可口可樂(lè)在中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)研究..doc

梧州學(xué)院課 程 論 文論文題目可口可樂(lè)在中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)研究系 別 經(jīng)濟(jì)系 _專 業(yè) 國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易 _ 班 級(jí) 10級(jí) _ 學(xué) 號(hào) _學(xué)生姓名 _指導(dǎo)教師 楊方東 _完成時(shí)間 2013 年 6 月摘要可口可樂(lè)公司成立于1982年，成為全球最大的飲料公司，產(chǎn)品的銷售遍布世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。作為一個(gè)跨國(guó)公司，可口可樂(lè)的國(guó)外營(yíng)銷成為了它的主要的業(yè)務(wù)，日前其產(chǎn)值的70%，利潤(rùn)的80%都來(lái)自國(guó)外的市場(chǎng)。而中國(guó)就是可口可樂(lè)在國(guó)外市場(chǎng)的重要組成部分，至2003年，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在中國(guó)投入10億多美元和太古、嘉里、中糧在中國(guó)合作建立了23個(gè)瓶裝公司，28個(gè)廠，覆蓋了我國(guó)大部分的省市。在可口可樂(lè)的跨國(guó)營(yíng)銷中我們可以看到一個(gè)公司的全球營(yíng)銷策略對(duì)它跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要意義。本文分別從全球和中國(guó)兩個(gè)方面分析了可口可樂(lè)的營(yíng)銷動(dòng)機(jī)、營(yíng)銷條件、背景和策略，簡(jiǎn)要剖析了可口可樂(lè)成功跨國(guó)的成功經(jīng)歷，還簡(jiǎn)單分析了可口可樂(lè)在中國(guó)營(yíng)銷的幾點(diǎn)失誤和對(duì)我國(guó)本土企業(yè)跨國(guó)的一些啟示。希望通過(guò)此文能給我國(guó)本土企業(yè)跨國(guó)提供一些思路和建議。關(guān)鍵詞：可口可樂(lè) 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略 問(wèn)題 啟示Transnational Operations of Coca-Cola in ChinaAbstractCoca-Cola Company was founded in 1982, became the worlds largest beverage company, products sales in more than 200 countries and regions. As a global company, Coca-Cola external marketing has become its main business, with the value of 70% and 80% of the profits from overseas markets. Chinese companies, Coca-Cola in foreign markets in 2003 is an important part of the Coca-Cola Company has invested more than $ 10 in China and the Swire Group, Kerry, COFCO cooperation established 23 bottling companies in China, 28 plants, covering a large some provinces and cities in China. We can see that in cross-border marketing Coca-Cola Companys global marketing strategy, meaning, and its cross-border operations. In this paper, two aspects to analyze marketing motivation, Coca-Colas marketing conditions, backgrounds, and global and China strategy, analysis Coca-Colas successful experience, the success of multinational companies, but also a brief analysis of Coca-Cola in the Chinese market, some of the misconceptions and local businesses transnational some inspiration . I hope this article can give our local businesses to provide some ideas and suggestions.Key word: Coca-Cola transnational business strategy problem Revelation目錄前言 1一、可口可樂(lè)公司簡(jiǎn)介 1二、可口可樂(lè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)狀況 1（一）可口可樂(lè)全球的經(jīng)營(yíng)狀況 1二、可口可樂(lè)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)狀況 2三、可口可樂(lè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī) 3（一）可口可樂(lè)在全球經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī) 3（二）可口可樂(lè)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī) 5四、可口可樂(lè)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)SWOT分析 6（一）S優(yōu)勢(shì)分析 6（二）W劣勢(shì)分析 6（三）O機(jī)會(huì)分析 6（四）T威脅分析 7五、可口可樂(lè)跨國(guó)營(yíng)銷策略 7（一）可口可樂(lè)在全球的營(yíng)銷策略 7（二）可口可樂(lè)在中國(guó)的營(yíng)銷策略 8六、可口可樂(lè)在中國(guó)存在的問(wèn)題 9（一）合作伙伴、批發(fā)商積極性不高 9（二）服務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理和素質(zhì)不高 9結(jié)束語(yǔ) 10前言自從1978年實(shí)行改革開放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，在短短的30多年，中國(guó)一躍成為了僅此于美國(guó)和歐盟的第三大經(jīng)濟(jì)體。中國(guó)的飲料市場(chǎng)得到了充分的發(fā)展，于此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈。作為世界最大的飲料公司可口可樂(lè)重返中國(guó)飲料市場(chǎng)以來(lái)，憑借其品牌、資金、銷售渠道和先進(jìn)的營(yíng)銷策略和管理獨(dú)占中國(guó)飲料市場(chǎng)鰲頭。目前，可口可樂(lè)在中國(guó)的投資累計(jì)到十幾億美元，近年在華每年的銷售量都突破4億箱。中國(guó)其實(shí)也在不知不覺中成為可口可樂(lè)第六大國(guó)外市場(chǎng)，是全球發(fā)展最迅速也最重要的市場(chǎng)?？煽诳蓸?lè)取得這些成績(jī)與它的跨國(guó)營(yíng)銷策略有著非常重要的關(guān)系。因此，鑒于我國(guó)本土飲料企業(yè)剛起步不久，缺乏系統(tǒng)成熟的經(jīng)營(yíng)策略和管理經(jīng)驗(yàn)，還有效益過(guò)低的問(wèn)題，研究像可口可樂(lè)這種成熟的餐飲公司，了解和借鑒國(guó)外跨國(guó)公司的管理經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷策略，對(duì)與我國(guó)本土處于初步發(fā)展階段的餐飲行業(yè)有很重要的作用。一、可口可樂(lè)公司簡(jiǎn)介可口可樂(lè)公司（Coca-Cola Company）成立于1891年，總部美國(guó)亞特蘭大，二戰(zhàn)之后才真正開始了它的國(guó)際化道路?？煽诳蓸?lè)以其獨(dú)特的傳統(tǒng)口味贏得了其顧客的青睞，而音樂(lè)、運(yùn)動(dòng)、激情的品牌主調(diào)也備受青年一代消費(fèi)者的歡迎。2010年，它旗下?lián)碛?500種以上品牌飲料，它的員工也達(dá)到14萬(wàn)人，成為目前全球最大的飲料公司。而且可口可樂(lè)在擁有全球48%的市場(chǎng)占有率，其業(yè)績(jī)的73%來(lái)自與它本土之外的國(guó)外市場(chǎng)。二、可口可樂(lè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)狀況（一）可口可樂(lè)全球的經(jīng)營(yíng)狀況1923年，可口可樂(lè)第二任董事長(zhǎng)羅伯特伍道夫上任后，在發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和的情況下提出“讓全世界所有的人都能喝上可口可樂(lè)”的口號(hào)，并組建了國(guó)際發(fā)展的子公司。在第二次世界大戰(zhàn)之時(shí)，利用這個(gè)契機(jī)把可口可樂(lè)推銷給了美軍國(guó)防部，成為了美軍的軍需品，自此可口可樂(lè)利用了這次戰(zhàn)爭(zhēng)才真正走向了全球化的道路。目前可口可樂(lè)的產(chǎn)品營(yíng)銷遍布了世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其旗下產(chǎn)品達(dá)到了3500多個(gè)品牌。可口可樂(lè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)給了它極大的市場(chǎng)發(fā)展空間和契機(jī)，而可口可樂(lè)也借助這個(gè)契機(jī)得到了很大的發(fā)展，直至2011年可口可樂(lè)的營(yíng)銷收入達(dá)到465.42億美元，而其產(chǎn)值的70%，利潤(rùn)的80%來(lái)自與國(guó)外市場(chǎng)。圖1可口可樂(lè)20072011年?duì)I收及凈利潤(rùn)1如表1所示，可口可樂(lè)近幾年的營(yíng)業(yè)額基本呈上升趨勢(shì)，而利潤(rùn)也在2009年之后大幅度上升。其中2010年?duì)I業(yè)額達(dá)到465.42億美元部分是因?yàn)樵诒泵朗召?gòu)CCE北美瓶裝業(yè)務(wù)所致。值得注意的是在歐洲和美洲市場(chǎng)逐漸趨于飽和狀態(tài)之時(shí)，可口可樂(lè)高層把眼光放到了新興的非洲和亞洲市場(chǎng)。二、可口可樂(lè)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)狀況可口可樂(lè)在中國(guó)的發(fā)展其實(shí)可以分成兩個(gè)階段：1927年1949年，1978年至今。在第一階段時(shí)，可口可樂(lè)在上海設(shè)立公司，第一年的銷量就達(dá)到了100萬(wàn)箱。新中國(guó)成立后退出中國(guó)市場(chǎng)，直至1978年重新登錄中國(guó)市場(chǎng)，自此開始了在中國(guó)飲料市場(chǎng)的角逐之路?？煽诳蓸?lè)的銷售過(guò)去十年在中國(guó)一直保持高速增長(zhǎng)，目前在中國(guó)的銷售量達(dá)到了它全球銷售量的7%,2011年上半年，銷售量超過(guò)10億箱。但是，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)外的其他品牌飲料，比如百事可樂(lè)也把中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)成其重要的銷售市場(chǎng)，而中國(guó)飲料市場(chǎng)也不斷成熟，中國(guó)本土飲料企業(yè)也有了一定的發(fā)展，如非?？蓸?lè)、哇哈哈都在中國(guó)市場(chǎng)占有一定的市場(chǎng)份額。從圖2中可以看出可口可樂(lè)公司在中國(guó)的碳酸市場(chǎng)品牌的知名度是最高的，獨(dú)占中國(guó)飲料市場(chǎng)的鰲頭。其旗下的可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)分別都占有很大的市場(chǎng)知名度，百事可樂(lè)的飲料知名度僅次于可口可樂(lè)，但是中國(guó)的本土企業(yè)知名度卻不高，如非?？蓸?lè)、健力寶的知名度與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)兩個(gè)跨國(guó)公司相差較大。圖2 中國(guó)碳酸市場(chǎng)品牌知名度2三、可口可樂(lè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（一）可口可樂(lè)在全球經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)可口可樂(lè)作為一個(gè)追逐利潤(rùn)的跨國(guó)公司，原始的目的都是為了拓展市場(chǎng)，實(shí)施全球戰(zhàn)略，最終追逐利潤(rùn)最大化。就如圖3所示，可口可樂(lè)跨國(guó)的動(dòng)機(jī)可以分成四類：市場(chǎng)導(dǎo)向、全球戰(zhàn)略、利潤(rùn)導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)分散。1、拓展市場(chǎng)自可口可樂(lè)第二任董事長(zhǎng)上任之后，由于國(guó)內(nèi)的飲料市場(chǎng)的逐漸成熟和飽和，本土市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)占有度隨著百事可樂(lè)這些飲料品牌的崛起而大有削減，為了保證和擴(kuò)大其市場(chǎng)占有額度，可口可樂(lè)高層就把目光轉(zhuǎn)向國(guó)外的的市場(chǎng)。在對(duì)國(guó)外的市場(chǎng)，市場(chǎng)開發(fā)到一定程度之后，就對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的生產(chǎn)和銷售就更為有利，比如對(duì)于非洲市場(chǎng)的拓展開發(fā)，非洲被稱為世界上最后一塊沒有被開發(fā)的寶地，可口可樂(lè)公司卻在121年前就已經(jīng)在非洲設(shè)立公司，據(jù)可口可樂(lè)駐非代表透露，過(guò)去年可口可樂(lè)在非投資超過(guò)6億美元，用于建廠房、更新設(shè)備、員工的就業(yè)培訓(xùn)。目前，可口可樂(lè)在非洲有90萬(wàn)銷售點(diǎn)，基本占據(jù)整個(gè)非洲飲料市場(chǎng)。2、全球戰(zhàn)略在可口可樂(lè)公司的全球化發(fā)展到一定階段之后，在國(guó)外占領(lǐng)了一定的市場(chǎng)份額?？煽诳蓸?lè)就開始戰(zhàn)略的調(diào)整，開始在全球合理配置它的資源和利益，如今可口可樂(lè)在歐洲的市場(chǎng)基本穩(wěn)定之后，轉(zhuǎn)而把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向亞洲的印度、中國(guó)和非洲這些新興的發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，以保證它全球戰(zhàn)略目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。3、利潤(rùn)導(dǎo)向跟其他跨國(guó)公司一樣，可口可樂(lè)的跨國(guó)的一個(gè)很重要的動(dòng)機(jī)就是利潤(rùn)，當(dāng)本土市場(chǎng)飽和，利潤(rùn)額度降低的時(shí)候，可口可樂(lè)就會(huì)將它的市場(chǎng)轉(zhuǎn)到國(guó)外未開發(fā)的市場(chǎng)，在可口可樂(lè)的高品牌知名度和強(qiáng)大的資金支持下，可口可樂(lè)就可以迅速占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)，從而獲得更大的利潤(rùn)空間，而可口可樂(lè)的產(chǎn)值的百分之七十多都來(lái)自它的國(guó)外市場(chǎng)。4、風(fēng)險(xiǎn)分散俗話說(shuō)，雞蛋不能只放在一個(gè)籃子里。對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)如此，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中由于本國(guó)資源、資金、市場(chǎng)的局限性，往往會(huì)給公司帶來(lái)很多風(fēng)險(xiǎn)。而可口可樂(lè)作為一個(gè)公司也不可避免的會(huì)遇到這些問(wèn)題，所以可口可樂(lè)就會(huì)選擇跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，利用國(guó)外市場(chǎng)的資源和資金對(duì)本國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行互補(bǔ)，在多國(guó)交叉的壞境下，就非常有利于風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。圖3可口可樂(lè)跨國(guó)的動(dòng)機(jī)（二）可口可樂(lè)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)1、廉價(jià)勞動(dòng)力和市場(chǎng)潛力中國(guó)13億的人口加上剛剛發(fā)展的經(jīng)濟(jì)足以吸引像可口可樂(lè)這樣的跨國(guó)公司到中國(guó)。大量的人口基數(shù)和不發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致中國(guó)勞動(dòng)力相對(duì)與其他歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家廉價(jià)，這種勞動(dòng)資源對(duì)每個(gè)跨國(guó)公司都有著不小的吸引力。充分利用東道國(guó)的資源本來(lái)就是許多跨國(guó)公司信手拈來(lái)的手段，為了利用中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，節(jié)約生產(chǎn)的成本，獲得利潤(rùn)最大化是可口可樂(lè)跨國(guó)重要?jiǎng)訖C(jī)之一。市場(chǎng)潛力也是可口可樂(lè)進(jìn)駐中國(guó)的動(dòng)機(jī)之一，中國(guó)作為一個(gè)最大的發(fā)展中國(guó)家，人口數(shù)量非常大，而且隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它的市場(chǎng)潛力是非常巨大的。2、政策支持改革開放后，中國(guó)大力引進(jìn)外資和外資企業(yè)進(jìn)去國(guó)內(nèi)，以刺激本國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。大量的優(yōu)惠政策出臺(tái)，各地爭(zhēng)先拋出優(yōu)惠條件僅為了引進(jìn)外企進(jìn)入本地，可口可樂(lè)此時(shí)加大在中國(guó)的投資力度就能利用中國(guó)開放市場(chǎng)的契機(jī)進(jìn)入中國(guó)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，還能有效規(guī)避許多不必要的貿(mào)易壁壘還得到了稅收方面的優(yōu)惠。四、可口可樂(lè)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)SWOT分析（一）S優(yōu)勢(shì)分析1、品牌知名度高可口可樂(lè)自成立至今已經(jīng)有一百多年的歷史，風(fēng)靡世界各國(guó)，以其音樂(lè)、運(yùn)動(dòng)的主題獲得了很多年輕消費(fèi)者認(rèn)可和追捧。2、雄厚的資金后盾和遍布各地的銷售網(wǎng)點(diǎn)作為世界最大的飲料公司，可口可樂(lè)有著雄厚的資金，在資金流通上不會(huì)有任何的問(wèn)題。而且可口可樂(lè)在世界各地都有它的特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)和銷售點(diǎn)。3、遍布世界的廠房可口可樂(lè)每投資一個(gè)地方都會(huì)投資大量資金在投資地建立它的生產(chǎn)廠房，以形成規(guī)模生產(chǎn)，減少生產(chǎn)成本。（二）W劣勢(shì)分析1、口味傳統(tǒng)可口可樂(lè)的口味號(hào)稱經(jīng)典口味，在個(gè)性化需求強(qiáng)烈的今天，對(duì)年輕消費(fèi)者的吸引力會(huì)下降。2、健康問(wèn)題可口可樂(lè)主打碳酸飲料市場(chǎng)，在如今生活質(zhì)量提高，肥胖漸升的情況下，消費(fèi)者更趨向與健康綠色飲料。（三）O機(jī)會(huì)分析1、支持公益事業(yè)捐贈(zèng)一部分基金支持教育和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，塑造自己的企業(yè)形象。2、贊助體育賽事體育賽事永遠(yuǎn)是人們茶余飯后的話題，支持奧運(yùn)會(huì)、籃球、跑步等賽事可以提高品牌的知名度。3、符合年輕人需求在追求刺激、新鮮的今天，碳酸飲料符合了大部分年輕消費(fèi)者的需求。（四）T威脅分析1、替代品碳酸飲料的替代品茶飲和果汁類飲料與它的替代性很高。2、競(jìng)爭(zhēng)者由于中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成熟，國(guó)內(nèi)品牌和國(guó)外其他品牌都對(duì)可口可樂(lè)的市場(chǎng)占有度有威脅。五、可口可樂(lè)跨國(guó)營(yíng)銷策略（一）可口可樂(lè)在全球的營(yíng)銷策略1、變戰(zhàn)場(chǎng)為市場(chǎng)1941年，日本偷襲珍珠港，美國(guó)正式加入第二次世界大戰(zhàn)。在第二次世界大戰(zhàn)過(guò)程中，美國(guó)本土的小型飲料企業(yè)紛紛倒閉，而可口可樂(lè)高層卻看到了發(fā)展契機(jī)，他們說(shuō)服了軍方讓可口可樂(lè)成為美軍的軍需品，在每個(gè)駐軍地旁都會(huì)建立廠房，甚至對(duì)可口可樂(lè)員工有“可口可樂(lè)上將”的稱號(hào)?？煽诳蓸?lè)隨著美軍從太平洋征戰(zhàn)到易北河邊，戰(zhàn)后可口可樂(lè)的生產(chǎn)廠依然留在了本地，為可口可樂(lè)在各地的生產(chǎn)提供了方便和條件。自此可口可樂(lè)變風(fēng)靡了英、法、意、荷蘭等歐洲國(guó)家?？煽诳蓸?lè)就是充分利用了這次戰(zhàn)爭(zhēng)打響了它全球化歷程的一炮。2、特許經(jīng)營(yíng)體制二戰(zhàn)之后，歐洲、中東、東南亞許多國(guó)家和地區(qū)都適應(yīng)了可口可樂(lè)的口味，形成了一定的銷售潛在市場(chǎng)，但是如果直接在本地投資建立廠房，則成本會(huì)太大，而且直接投資有時(shí)候會(huì)受到東道國(guó)的貿(mào)易壁壘還有投資政策的影響。所以可口可樂(lè)公司想到了建立其特許經(jīng)營(yíng)模式的銷售方式，利用其品牌影響力在當(dāng)?shù)貙ふ液献魃碳?，出售其瓶裝權(quán)，讓當(dāng)?shù)厝俗约夯I資建廠，而可口可樂(lè)提供可口可樂(lè)原液和相關(guān)銷售方面服務(wù)?？煽诳蓸?lè)用最少的成本打開了國(guó)外的市場(chǎng)，建立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，這是它跨國(guó)營(yíng)銷很成功也很關(guān)鍵的一步。3、角色營(yíng)銷可口可樂(lè)針利用當(dāng)代兒童喜歡酷的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了酷兒的產(chǎn)品代言形象，成功的在韓國(guó)、日本等國(guó)家登陸營(yíng)銷?？醿旱某晒υ谟谒莫?dú)特的角色營(yíng)銷和準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，通過(guò)對(duì)消費(fèi)群體的喜好，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品形象拉近了消費(fèi)者與產(chǎn)品的距離，讓他們更容易接受產(chǎn)品本身?？煽诳蓸?lè)就是利用這種營(yíng)銷方法來(lái)占領(lǐng)了不同消費(fèi)群體的青睞。（二）可口可樂(lè)在中國(guó)的營(yíng)銷策略1、技術(shù)控制可口可樂(lè)在中國(guó)的銷售中，技術(shù)控制是很嚴(yán)格的，在中國(guó)的可口可樂(lè)工廠只能拿到可口可樂(lè)的出售原液，而無(wú)法拿到原液配方。甚至中國(guó)的生產(chǎn)技術(shù)人員也無(wú)法接觸到它的配方，可口可樂(lè)公司只把用原液稀釋成可口可樂(lè)成品的技術(shù)方法交給生產(chǎn)工廠。這樣嚴(yán)格的技術(shù)控制讓可口可樂(lè)公司的配方成為一個(gè)謎，保證了口味的獨(dú)特性，去除其他飲料企業(yè)的模仿而保證其在中國(guó)市場(chǎng)的占有率。2、品牌本土化可口可樂(lè)公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，在大力推廣其原有的一系列飲料的同時(shí)，也和本地企業(yè)合作生產(chǎn)其他系列的飲料，剛開始的時(shí)候效果并不佳，消費(fèi)者根本不認(rèn)同新品牌飲料。，可口可樂(lè)意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題之后，重新修改其策略，在跟中國(guó)本土企業(yè)合作開發(fā)的產(chǎn)品上打上可口可樂(lè)的品牌，就這樣，新產(chǎn)品就不需要花費(fèi)太多的廣告費(fèi)用來(lái)宣傳，只需安上可口可樂(lè)的品牌，消費(fèi)者就會(huì)認(rèn)同它。比如雪碧、芬達(dá)、醒目都是可口可樂(lè)和中國(guó)本土企業(yè)合作開發(fā)的品牌，如今在中國(guó)都占有巨大的市場(chǎng)份額。3、人力資源本土化人力資源本土化也是可口可樂(lè)在中國(guó)營(yíng)銷的重要策略之一，作為一個(gè)國(guó)外企業(yè)，對(duì)本土文化的認(rèn)知和理解成度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及本國(guó)人，所以可口可樂(lè)在中國(guó)的高層到員工占90%以上都是中國(guó)人。在人力資源本土化的作用下，可口可樂(lè)的產(chǎn)品包裝更加貼近中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣和喜好。其實(shí)在中國(guó)這個(gè)古老國(guó)度中，文化底蘊(yùn)是很深厚的，一些國(guó)外的人根本無(wú)法理解的理念就只能有中國(guó)人自己來(lái)理解，這也決定著可口可樂(lè)的人力資源本土化的趨勢(shì)。還有就是本土化的人力資源還能節(jié)約勞動(dòng)成本。六、可口可樂(lè)在中國(guó)存在的問(wèn)題（一）合作伙伴、批發(fā)商積極性不高1、合作伙伴和批發(fā)商積極性不高的原因其實(shí)可以分成兩點(diǎn)：利潤(rùn)太低、政策過(guò)于傾斜。利潤(rùn)低的原因是可口可樂(lè)在中國(guó)面向的消費(fèi)群體主要是中低端客戶，可口可樂(lè)會(huì)盡量壓低它產(chǎn)品的銷售價(jià)格，以吸引更多的消費(fèi)者。就在這種情況下，合作伙伴和批發(fā)商的利潤(rùn)空間就會(huì)被壓縮減少，這就直接導(dǎo)致了他們積極性不高。政策過(guò)于偏向批發(fā)商，可口可樂(lè)在近幾年把它的政策由合作伙伴轉(zhuǎn)向了批發(fā)商以減少中間環(huán)節(jié)獲得更大的利潤(rùn)，這就導(dǎo)致了合作伙伴的積極性下降。2、對(duì)策： 對(duì)于利潤(rùn)空間低，可口可樂(lè)公司可以建立它的獎(jiǎng)勵(lì)制度，在銷售額達(dá)到一定數(shù)量之后對(duì)其批發(fā)產(chǎn)品進(jìn)行降價(jià)或者其他獎(jiǎng)勵(lì)。而政策過(guò)于偏向批發(fā)商，則需要可口可樂(lè)重新平衡合作伙伴和批發(fā)商的利益。（二）服務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理和素質(zhì)不高1、原因：可口可樂(lè)剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，主要的銷售還是面向一線大城市，所以相關(guān)的人員配置就比較少。但是隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，可口可樂(lè)的中國(guó)的銷售額也急速增加，銷售市場(chǎng)從城市到達(dá)了城鎮(zhèn)。市場(chǎng)的擴(kuò)大而相關(guān)的人員配置卻沒有同步跟上，