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文檔簡介
2011年一級建造師(項目管理)講義 2011年6月 陳松第一講 1Z201000 建設(shè)工程項目的組織與管理1Z201010 建設(shè)工程項目管理的目標和任務 項目實施階段包括:設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵:自項目開始至項目完成,通過項目策劃和項目控制,以使項目的費用目標、進度目標、和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。 “項目策劃” 是目標控制前的一系列籌劃和準備工作。 “費用控制”對業(yè)主而言是投資目標,對施工方文而言是成本目標。 項目管理的核心任務是項目的目標控制。 業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程的總集成者,也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者;業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。 項目管理的類型: 1.業(yè)主方的 (投資方、開發(fā)方、工程監(jiān)理方、招標代理單位、投資監(jiān)理單位、工程管理咨詢公司) 2.設(shè)計方的 3.施工方的 (施工總承包方、施工總承包管理、分包的項目管理) 4.建設(shè)物資供貨方的 5.建設(shè)項目總承包方的1Z201011 建設(shè)工程管理的任務一. 建設(shè)工程管理的內(nèi)涵建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。 項目立項是項目決策的標志;決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義?!敖ㄔO(shè)工程管理”,其內(nèi)涵涉及工程項目全過程的管理,包括:1、決策階段的管理;2、實施階段的管理;3、使用階段的管理二.建設(shè)工程管理的核心任務工程項目管理是建設(shè)工程管理的一個組成部分,僅限于項目實施期的工作,而建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命。建設(shè)工程管理是一種增值服務工作,其核心任務是為工程的建設(shè)和使用增值?!菊骖}鏈接】3建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務是( )。 A定義如何組織項目建設(shè) B定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務和意義 C定義如何組織項目開發(fā) D定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容 【答案】B5建設(shè)工程的項目信息門戶是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的重要管理工具,可以作為一個建設(shè)工程服務的項目信息門戶主持者的是( )。 A建設(shè)行政主管部門 B設(shè)計單位 C業(yè)主委托的工程顧問公司 D施工單位 【答案】C64.按照建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分的項目管理類型,施工方的項目管理不包括( )的項目管理。 A施工總承包方 B建設(shè)項目承包方 C施工總承包管理方 D施工分包方 【答案】B74.根據(jù)建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范,工程總承包項目管理的主要內(nèi)容包括( )。 A辦理可行性研究報批 B進行項目策劃 C實施設(shè)計管理 D實施采購管理 E實施試運行管理 【答案】BCDEP4 第二講1Z201012 業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務一業(yè)主方項目管理的目標和任務目標包括: 1、 項目的投資目標:項目的總投資目標2、 進度目標:項目動用的時間目標,也即項目交付使用的時間目標3、 質(zhì)量目標 :包括施工質(zhì)量、設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行和運營的環(huán)境質(zhì)量。 任務包括:安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)。二.設(shè)計方項目管理的目標和任務目標包括:1、 成本目標2、 進度目標3、 質(zhì)量目標4、 項目的投資目標任務包括:安全管理、成本控制和設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)。設(shè)計方項目管理工作主要在設(shè)計階段進行。三供貨方項目管理的目標和任務目標包括:1、成本目標2、進度目標3、質(zhì)量目標任務包括:安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)。供貨方項目管理工作主要在施工階段進行。四建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢1、建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)背景(5)為加強建設(shè)工程項目總承包與施工管理,保證工程質(zhì)量和施工安全,根據(jù)中華人民共和國建筑法和建設(shè)工程質(zhì)量管理條例的有關(guān)規(guī)定,原人事部和建設(shè)部決定對建設(shè)工程項目總承包及施工管理的專業(yè)技術(shù)人員實行建造師執(zhí)業(yè)資格制度。2002年頒布建造師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定(6)2003年建設(shè)部發(fā)出關(guān)于建筑企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知(10)2006年6月發(fā)布了建設(shè)工程項目管理規(guī)范2、建設(shè)工程項目管理的國外背景(5)建造師可以在業(yè)主方、承包商、設(shè)計方和供貨方從事項目管理工作 3、建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢 (1).傳統(tǒng)的項目管理第一代、第二代指的是多個相互有關(guān)聯(lián)的項目的項目管理,第三代指的是多項目,第四代指的是變更管理。 (2).決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理和使用階段的設(shè)施管理集成為項目全壽命管理。(3)應用信息技術(shù)包括項目管理信息系統(tǒng)、項目信息門戶。1Z201013 建設(shè)工程項目總承包方項目管理的目標和任務一.建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標 目標包括: 1、 工程建設(shè)的安全管理目標 2、 項目的總投資目標和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標. 3、 建設(shè)項目工程總承包方的進度目標 4、 建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標 建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程,即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 二.建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務 安全管理、項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同控制、信息控制。 根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準的變更范圍,也應列入項目管理范圍。1Z201014 施工方項目管理的目標和任務一.施工方項目管理的目標 應符合的要求:施工的安全管理目標、施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質(zhì)量目標。 分包方則必須按工程分包合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標完成建設(shè)任務。施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責。二.施工方項目管理的任務 施工安全管理、施工成本管理、施工進度管理、施工質(zhì)量管理、施工合同管理、 施工信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)(三控制、三管理、一協(xié)調(diào)) 施工方的項目管理工作主要在施工階段進行,施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段和動用前準備階段以及保修期。 施工企業(yè)委托工程項目管理咨詢公司對項目管理的某個方面提供的咨詢服務也屬于施工方項目管理的范疇。1Z201020 建設(shè)工程項目的組織 一、系統(tǒng)概念1、建設(shè)項目都是一次性;2、各階段工作任務和目標不同,其參與或涉及的單位也不同,它的全壽命周期持續(xù)時間長。3、一個建設(shè)項目的任務往往由多個,甚至很多個單位共同完成,利益也不盡相同。二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關(guān)系 影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外,還有人、方法與工具 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織,而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素 控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施,組織措施是最總要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷,首先應分析其組織方面存在的問題。 三.組織論和組織工具 組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。 工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系 組織工具是組織論的應用手段,用圖或表等形式表示:項目結(jié)構(gòu)圖;組織結(jié)構(gòu)圖;工作任務分工表;管理職能分工表;工作流程圖。1Z201021 項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應用一.項目結(jié)構(gòu)圖 (WBS) 項目結(jié)構(gòu)圖通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務;矩形表示工作任務,矩形框之間的連接用連線表示。 考慮項目進展的總體部署;考慮項目的組成;有利于項目實施任務的發(fā)包和有利于項目實施任務的進行,并結(jié)合合同結(jié)構(gòu);有利于項目目標的控制;結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)。 二.項目結(jié)構(gòu)的編碼 為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理,必須對項目的信息進行編碼。 項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。1Z201022 組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應用 一.基本的組織結(jié)構(gòu)模式 組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述。 組織結(jié)構(gòu)模式反應了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)模式和組織結(jié)構(gòu)分工都是一種靜態(tài)的組織關(guān)系。 工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系,是一共動態(tài)關(guān)系。 工作流程組織則反應一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系,是一種動態(tài)關(guān)系。分包2分包3合同結(jié)構(gòu)圖(一)職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用 每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令,它就會有多個矛盾的指令源。 在工作中常出現(xiàn)交叉和矛盾的工作指令關(guān)系,嚴重影響了項目管理機制的運行項目目標的實現(xiàn)(二)線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用 每一個工作部門只有唯一的指令源,避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。 在一個特大組織系統(tǒng)中, 由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長,有可能會 造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。 (三)矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用 采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式,則縱向工作部門可以是計劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財務管理和人事管理部門等,而橫向工作部門可以是項目部。 指令來自于縱向和橫向兩個工作部門,因此其指令源為兩個。 為避免指令矛盾,可采用縱向工作部門指令為主或以橫向工作指令為主。二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖 項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系,反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。 而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。 項目組織結(jié)構(gòu)圖應反映項目經(jīng)理和費用等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系【真題鏈接】1、對于建設(shè)工程項目業(yè)主方而言,項目管理的進度目標是指項目(C )的時間目標。(2006)A建安工程完成 B竣工驗收 C動用交付使用 D保修期結(jié)束 標準答案:C2、建設(shè)工程項目管理的核心任務是項目的( D ) (2007)A、目標規(guī)劃B、目標比選C、目標論證D、目標控制 實施階段的項目管理,而實施階段目標已經(jīng)規(guī)劃結(jié)束1、工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的( B )關(guān)系(2007)A、靜態(tài)組織B、動態(tài)組織C、工藝D、從屬2、組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的( B、C、D )。(2007)A、指令關(guān)系 B、工作任務C、管理職能分工D、靜態(tài)組織關(guān)系E、動態(tài)組織關(guān)系 P15最后一句話3.下列關(guān)于項目管理組織結(jié)構(gòu)模式的說法中,正確的有(BCE )。(2006)A職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門只有一個指令源 B矩陣組織結(jié)構(gòu)中有兩個指令源C大型線性組織系統(tǒng)中的指令路徑太長 D線性組織結(jié)構(gòu)中可以跨越管理層級下達指令E。矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大型組織系統(tǒng)46.某業(yè)主欲投資建造一座五星級賓館,業(yè)主方項目管理的進度目標指的是( )。 A賓館可以開業(yè) B項目竣工結(jié)算完成 C賓館開始盈利 D項目通過竣工驗收 【答案】A76.關(guān)于組織和組織工具的說法,正確的有( )。 A組織分工一般包含工作任務分工和管理職能分工 B工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的指令關(guān)系 C工作流程圖是一種重要的技術(shù)工具 D組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系 E在線性組織結(jié)構(gòu)中,每一個工作部門的指令源是唯一的 【答案】ADEP27第三講1Z201023工作任務分工在項目管理中的應用一、工作任務分工二、工作任務分工表1Z201024管理職能分工在項目管理中的應用管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程,即: 提出問題; 籌劃提出解決問題的可能的方案,并對多個可能的方案進行分析; 決策; 執(zhí)行; 檢查。管理職能分工表定義:用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。1Z201025 工作流程組織在項目管理中應用包括: 管理工作流程組織,如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程; 信息處理工作流程組織; 物質(zhì)流程組織,設(shè)計工作流程,采購工作流程,施工工作流程 工作流程圖用圖的形式反應一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系 工作流程圖用矩形框表示工作,箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系,菱形框表示判別條件1Z201026 合同結(jié)構(gòu)在項目管理中的應用 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間,以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。 如果兩個單位之間有合同關(guān)系,在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中,如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系,則用單向箭桿聯(lián)系。 【真題鏈接】1. 施工方項目管理職能分工表是以表的形式反映項目管理班子內(nèi)部( )對各項工作的管理職能分工。2004A、項目經(jīng)理B、各工作部們C、各工作崗位D、總包與專業(yè)分包E、專業(yè)分包與勞務分包 P29答案:ABC53.編制項目管理工作任務分工表的目的是為了明確( )。 A項目的構(gòu)成及項目之間的關(guān)系 B各項工作任務的重要程度 C各項任務的負責部門及配合或參與部門(或個人) D各項工作之間的先后關(guān)系 【答案】CP37第四講1Z201030 建設(shè)工程項目策劃 旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值 工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成,以及信息的組織和集成的過程,其實質(zhì)是知識管理的過程1Z201031 項目決策階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務和意義?;緝?nèi)容: 1.項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2.項目定義和項目目標論證 3.組織策劃 4.管理策劃 5.合同策劃 6.經(jīng)濟策劃 7.技術(shù)策劃 1Z201032 項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。1.項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2.項目目標的分析和再論證 3.項目實施的組織策劃 4.管理策劃 5.合同策劃 6.經(jīng)濟策劃 7.技術(shù)策劃8.風險策劃 1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式 1Z201041 項目管理委托的模式了解國際上業(yè)主方項目管理的3種主要方式1Z201042 設(shè)計任務委托的模式了解設(shè)計人物的2種主要模式1Z201043 項目總承包的模式一.建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵 建設(shè)工程總承包方式:設(shè)計施工總承包;設(shè)計采購施工總承包 工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所有承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責 工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。 建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗,實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化,以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加,以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。 建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”,其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成,促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合,以達到為項目建設(shè)增值的目的。 二.國際建設(shè)項目工程總承包的組織 國際建設(shè)項目工程總承包的組織模式:4點 三.建設(shè)項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序 1.業(yè)主方自行編制,或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要,它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。 2.建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價 3.設(shè)計評審 4.合同洽談,包括確定合同價 在國際上,民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式,而不采用項目構(gòu)造描述的方式。四、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序 1.項目啟動 2.項目初始階段 3.設(shè)計階段 4.采購階段 5.施工階段 6.試運行階段 7.合同收尾 8.項目管理收尾1Z201044 施工任務委托的模式施工任務的委托模式:施工總承包模式、施工總承包管理模式、平行發(fā)包模式 一.施工總承包 特點:1.投資控制方面 2.進度控制方面 3.質(zhì)量控制方面 4.合同管理方面 5.組織與協(xié)調(diào)方面二.施工總承包管理 (一).施工總承包管理模式的特點 1.投資控制方面 2.進度控制方面 3.質(zhì)量控制方面 4.合同管理方面 5.組織與協(xié)調(diào)方面 由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào),這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。(二).施工總承包管理與施工總承包模式的比較 1.工作開展程序不同 2.合同關(guān)系 3.分包單位的選擇和認可 4.對分包單位的付款 5.對分包單位的管理和服務 6.施工總承包管理的合同價格1Z201045 物資采購的模式 國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購模式:1、 業(yè)主方自行采購2、 與承包包約定某些物資為指定供貨商3、 承包商采購【真題鏈接】93.在建設(shè)工程項目中實施階段的策劃工作中,對項目分析和再論證的主要工作內(nèi)容包括 ( )。 A項目功能分解 B編制項目總投資規(guī)劃和投資目標論證 C編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃 D確定項目質(zhì)量目標 E確定項目建設(shè)的規(guī)模和標準 【答案】ABCD43.某建設(shè)工程項目采用施工總承包管理模式,若施工總承包管理單位想承擔部分工程的施工任務,則應( )。 A通過投標競爭取得施工任務 B通過項目業(yè)主委托取得施工任務 C自行決定便可取得施工任務 D通過施工總承包單位委托取得施工任務 【答案】A83.關(guān)于建設(shè)項目工程總承包的說法,正確的有( )。 A,工程總承包企業(yè)應向項目業(yè)主負責 B總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè) C總承包企業(yè)可按照合同約定對項目勘察、設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)等實行全過程或若干階段的承包 D工程分包企業(yè)應向總承包企業(yè)和業(yè)主負責 E建設(shè)項目工程總承包的主要意義在于總價包干和“交鑰匙” 【答案】ABCP48第五講1Z201050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目工作的綱領(lǐng)性文件。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段,它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。 如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式,業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目總承包編制建設(shè)項目管理規(guī)劃。 項目管理規(guī)范應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。IZ201051 項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 價值工程是通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作,對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析 V = F / C (V價值 F功能 C費用) IZ201052 項目管理規(guī)劃的編制方法 項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制 項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制 項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù):可行性研究報告;設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定;招標文件及有關(guān)合同文件;市場信息與環(huán)境信息 大綱編制程序排序 項目管理實施規(guī)劃編制依據(jù):大綱、項目條件呵環(huán)境分析、工程合同及相關(guān)文件、同類項目的相關(guān)資料?!菊骖}鏈接】1、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的( C )文件。(2007)A、操作性B、實施性C、綱領(lǐng)性D、作業(yè)性2、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃應該是( )A.必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。B. 可以隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。C. 一旦確定,不能調(diào)整。D. 隨時隨可都在調(diào)整標準答案:A47.按照建設(shè)工程項目管理規(guī)范(GB/T 50326-2006),項目管理規(guī)劃分為( )。 A項目管理規(guī)劃策劃和項目管理實施規(guī)劃 B項目管理決策大綱和項目管理實施策劃 C項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃 D項目管理決策策劃和項目管理實施策劃 【答案】CP52第六講1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法 lZ101061 施工組織設(shè)計的內(nèi)容一.施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容: 1.工程概括(4點) 施工力量、勞動力、機具、材料、構(gòu)件等資源供應情況 施工環(huán)境及施工條件 2.施工部署及施工方案 3.施工進度計劃 4.施工平面圖:是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排 5.主要技術(shù)經(jīng)濟指標二.施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度、和作用的不同,可分3點 (一).施工組織總設(shè)計的內(nèi)容(包括7點) (二).單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容 單位工程施工組織由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制,用以直接指導單位工程的施工活動,是施工單位編制分部(分項)工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。 單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容包括8點 (三).分部(分項)工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容 分部(分項)工程施工組織針對特別重要的、技術(shù)復雜的、采用新工藝、新技術(shù)施工的分部(分項)工程。 分部(分項)工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容包括7點 1Z201062 施工組織設(shè)計的編制方法 一、施工組織設(shè)計編制的原則7點二.施工組織總設(shè)計編制依據(jù)6點三.施工組織總設(shè)計的編制程序 計算主要工種工程的工程量 確定施工的總體部署 擬定施工方案 編制施工總進度計劃 編制資源需求量計劃 編制施工準備工作計劃 施工總平面圖設(shè)計 計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標1Z201070 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制 1Z201071 項目目標動態(tài)控制的方法以及應用 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 一.項目目標動態(tài)控制的工作程序 1.第一步,項目目標動態(tài)控制的準備工作 2.第二步,在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制 3.第三步,如有必要,則進行項目目標的調(diào)整,目標調(diào)整后再回復到第一步。二.項目目標動態(tài)控制的糾偏措施 1.組織措施包括:調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員 2.管理措施(包括合同措施):調(diào)整進度管理的方法和手段,改變施工管理和強化合同管理 3.經(jīng)濟措施:落實加快工程施工進度 4.技術(shù)措施:調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具三.項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制 項目目標動態(tài)控制的核心是,在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較,當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。1Z201072 動態(tài)控制在進度控制中的應用1、工程進度目標的逐層分解2、在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制。進度的控制周期應視項目的規(guī)模和特點而定,一般的項目控制周期為一個月。 調(diào)整進度管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同管理(管理措施); 解決工程款支付、落實加快工程進度所需的資金(經(jīng)濟措施); 改進施工方法、改變施工機具(技術(shù)措施)。1Z201073 動態(tài)控制在投資控制中應用 1、項目投資目標的分解指的是通過編制項目投資規(guī)劃,分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性,并對項目投資目標進行分解。 2、在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較,以及工程預算與概算的比較。 在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括: 工程合同價與工程概算的比較; 工程合同價與工程預算的比較; 工程款支付與工程概算的比較; 工程款支付與工程預算的比較了; 工程款支付與工程合同價的比較; 工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。投資計劃值與實際值比較(P58)1 投資規(guī)劃 2 工程概算 3 工程預算 4 工程合同價 5 工程款支付 6 工程決算 設(shè)計階段 2-1,3-2 施工階段 4-3(2);5-4(3,2);6-4(3,2) 投資的計劃值和實際值是相對的,如:相對于工程預算而言,工程概算是投資的計劃值;相對于工程合同價,則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值。 采取限額設(shè)計的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整或修改設(shè)計,優(yōu)化施工方法?!菊骖}鏈接】1、建設(shè)工程項目目標動態(tài)控制的核心是( D )(2007)A、合理確定計劃值B、認真收集實際值C、適當調(diào)整工程項目目標D、比較分析,采取糾偏措施2.在項目目標動態(tài)控制的工作程序中,第一步工作內(nèi)容是(C)2005A項目決策策劃B制定糾偏措施C目標分解 D收集實際數(shù)據(jù)3.項目管理最基本的方法論是( B )。A項目目標的策劃B項目目標的動態(tài)控制 P53C項目管理的目標D項目管理的信息化4、應用動態(tài)控制原理進行目標控制時,用于糾偏的組織措施包括(B、C、E )等。(2007)A、調(diào)整進度管理的方法 B、調(diào)整招標工作的管理職能分工-人動了C、調(diào)整投資控制工作流程-人動了D、更換不同的軟件編制施工進度計劃E、調(diào)整合同管理任務分工-人,雖然有管理但主要講管理的人的分工5、建設(shè)工程項目施工過程中,投資的計劃值和實際值的比較包括( C、D、E )的比較。(2007)A、工程概算與投資規(guī)劃 設(shè)計過程B、工程預算與工程概算 設(shè)計過程C、工程合同價與工程概算D、工程款支付與工程概算E、工程決算與工程概算95.在工程項目施工過程中,運用動態(tài)控制原理進行投資控制,投資的計劃值和實際值比較是指( )。 A工程預算與工程概算的比較 B工程合同價與工程預算的比較 C工程合同價與工程概算的比較 D工程款支付與工程合同價的比較 E工程(款,缺少款是錯誤的)支付與工程預算的比較 【答案】BCD57.編制工程項目施工組織設(shè)計時,一般將施工段的劃分、施工順序的安排列入施工組織設(shè)計的( )部分。 A施工進度計劃 B施工總平面圖 C施工部署和施工方案 D工程概況 【答案】C69.在某大型工程項目的施工過程中,由于“下情不能上傳,上情不能下達”,導致項目經(jīng)理不能及時做出正確決策。這種糾偏措施屬于動態(tài)控制的( )。 A技術(shù)措施 B管理措施 C經(jīng)濟措施 D組織措施 【答案】B42.運用動態(tài)控制原理實施工程項目的進度控制,下列各項工作中應首先進行的工作是( )。 A對工程進度的總目標進行逐層分解 B定期對工程進度計劃值和實際值進行對比 C分析進度偏差的原因及其影響 D按照進度控制的要求,收集工程進度實際值 【答案】AP58第七講1Z201080 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務和責任 1Z201081 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì) 大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任;但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目的項目經(jīng)理,由企業(yè)自主決定。 在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制。 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理,是指受企業(yè)法定人代表人委托 建造師是一種專業(yè)人士的名稱,而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。 施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用,以及其特征4點 1Z201082 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務 職責 4點管理權(quán)力:6點項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩方面,三控;三管;一協(xié)調(diào)。1Z201083 施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任 一.項目管理目標責任書應在項目實施之前,由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。 編制項目管理目標責任書應依據(jù)下列資料:(項目合同文件;組織的管理制度;項目管理規(guī)劃大綱;組織的經(jīng)營方針和目標)。 二.項目經(jīng)理的職責:8點,P5859 三.項目經(jīng)理的權(quán)限:9點,P59 項目經(jīng)理應承擔施工安全和質(zhì)量的責任。 項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任:工程項目施工應建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng),實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位。 項目監(jiān)理由于主觀原因,或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。政府主管部門追究其法律責任,企業(yè)追究其經(jīng)濟責任。 1Z201084 項目個參與方之間的溝通方法一個稱職的管理者要具備的兩條素質(zhì):溝通能力和對人進行管理的能力。一、 溝通過程的5個要素:溝通主體、溝通客體、溝通介質(zhì)、溝通環(huán)境和溝通渠道。二、 溝通過程的分析三、 溝通能力1、構(gòu)成溝通能力的兩個因素:一是思維是否清晰,能否有效收集信息,并作出邏輯分析和判斷;二是能否貼切表達自己的思維過程和結(jié)果。四、 溝通障礙1Z201085 掌握施工企業(yè)人力資源管理的任務 一、資源管理、項目資源管理、人力資源管理和項目人力資源管理的內(nèi)涵 資源管理 資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。 項目人力資源管理 目的:調(diào)動所有項目參與人的積極性,在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制,以實現(xiàn)項目目標。 二、項目人力資源管理的全過程包括人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核。三、施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理1、施工企業(yè)勞動用工的種類2、勞動用工管理3、工資支付管理【真題鏈接】1、根據(jù)建設(shè)工程項目管理規(guī)范(GB、/T50326-2006),施工方項目經(jīng)理的管理控制包括( C )等。(2007)必須是在建設(shè)工程項目管理規(guī)范下的內(nèi)容A、主持項目的投標工作參與B、組建工程項目經(jīng)理部參與C、制訂項目經(jīng)理部計酬辦法 D、選擇具有相應資質(zhì)的分包人參與2、按照我國現(xiàn)行管理體制,施工方項目經(jīng)理( B )(2007)不是國際A、是施工企業(yè)法定代表人 B、是施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人C、是一個技術(shù)崗位,而不是管理崗位D、須在企業(yè)項目管理領(lǐng)導下主持項目管理工作受委托全面負責27.建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理工作中,行使的管理權(quán)利有( )。 A調(diào)配并管理進入工程項目的各種生產(chǎn)要素 B負責組建項目經(jīng)理部 C執(zhí)行項目承包合同約定的應由項目經(jīng)理負責履行的各項條款 職責 D負責選擇并使用具有相應資質(zhì)的分包人 【答案】A73.根據(jù)建設(shè)工程項目管理規(guī)范(GB/T 5326-2006),項目經(jīng)理的職責有( )。 A對資源進行動態(tài)管理 B建立各種專業(yè)管理體系,并組織實施 C收集工程資料,準備結(jié)算資料,參與工程竣工驗收 D進行整個項目的利益分配 E協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作 【答案】ABCEP68第八講1Z201090 建設(shè)工程項目的風險和風險管理的工程流程1Z201091 項目的風險類型一、風險、風險量和風險等級的內(nèi)涵 1.風險指的是損失的不確定性,對建設(shè)工程項目管理而言,風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標的不確定因素。 2.風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。 3.風險等級 表1Z201091二.建設(shè)工程項目的風險類型 1.組織風險(8點) 掌握:(組織結(jié)構(gòu)模式 、工作流程組織、任務分工和管理職能分工) 2.經(jīng)濟與管理風險(7點) 掌握:(現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量) 3.工程環(huán)境風險(4點) 4.技術(shù)風險(5點)1Z201092 項目風險管理的工作流程 一、風險管理 二、項目風險管理的工作流程 風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應和項目風險控制 1.項目風險識別 (工作程序包括3點,注意:確定風險因素) 2.項目風險評估(包括以下3個工作) 注意:根據(jù)各種風險發(fā)生的概率和損失量,確定各種風險的風險量和風險等級 3.項目風險響應 常用的風險對策包括風險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。對難以控制的風險向保險公司投保是風險轉(zhuǎn)移的一種措施。 4.項目風險控制1Z201100 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務和工作方法 1Z201101 監(jiān)理的工作性質(zhì) 工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一,建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務。在國際上把這類服務歸為工程咨詢(工程顧問)服務。我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。 綜上所述,建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點: 1.服務性 2.科學性 3.獨立性 4.公平性1Z201102 監(jiān)理的工作任務 一.在建設(shè)工程質(zhì)量管理條例中的有關(guān)規(guī)定(3點) 二.在建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例中的有關(guān)規(guī)定三.在建設(shè)工程項目實施的幾個主要階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務1Z201103 監(jiān)理的工作方法 工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標準和合同約定的,有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。一、工程建設(shè)監(jiān)理的工作程序二、工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃 1、工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制,完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準,并應在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。2、應由總監(jiān)理工程師主持,專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制3、建設(shè)工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃的依據(jù)三、工程建設(shè)監(jiān)理實施細則對中型及中型以上或?qū)I(yè)性較強的工程項目,項目監(jiān)理機構(gòu)應編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則。新書刪除了旁站。 【真題鏈接】1建設(shè)工程項目風險可分為組織風險、經(jīng)濟與管理風險、工程環(huán)境風險和技術(shù)風險等,下列風險因素中屬于技術(shù)風險的是( C )。(2006)A.事故防范計劃 B現(xiàn)場防火設(shè)施 C工程設(shè)計文件 D一般技工的能力2.下列屬于組織風險的是( A )。A設(shè)計人員的能力 B合同風險 C自然災害 D工程物資1、對專業(yè)性較強的工程項目,項目監(jiān)理機構(gòu)應編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則,并必須經(jīng)(B、 )批準后執(zhí)行。(2007)A、監(jiān)理單位技術(shù)負責人 規(guī)劃的批準人B、總監(jiān)理工程師C、專業(yè)監(jiān)理工程師D、專業(yè)工程師2我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上( )方項目管理的范疇。(2006)A設(shè)計B施工C業(yè)主D總承包答案:C61.當業(yè)主方和施工方發(fā)生利益沖突或矛盾時,受業(yè)主的委托進行工程建設(shè)監(jiān)理活動的監(jiān)理機構(gòu)應該以事實為依據(jù),以法律和合同為準繩進行處理。這體現(xiàn)了監(jiān)理的( )。 A服務性 B公正性 C科學性 D獨立性 【答案】B2施工承包企業(yè)按經(jīng)監(jiān)理工程師依據(jù)合同和相關(guān)法規(guī)審批的施工質(zhì)量計劃組織施工,如導致工程質(zhì)量問題,則責任由( )承擔。 A建設(shè)單位 B監(jiān)理單位 C施工承包企業(yè) D監(jiān)理單位和施工承包企業(yè)共同 【答案】C81.在工程項目竣工驗收階段,項目監(jiān)理機構(gòu)的主要工作任務有( )。P66 A督促施工單位及時整理各種文件和資料,受理單位工程竣工驗收報告,并提出意見 B根據(jù)施工單位的竣工報告,提出工程質(zhì)量檢驗報告 C對工程主要部位,主要環(huán)節(jié)及技術(shù)復雜工程進行檢查 D組織工程預驗收,參加業(yè)主組織的竣工驗收 E在質(zhì)量責任缺陷期間,監(jiān)督和檢查質(zhì)量問題的處理結(jié)果 【答案】ABDP75第九講1Z202000 建設(shè)工程項目施工成本控制 建設(shè)工程項目施工成本控制應從工程投標報價開始,直至項目竣工結(jié)算完成為止。成本目標:責任成本目標和計劃成本目標。前者反映組織對施工成本目標的要求,后者是前者的具體化。成本管理責任體系應包括組織管理層和項目經(jīng)理部。組織管理層的成本管理除生產(chǎn)成本以外,還包括經(jīng)營管理費用;項目管理層應對生產(chǎn)成本進行管理。組織管理層貫穿于項目投標、實施和結(jié)算過程,體現(xiàn)效益中心的管理職能;項目管理層則著眼于執(zhí)行組織確定的施工成本管理目標,發(fā)揮現(xiàn)場生產(chǎn)成本控制中心的管理職能。1Z202010 施工成本管理的任務與措施 1Z202011 施工成本管理的任務 施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。 建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。 施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)主要包括: 施工成本預測; 施工成本計劃; 施工成本控制; 施工成本核算; 施工成本分析; 施工成本考核。 一.施工成本預測 施工成本預測就是在工程施工以前對成本進行的估算。 施工成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。二.施工成本計劃 施工成本計劃是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ),它是該項目降低成本的指導文件,是設(shè)立目標成本的依據(jù)。成本計劃是目標成本的一種形式。(一)施工成本計劃應滿足的要求(二)施工成本計劃的具體內(nèi)容 2、施工成本計劃的指標 施工成本計劃一般情況下有以下三類指標 (1).成本計劃的數(shù)量指標 (2).成本計劃的質(zhì)量指標 (3).成本計劃的效益指標 成本計劃應在項目實施方案確定和不斷優(yōu)化的前提下進行編制的。成本計劃的編制是施工成本預控的重要手段三.施工成本控制 施工成本控制是指在施工過程中,對影響施工成本的各種因素加強管理,并采取各種有效措施,將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)。 建設(shè)工程項目施工成本控制應貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的全過程,施工成本可分為事先控制、事中控制、事后控制。 合同文件和成本計劃是成本控制的目標,進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。四.施工成本核算 施工成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié):一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配,計算出施工費用的實際發(fā)生額;二是根據(jù)成本核算對象,采用適當?shù)姆椒?,計算出該施工項目的總成本和單位成本?施工項目成本核算所提供的各種成本信息,是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。 形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步,即三者的取值范圍應是一致的。 對竣工工程的成本核算,應區(qū)分竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本,分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務部門進行核算分析,其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益 五.施工成本分析 施工成本分析是在施工成本核算的基礎(chǔ)上,對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析,以尋求進一步降低成本的途徑,包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。 施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程,其是在成本的形成過程中,主要利用施工項目的成本核算資料,與目標成本、預算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較六.施工成本考核 施工成本考核是指在施工項目完成后,對施工項目成本形成中的各責任者,按施工項目成本目標責任制的有關(guān)規(guī)定,將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核。 施工成本管理的每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提,成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本計劃控制則是對成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督,保證決策的成本目標的實現(xiàn),而成本核算又是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗。它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預測和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段?!菊骖}鏈接】1、項目經(jīng)理部對竣工工程成本核算的目的是( A )(2007)A、考核項目管理績效B、尋求進一步降低成本的途徑C、考核企業(yè)經(jīng)營效益 企業(yè)財務部D、分析成本偏差的原因 2施工成本計劃通常有三類指標,即( B )(2007)A、擬定工作預算成本指標,已完成工作預算成本指標和成本降低率指標B、成本計劃的數(shù)量指標,質(zhì)量指標和效益指標
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