味，形成了一定的銷售潛在市場，但是如果直接在本地投資建立廠房，則成本會太大，而且直接投資有時候會受到東道國的貿(mào)易壁壘還有投資政策的影響。所以可口可樂公司想到了建立其特許經(jīng)營模式的銷售方式，利用其品牌影響力在當(dāng)?shù)貙ふ液献魃碳?，出售其瓶裝權(quán)，讓當(dāng)?shù)厝俗约夯I資建廠，而可口可樂提供可口可樂原液和相關(guān)銷售方面服務(wù)?？煽诳蓸酚米钌俚某杀敬蜷_了國外的市場，建立自己的銷售網(wǎng)點，這是它跨國營銷很成功也很關(guān)鍵的一步。3、角色營銷可口可樂針利用當(dāng)代兒童喜歡酷的特點，設(shè)計了酷兒的產(chǎn)品代言形象，成功的在韓國、日本等國家登陸營銷。酷兒的成功在于它的獨特的角色營銷和準(zhǔn)確的市場定位，通過對消費群體的喜好，設(shè)計的產(chǎn)品形象拉近了消費者與產(chǎn)品的距離，讓他們更容易接受產(chǎn)品本身?？煽诳蓸肪褪抢眠@種營銷方法來占領(lǐng)了不同消費群體的青睞。（二）可口可樂在中國的營銷策略1、技術(shù)控制可口可樂在中國的銷售中，技術(shù)控制是很嚴(yán)格的，在中國的可口可樂工廠只能拿到可口可樂的出售原液，而無法拿到原液配方。甚至中國的生產(chǎn)技術(shù)人員也無法接觸到它的配方，可口可樂公司只把用原液稀釋成可口可樂成品的技術(shù)方法交給生產(chǎn)工廠。這樣嚴(yán)格的技術(shù)控制讓可口可樂公司的配方成為一個謎，保證了口味的獨特性，去除其他飲料企業(yè)的模仿而保證其在中國市場的占有率。2、品牌本土化可口可樂公司在進(jìn)入中國市場后，在大力推廣其原有的一系列飲料的同時，也和本地企業(yè)合作生產(chǎn)其他系列的飲料，剛開始的時候效果并不佳，消費者根本不認(rèn)同新品牌飲料。，可口可樂意識到了這個問題之后，重新修改其策略，在跟中國本土企業(yè)合作開發(fā)的產(chǎn)品上打上可口可樂的品牌，就這樣，新產(chǎn)品就不需要花費太多的廣告費用來宣傳，只需安上可口可樂的品牌，消費者就會認(rèn)同它。比如雪碧、芬達(dá)、醒目都是可口可樂和中國本土企業(yè)合作開發(fā)的品牌，如今在中國都占有巨大的市場份額。3、人力資源本土化人力資源本土化也是可口可樂在中國營銷的重要策略之一，作為一個國外企業(yè)，對本土文化的認(rèn)知和理解成度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及本國人，所以可口可樂在中國的高層到員工占90%以上都是中國人。在人力資源本土化的作用下，可口可樂的產(chǎn)品包裝更加貼近中國人的消費習(xí)慣和喜好。其實在中國這個古老國度中，文化底蘊是很深厚的，一些國外的人根本無法理解的理念就只能有中國人自己來理解，這也決定著可口可樂的人力資源本土化的趨勢。還有就是本土化的人力資源還能節(jié)約勞動成本。六、可口可樂在中國存在的問題（一）合作伙伴、批發(fā)商積極性不高1、合作伙伴和批發(fā)商積極性不高的原因其實可以分成兩點：利潤太低、政策過于傾斜。利潤低的原因是可口可樂在中國面向的消費群體主要是中低端客戶，可口可樂會盡量壓低它產(chǎn)品的銷售價格，以吸引更多的消費者。就在這種情況下，合作伙伴和批發(fā)商的利潤空間就會被壓縮減少，這就直接導(dǎo)致了他們積極性不高。政策過于偏向批發(fā)商，可口可樂在近幾年把它的政策由合作伙伴轉(zhuǎn)向了批發(fā)商以減少中間環(huán)節(jié)獲得更大的利潤，這就導(dǎo)致了合作伙伴的積極性下降。2、對策： 對于利潤空間低，可口可樂公司可以建立它的獎勵制度，在銷售額達(dá)到一定數(shù)量之后對其批發(fā)產(chǎn)品進(jìn)行降價或者其他獎勵。而政策過于偏向批發(fā)商，則需要可口可樂重新平衡合作伙伴和批發(fā)商的利益。（二）服務(wù)團(tuán)隊的管理和素質(zhì)不高1、原因：可口可樂剛進(jìn)入中國市場時，主要的銷售還是面向一線大城市，所以相關(guān)的人員配置就比較少。但是隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，可口可樂的中國的銷售額也急速增加，銷售市場從城市到達(dá)了城鎮(zhèn)。市場的擴(kuò)大而相關(guān)的人員配置卻沒有同步跟上，