【畢業(yè)學(xué)位論文】（Word原稿）基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造過程研究-工商管理企業(yè)管理

摘 要 I 摘 要 供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造是面對顧客導(dǎo)向、變化迅速、競爭激烈的外部市場環(huán)境和各種生產(chǎn)要素高度流動的內(nèi)部環(huán)境時，企業(yè)從組織邊界外部和內(nèi)部不同角度尋求提升競爭力的兩種管理模式。這兩種模式自 20 世紀(jì) 90 年代誕生以來，在世界范圍內(nèi)迅速引起了理論界的廣為關(guān)注，受到了企業(yè)界的大力追捧。然而 現(xiàn)階段 理論界和企業(yè)界對二者 的 研究和實踐仍然處在一個繼續(xù)發(fā)展的上升階段，尤其在供應(yīng)鏈管理成為業(yè)務(wù)流程再造的大環(huán)境時，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程本身需要進(jìn)一步拓展。 本文采取實證分析和規(guī)范分析相結(jié)合的研究方法，通過對濟南光明機器有限公司成功開 展業(yè)務(wù)流程再造的案例分析，對供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的拓展做了系統(tǒng)的研究和分析。文章包括以下幾部分內(nèi)容： 第一章緒論部分，簡要介紹了選題背景、選題意義、論文研究價值和研究方法，最后對文章創(chuàng)新之處做出簡要介紹。 第二章相關(guān)理論辨析部分，介紹了供應(yīng)鏈管理和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造理論的基本概念、本質(zhì)特征及國內(nèi)外研究成果。解釋了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造和供應(yīng)鏈管理之間的緊密聯(lián)系，著重指出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)及其各維度之間的關(guān)系，并在最后指明傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造沒有突破組織界限，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下已經(jīng)阻礙了企業(yè)核心競爭力的進(jìn)一步 提高這一事實，繼而得出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造也需“再造”的結(jié)論，并進(jìn)一步通過構(gòu)造“流程 分工導(dǎo)向效率模型”，對業(yè)務(wù)流程再造可能要涉及的內(nèi)容、趨勢及其程度進(jìn)行嘗試性理論推導(dǎo)。 第三章是案例分析第一部分，詳細(xì)介紹分析了濟南光明機器有限公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的背景及其必然必要性，揭示了供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的動因。 第四章是案例分析第二部分，首先指出基于供應(yīng)鏈流程再造的原則，并通過對濟南光明機器有限公司原有業(yè)務(wù)流程特征進(jìn)行深入剖析，在此基礎(chǔ)上對流摘 要 再造過程進(jìn)行了詳細(xì)闡述。并通過 對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個 供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計， 構(gòu)造出新的流程模型。 第五章是本文結(jié)論部分，概括了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)，并指出本文研究對我國企業(yè)開展流程再造的啟發(fā)性意義。 關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理，業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程再造 of to to of by to of of to 990s. in of CM to PR o., PR CM in a of o., of of to of of CM of a of to a of to a of to at of s CM PR “ S , a V of to be to on to of o., on PR to in of CM at of in on PR CM of 錄 V 目 錄 第一章 緒論 . 1 題背景 . 1 題意義及論文研究價值 . 3 文研究思路及內(nèi)容 . 4 文寫作方法 . 4 文創(chuàng)新之處 . 5 第二章 相關(guān)理論綜述與辨析 . 6 應(yīng)鏈管理基本理論 . 6 應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生背景 . 6 應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念特征 . 7 應(yīng)鏈管理文獻(xiàn)探索 . 8 應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 . 10 結(jié) . 10 務(wù)流程再造基本理論 . 12 務(wù)流程概念解析 . 12 務(wù)流程再造的產(chǎn)生背景 . 12 務(wù)流程再造概念的提出 . 14 務(wù)流程再造的本質(zhì) . 15 務(wù)流程再造的維度 . 16 務(wù)流程再造中的“分工” 一個模型探討 . 18 目 錄 小結(jié) . 20 第三章 基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造原因 . 21 場競爭激烈 . 21 業(yè)集聚效應(yīng) . 23 員企業(yè)位于供應(yīng)鏈中核心位置 . 24 心企業(yè)競爭力下降 . 26 結(jié) . 27 第四章 基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造過程 . 29 應(yīng)鏈環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的原則 . 29 應(yīng)鏈環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造維度的重新識別 . 31 務(wù)流程四層次 . 31 務(wù)流程識別結(jié)果 . 32 有業(yè)務(wù)流程分析 . 32 念層次 . 33 心業(yè)務(wù)流程層次 . 33 織層次 . 35 術(shù)層次 . 35 應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造實施 . 36 門內(nèi)層次再造 . 36 門間層次再造 . 41 業(yè)間層次再造 . 43 持保障層次再造 . 44 務(wù)流程再造評價 . 46 目 錄 五章 結(jié) 論 . 48 參 考 文 獻(xiàn) . 48 后 記 . 50 第一章 緒論 1 第一章 緒論 題背景 從世界范圍來看，自二十世紀(jì)九十年代以來，企業(yè)經(jīng)營面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：顧客需求上，越來越體現(xiàn)出“多樣化、個性化”特征；企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)由過去的相對簡單、靜態(tài)、緩和轉(zhuǎn)變到如今的較為復(fù)雜、動態(tài)和激烈；經(jīng)濟、政治、社會等因素也在以比過去更快的頻率在發(fā)生變化（馬士華 2000）；另外，從企業(yè)組織內(nèi)部來看，內(nèi)部顧客 人才的需求也越來越多元化，資金、信息等生產(chǎn)要 素也都呈現(xiàn)出高度流動性特征?？傊?，現(xiàn)時代企業(yè)處在以“顧客導(dǎo)向、競爭激烈、變化迅速（ C）”為特征的內(nèi)外部環(huán)境之中。 企業(yè)發(fā)展是其利用各種資源，不斷同外部和內(nèi)部環(huán)境做動態(tài)博弈的結(jié)果。為了應(yīng)對來自企業(yè)外部不斷增長的競爭壓力，企業(yè)曾借助現(xiàn)代通訊、計算機信息技術(shù)成果，采用先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法，如管理信息系統(tǒng)（ 計算機輔助設(shè)計（ 精益制造（ 準(zhǔn)時制生產(chǎn)（ 物料需求計劃（ ，使得企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)生了巨大改變。然而從諸多公司的 效率改進(jìn)結(jié)果來看，采取上述制造技術(shù)和管理方法，將計算機信息技術(shù)同傳統(tǒng)經(jīng)營模式相結(jié)合，并沒有將企業(yè)從“危險的境地”拯救出來，只是在某個局部領(lǐng)域體現(xiàn)了各自的先進(jìn)性，從而在一定程度上避免了后者在“ 3C”環(huán)境的下的劣勢，并沒有從根本上解決企業(yè)競爭力問題。隨著全球經(jīng)濟一體化和區(qū)域經(jīng)濟集聚化趨勢的不斷加強，企業(yè)逐漸認(rèn)識到：僅憑某個企業(yè)的資源和能力，走內(nèi)部挖潛道路，已經(jīng)很難在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。 在這種情況下，圍繞如何提升企業(yè)核心能力，獲取持久競爭優(yōu)勢，理論界和企業(yè)界進(jìn)行了諸多有益的探索和嘗試：如在企業(yè)組 織上，倡導(dǎo)建立柔性組織，嘗試企業(yè)之間的關(guān)系向中間組織形式過渡；管理方法上，借助先進(jìn)信息傳輸及處理技術(shù)，對企業(yè)進(jìn)行所謂 E 化改造等等。如此種種總結(jié)起來，不外乎兩種情況：一是站在企業(yè)外部，認(rèn)為新環(huán)境下傳統(tǒng)競爭概念及其模式應(yīng)有所改變，競爭與合作不再是截然對立的一組概念。即原本在各自領(lǐng)域開展你死我活、單打供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造研究 2 獨斗式競爭的“采購商、制造商、分銷商、零售商”等，通過采取“橫向一體化”方式組成面向同一市場的供應(yīng)鏈，在市場運營中即競爭又合作，開展供應(yīng)鏈管理獲取整體供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。這樣不僅可以避免原本惡性競爭帶來的危害，而且可以解 決以往由于縱向一體化帶來的企業(yè)資源受限、管理經(jīng)營效率下降等問題。另外一種觀點則是從企業(yè)組織內(nèi)部出發(fā)，認(rèn)為面對 “ 3C” 環(huán)境，企業(yè)之所以面對變化表現(xiàn)被動，運營效率低下，是因為 200 多年來源自亞當(dāng)斯密的傳統(tǒng)分工理論已經(jīng)不再適合當(dāng)今 “ 3C” 環(huán)境，由分工獲取的專業(yè)化優(yōu)勢不足以彌補組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本。因此，打破原有企業(yè)組織架構(gòu)和運營發(fā)展的基準(zhǔn)分工模式，開展流程再造運動，“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就?！保ㄟ~克哈默 1990） 毫無疑問，供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程這兩種管理模式，既然同為 “ 3C” 環(huán)境的產(chǎn)物，且作為企業(yè)獲取持久競爭力的兩大法寶，自然有著十分緊密的聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理的核心思想是將面向同一市場的“采購商、制造商、分銷商、零售商”聯(lián)結(jié)起來，以整條供應(yīng)鏈作為主體參與市場競爭（王焰 2002）。因此，供應(yīng)鏈本身在市場上就首先具有了“市場競爭主體身份”，在市場內(nèi)開展競爭，必須要首先梳理清構(gòu)成供應(yīng)鏈的各企業(yè)之間的關(guān)系，開展源自供應(yīng)鏈內(nèi)部、卻存在于成員企業(yè)之間的流程再造；除此之外，對于作為組成供應(yīng)鏈節(jié)點的各企業(yè)來說，供應(yīng)鏈同時又是它 們開展經(jīng)營活動、進(jìn)行流程再造的宏觀環(huán)境，企業(yè)又成了供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)，這些企業(yè)的一舉一動，都會對整條供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響。然而傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造理論卻只站在企業(yè)內(nèi)部，把業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈，通過挖掘價值鏈效率來提高企業(yè)運作效率，以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的成績（周煒、劉向東 2003）。但這在競爭己經(jīng)發(fā)展到整條供應(yīng)鏈的時代是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，客戶獲得效用的成本取決于從原材料到加工制造，再到產(chǎn)品分銷等整條供應(yīng)鏈的效率，傳統(tǒng)流程再造僅限于公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的再造，不涉及單個公司與外部的流程之間的再造，沒有有效 地整合整個供應(yīng)鏈資源，在流程再造范圍上首先就存有明顯局限性。 既然傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造背景發(fā)生了重大變化，即在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程再造的概念、模式、開展方法理是否也應(yīng)有所拓展？業(yè)務(wù)流程再造理論及實踐方法是否也需要來一個“再造”過程呢？筆者于今年 3 月份開始在濟第一章 緒論 3 南光明機器有限公司總經(jīng)理辦公室進(jìn)行了為期 4 個月的調(diào)研實習(xí)，期間恰逢該公司組織變革、流程調(diào)整之期，筆者作為變革小組核心成員全程參與了過程。這樣，理論困惑與現(xiàn)實引致，最終催使本文題目得以產(chǎn)生。 題意義及論文研究價值 供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造理論的 研究和實踐探索均產(chǎn)生興起于科技、物流運輸業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，如美國、日本等。我國自上世紀(jì) 90 年代開始引入，并由政府推動在一批大企業(yè)中首先推廣。如青島啤酒、一汽大眾、青島海爾、廣東科隆、四川長虹等，收到了一定的效果，提高了企業(yè)的競爭能力。作為舶來品，由于我國企業(yè)之間競爭還是以區(qū)域競爭為主，參與國際競爭還比較弱，并且正因是引入而非土生土長，是先拿來后消化，因此于我國企業(yè)來講還有水土不服的成分，企業(yè)界對二者關(guān)系的理解也不是很透徹；此外，由于我國特殊的基本國情，在全球供應(yīng)鏈中的位置不同于西方國家，科技發(fā)展程度、市場競爭狀況、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、員工技術(shù)素質(zhì)等也有所區(qū)別，微、宏觀環(huán)境上都呈現(xiàn)出自身獨特的個性，因此照搬照抄西方經(jīng)驗，往往會導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造流于形式。第三，在國內(nèi)有關(guān)二者的學(xué)術(shù)研究方面，對前者研究著述浩如煙海，汗牛充棟，而業(yè)務(wù)流程再造往往只被當(dāng)成操作層面的戰(zhàn)術(shù)性活動來對待。將二者結(jié)合起來進(jìn)行研究者更是鳳毛麟角，偶爾有之也是傾向于將業(yè)務(wù)流程再造的方法或者將再造后企業(yè)呈現(xiàn)的新特征當(dāng)作企業(yè)流程本身，如以上提及國內(nèi)實行流程再造的企業(yè)盡管也收到了一定成效，但通常只是對其物流層面進(jìn)行再造，即只著重于企業(yè)外部供應(yīng)鏈部分 ，而對企業(yè)流程再造本身研究不夠深入；第四，企業(yè)流程再造以企業(yè)組織變革為依托，而對我國大多數(shù)企業(yè)來說，組織卻是被忽視了的另一種資源，管理者對改變組織與創(chuàng)新的關(guān)系缺乏認(rèn)識（邱國棟 2003）。加之業(yè)務(wù)流程再造概念的抽象性等不如 來的痛快和實在，大多企業(yè)往往只把其作為經(jīng)營思想在企業(yè)中貫穿，而并未落到實處，從而大而全、小而全的組織體制和僵化的管理模式使得企業(yè)成為一個封閉系統(tǒng)，無法適應(yīng)現(xiàn)代日趨激烈的市場競爭節(jié)奏。 因此，研究供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程再造，首先對供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造研究 4 流程再造在新時期的發(fā)展 具有重大理論意義；此外，探討適應(yīng)我國自身國情的業(yè)務(wù)流程再造模式，對提高我國企業(yè)的國際競爭力，使更廣領(lǐng)域、更多企業(yè)的管理思想和管理模式方面盡快與國際接軌，具有十分重大的實踐意義。 文研究思路及內(nèi)容 論文緒論部分對選題背景及意義、研究內(nèi)容和方法及創(chuàng)新之處做了簡要論述。正文從第二章開始，首先對供應(yīng)鏈管理與企業(yè)流程再造的基本理論加以介紹，指出在全球經(jīng)濟一體化、區(qū)域經(jīng)濟集聚化發(fā)展趨勢下，所有企業(yè)經(jīng)營活動的開展都直接或間接處于供應(yīng)鏈管理環(huán)境之下，并指出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)內(nèi)涵是在企業(yè)組織內(nèi)部以流程為主代替分 工的信息傳導(dǎo)機制；論文第三章通過對光明機器流程再造必然性和必要性的分析，指出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下開展業(yè)務(wù)流程再造的動因。第四章總結(jié)出基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造的實施過程，第五章對全文研究結(jié)論作以總結(jié)性說明。 文寫作方法 因企業(yè)所處國家地區(qū)、所屬行業(yè)市場狀況、企業(yè)規(guī)模實力、所處生命周期階段等的不同，所以并不存在一個固定統(tǒng)一的流程再造模式。另外，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，由于每個企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處位置的不同，對供應(yīng)鏈統(tǒng)一運作所起作用的不同，所以即便是處在同一條供應(yīng)鏈上的企業(yè)，其業(yè)務(wù)流程再造也不可能有一個完全統(tǒng)一的模式 ，如工業(yè)企業(yè)流程再造往往專注于制造流程的梳理，而商業(yè)企業(yè)卻通常在客戶需求、采購方面下手，物流運輸業(yè)在信息搜集上另有高招。其實即便是邁克哈默博士，也沒有給出一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程再造模式。 因此在研究方法上，筆者主要對濟南光明機器有限公司的業(yè)務(wù)流程再造做個案研究，然后再對所得結(jié)論進(jìn)行演繹，得出結(jié)論。因供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造理論本身就涉及到企業(yè)的方方面面，而且加之企業(yè)本身又處在急速變化的第一章 緒論 5 社會環(huán)境中，因此本文在行文中還努力跨越學(xué)科界限、嘗試采用對比分析等方法對供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造理論進(jìn)行綜合研究。 文創(chuàng)新之處 1、本文將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造與供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造區(qū)分開來進(jìn)行研究，認(rèn)為后者的本質(zhì)內(nèi)涵是借助先進(jìn)的信息通訊及計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等方式，通過對企業(yè)中部門內(nèi)部、部門與部門之間、供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，使市場中顧客需求信號穿越供應(yīng)鏈層面，抵達(dá)企業(yè)并在其中順暢傳遞，從而達(dá)到企業(yè)低成本、高效率的滿足目標(biāo)市場需求的管理思想和手段。 2、提出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)經(jīng)營、組織架構(gòu)基于流程及基于分工導(dǎo)向的效率關(guān)系模型。 3、本文認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)被提到企業(yè)戰(zhàn)略高度而不僅僅是戰(zhàn)術(shù)層面運作。 4、本文認(rèn)為 業(yè)務(wù)流程再造中“完全流程”只是理論假設(shè)中的理想狀態(tài)，現(xiàn)實中的流程隨時可能被阻斷，應(yīng)構(gòu)造業(yè)務(wù)流程的例外模塊來保證其暢通。 5、本文對供應(yīng)鏈企業(yè)間流程再造推進(jìn)主體（即供應(yīng)鏈中的牽頭企業(yè)）的確定原則做出了探討。 6、在研究方法上，本文將供應(yīng)鏈管理與企業(yè)流程再造由傳統(tǒng)的并列式橫向研究轉(zhuǎn)為遞進(jìn)式縱向研究，即指出前者不僅和后者一樣都是當(dāng)今“ 3C”環(huán)境的產(chǎn)物，更是后者順利的開展的“大”環(huán)境。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造研究 6 第二章 相關(guān)理論綜述與辨析 應(yīng)鏈管理基本理論 應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生背景 20 世紀(jì) 90 年代以來，企業(yè)生存的外部環(huán)境發(fā) 生了巨大變化：一是顧客消費價值觀發(fā)生了顯著變化，用戶的要求和期望值越來越高；二是面對同一個機遇，可以參加競爭的企業(yè)越來越多，這大大增加了競爭的激烈性；三是全球政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境發(fā)生了巨大變化。這一切導(dǎo)致整個市場需求的不確定性不斷增加。 這些市場環(huán)境的特點，既是多樣性與市場需求不確定性的根源，也是促進(jìn)企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個迅速變化且無法預(yù)測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對迅速變化的市場響應(yīng)越來越遲緩和被動。這些變化對企業(yè)參與國際競爭的能力提出了更高的要求， 傳統(tǒng)的管理思想已不能滿足新的競爭形勢，以“縱向一體化”為特征的傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理模式受到挑戰(zhàn)。 20 世紀(jì) 80 年代，美國意識到了必須奪回制造業(yè)方面的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領(lǐng)先地位，于是向日本學(xué)習(xí)精細(xì)的生產(chǎn)方式，但其效果并不盡如人意。 1991 年，美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術(shù)規(guī)劃，委托里海大學(xué)的艾柯卡研究所編寫了一份題為“ 21 世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略”的報告，該報告的結(jié)論意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的 世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式，從而奠定了供應(yīng)鏈管理的理論基礎(chǔ)（馬士華 2000）。 從 80 年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)開始采用這種經(jīng)營模式。即企業(yè)只抓住最核心的產(chǎn)品方向和市場，將資源延伸到企業(yè)之外的其他地方，借助外部資源快速響應(yīng)市場需求，避免了自己投資帶來的周期長和風(fēng)險大的問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早進(jìn)入市場等方面的競爭優(yōu)勢，初步形成了第二章 相關(guān)理論綜述與辨析 7 “橫向一體化”的思維方式。由此而產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理是這種管理思想的一個典型代表。 應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念特征 供應(yīng)鏈?zhǔn)?圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式（馬士華 2000）。由于這一龐大網(wǎng)絡(luò)上的相鄰節(jié)點（企業(yè)）都是一種供應(yīng)與需求的關(guān)系，因此把這些企業(yè)的聯(lián)合體稱為供應(yīng)鏈。這一定義可用圖形表示如下 ： 供應(yīng)商 制造 裝配 分銷 零售 需求 需求拉動 銷售點信息 供應(yīng)商 供應(yīng)商的供應(yīng)商 核心企業(yè) 用戶 用戶的用戶 物流（采購運輸系統(tǒng)） 資金流（財務(wù)系統(tǒng)） 信息流（信息支持系統(tǒng)） 圖 應(yīng)鏈管理網(wǎng)鏈模型（馬士華 2000） 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造研究 8 從圖中可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，通常會有一個企業(yè)處于核心地位，節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn) 、分銷、零售等），以資金流、物流 /服務(wù)流和信息流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。 相應(yīng)地，供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想喝方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能（馬士華 2000）。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成。每個企業(yè)是一個節(jié)點，節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間是一種供需關(guān)系。供應(yīng)鏈的這種結(jié)構(gòu)決定了其具有以下特征： 1、復(fù)雜性。因為供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個 企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。 2、動態(tài)性。供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯地動態(tài)性。 3、面向用戶需求。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、物流、資金流運作的驅(qū)動源。 4、交叉性。節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈的成員同時又另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度（馬士華 2000）。 應(yīng)鏈管理文獻(xiàn)探索 1、國外部分 史迪文斯（ 應(yīng)鏈?zhǔn)加诠?yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點，是一條通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商到用戶的流。 伊文斯（ 意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模型。 哈理森（ 其強調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題，主張供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)形成一種網(wǎng)鏈關(guān)系，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)第二章 相關(guān)理論綜述與辨析 9 品和產(chǎn)成品、并且將產(chǎn)成品銷售到用戶的功能網(wǎng)。 馬歇爾費舍爾（ 出供應(yīng)鏈的設(shè)計應(yīng)以產(chǎn)品為中心。供應(yīng)鏈的設(shè)計應(yīng)首先考慮本企業(yè)的產(chǎn)品類型：是需求不穩(wěn)定的創(chuàng)新型產(chǎn)品（ 是穩(wěn)定需求的功能型產(chǎn)品（ 相應(yīng)的供應(yīng)鏈類型分別是效能型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈?；诋a(chǎn)品供應(yīng)鏈的策略是企業(yè)，特別是特殊行業(yè)制造商的一種較好的供應(yīng)鏈設(shè)計解決方案。 2、國內(nèi)部分 華中科技大學(xué)管理學(xué)院馬士華教授是國內(nèi)供應(yīng)鏈管理方面研究的集大成者，他認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，尤其是在業(yè)務(wù)外包思想的指導(dǎo)下，它強調(diào)核 心企業(yè)通過和供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間建立起來的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強強聯(lián)合的方式，每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達(dá)到“共贏”的效果。必須建立起企業(yè)間相互信任關(guān)系，這對于實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的總體目標(biāo)顯然是極其重要的，也是目前我國企業(yè)形成供應(yīng)鏈管理體系最為欠缺的。 企業(yè)資源管理研究中心創(chuàng)始人之一王玉榮認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理強調(diào)的是一個網(wǎng)絡(luò)企業(yè)、供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等 ，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭其實質(zhì)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。 業(yè)資源管理研究中心的徐家俊認(rèn)為：要實現(xiàn)現(xiàn)代管理與 統(tǒng)的無縫結(jié)合，開拓企業(yè)的創(chuàng)新 空間是一個相當(dāng)長的過程，需要分階段進(jìn)行，包括基礎(chǔ)的系統(tǒng)建設(shè)、應(yīng)用職能集成、內(nèi)部供應(yīng)鏈集成、外部供應(yīng)鏈集成、 動態(tài)聯(lián)盟等，因為只有這樣才能穩(wěn)步地并且是成功地實現(xiàn)內(nèi)外部資源的協(xié)同利用。 劍萍認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)、運輸和需求三要素組成的物料處理網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理旨在使生產(chǎn)系統(tǒng)能較好地管理由原料到產(chǎn)品、到客戶的主產(chǎn)過程最終提高客戶的滿意程度、并縮小總生產(chǎn)成本。 陳志祥：供應(yīng)鏈營理是在全球制造出現(xiàn)、企業(yè)經(jīng)營集團化、國際化的形勢下提出的新的管理模式。其設(shè)計與供應(yīng)鏈相連的所有企業(yè)、部門、人員，即從核心企業(yè)中上游供應(yīng)商 直到供應(yīng)鏈的下游各級分銷商、零售商、最終用戶整個過程，供應(yīng)鏈包括四個并行的分鏈：物流鏈（ 信息鏈（ 價值鏈（ 技術(shù)鏈（ 陳啟坤：提倡把 C)翻譯為供需鏈，以強調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的相互聯(lián)結(jié)的共生關(guān)系。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造研究 10 應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物料管理和控制有著明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1）供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。 （ 2）供 應(yīng)鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。供應(yīng)是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者可以認(rèn)為它決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。 （ 3）供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單鏈接。 （ 4）供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過建立供應(yīng)鏈實現(xiàn)高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。 雖然過去國內(nèi)也有人做過有關(guān)供應(yīng)鏈問題的研究，但主要集中在“供應(yīng)商 制造商”這一物流鏈層面上，研究內(nèi)容多限 于對供應(yīng)商的選擇和布點，如何降低配套件的購進(jìn)成本，如何控制供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，如何保證供應(yīng)的連續(xù)性和經(jīng)濟性等等，即只專注于探討供應(yīng)鏈上的一小段，而對制造商 分銷商 零售商 最終用戶這一“長鏈”的研究很少，而且沒有把供應(yīng)鏈管理納入整個企業(yè)應(yīng)付市場不確定性變化的戰(zhàn)略體系（馬士華 2000）。 結(jié) 原本單純的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭模式，隨著經(jīng)濟環(huán)境“ 3C”趨勢的變化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵钠髽I(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理將公司的管理規(guī)模向傳統(tǒng)組織邊界以外擴展，經(jīng)營活動不僅考慮到優(yōu)化其內(nèi)部資源，而且還 考慮在整個供應(yīng)鏈范圍以低成本、高質(zhì)量的滿足目標(biāo)市場的需求。 狹義地講，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢环N企業(yè)網(wǎng)絡(luò)；廣義地講，任何一個企業(yè)組織都是一個供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)體（產(chǎn)供銷一體化）。因此應(yīng)從集成化的角度研究供應(yīng)鏈管理模式，由內(nèi)向外，由表及里，由企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)分工到企業(yè)間的協(xié)作與聯(lián)盟，第二章 相關(guān)理論綜述與辨析 11 最終目的是追求企業(yè)更強的競爭力和更大的效益（馬士華 2000）。換句話說，供應(yīng)鏈管理使得邁克波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)競爭“五力模型”（ 5 分析至少在范圍上已經(jīng)不再適用，供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)尋求自身價值鏈和供應(yīng)鏈的“總體合力”，從而使得傳 統(tǒng)的企業(yè)與企業(yè)之間的單純競爭模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“競爭合作”模式。 圖 爭合作模型 注：圖中實線框表示公司競爭，虛線表示合作。 既然顧客、供應(yīng)商、制造商、分銷商都是供應(yīng)鏈的有機組成部分，那么供應(yīng)鏈管理的實施主體角色（或稱供應(yīng)鏈管理中的牽頭企業(yè)、核心企業(yè)）究竟由誰來擔(dān)任？筆者以為，個中影響因素應(yīng)該包括是否具有品牌優(yōu)勢、能否掌握供應(yīng)鏈中的核心技術(shù)，有沒有翹動供應(yīng)鏈的資本實力直至是否具有良好的商業(yè)信譽等，當(dāng)然這些因素不一定同時具有，甚至不同行業(yè)的牽頭企業(yè)在供 應(yīng)鏈中所處位置也存在差別。一般來講，對于工業(yè)制造業(yè)來說，如汽車制造、機械加工、替代品供應(yīng)公司 產(chǎn)業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈公司競爭 現(xiàn)有供應(yīng)鏈公司的競爭 潛在供應(yīng)鏈公司 互補品供應(yīng)鏈公司 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造研究 12 設(shè)備制造等，通常由掌握供應(yīng)鏈核心流程及關(guān)鍵技術(shù)的企業(yè)來控制，比較典型的有日本豐田位于其領(lǐng)導(dǎo)下企業(yè)供應(yīng)鏈中的最核心位置，本文案例中所分析企業(yè) 濟南光明機器有限公司同樣也處于供應(yīng)鏈中牽頭企業(yè)的位置（這在下文論述中將會詳細(xì)論述。但供應(yīng)鏈管理實施主體角色的選擇也并不全然如此，有些企業(yè)在自身組織范圍內(nèi)并沒有生產(chǎn)過程，卻擁有強大的品牌優(yōu)勢和客戶資本，他們可以通過控制處在供應(yīng)鏈中間位置的企業(yè)而成為牽頭企業(yè)，比如運動鞋生產(chǎn)廠商耐克 和電器生產(chǎn)廠商飛利浦。需要特別強調(diào)的是，供應(yīng)鏈管理這一模式作為中間組織的一種，其成員企業(yè)之間并不只是純粹合作，競爭也必然存在，筆者以為這種存在于供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的競爭在很大程度即表現(xiàn)為對牽頭企業(yè)角色的爭奪。究竟是由擁有品牌優(yōu)勢、客戶資本者還是掌控核心技術(shù)者擔(dān)當(dāng)，應(yīng)該最終由市場需求、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來決定。 務(wù)流程再造基本理論 務(wù)流程概念解析 牛津英語大詞典將流程（ 義為一個和一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，是指工作的做法或工作的結(jié)構(gòu)，抑或事物發(fā)展的邏輯狀況。它包含了事情進(jìn)行的始 末，事情發(fā)展變化的經(jīng)過。流程一詞在企業(yè)管理學(xué)科上，最早用來表示工藝制造企業(yè)內(nèi)部各工序之間的關(guān)系，也稱工藝流程；隨著計算機技術(shù)、信息管理科學(xué)的發(fā)展，流程也被借用來表示數(shù)據(jù)模塊的處理的關(guān)系，如數(shù)據(jù)模塊處理流程；邁克哈默和詹姆斯錢匹將業(yè)務(wù)流程看作為“一個由許多業(yè)務(wù)活動組成的整體系統(tǒng)”。 務(wù)流程再造的產(chǎn)生背景 1776 年，亞當(dāng)斯密（ A 其巨著國民財富的性質(zhì)及其原因的研究中提出了著名的“勞動分工”理論， 19 世紀(jì)弗雷德里克泰勒（ F 其管理經(jīng)驗總結(jié)為“科學(xué)管理理論”， 強調(diào)按專業(yè)化分割，把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣，工人只需要重復(fù)一種簡單工作，熟練第二章 相關(guān) 理論綜述與辨析 13 程度必然大大提高，從而能夠獲取一人包辦所有事務(wù)所不能出現(xiàn)的“專業(yè)化分工” 效果。 20 世紀(jì)初，亨利福特（ 其“分工理論”用于福特公司的汽車生產(chǎn)，創(chuàng)造了汽車制造“流水線作業(yè)模式”，使生產(chǎn)效率倍增；阿爾弗雷德斯?。?其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理，形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，加強了對部門管理和控制。至此，“分工”逐漸形成了日臻完善的理論體系。 在過去的二 百年間里，人類的生產(chǎn)力水平不發(fā)達(dá)，社會需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于社會供給。各個企業(yè)都大力進(jìn)行技術(shù)和管理方面的改進(jìn)與創(chuàng)新，以求提高勞動生產(chǎn)率，滿足顧客龐大、沒有太大差別的需求。在這樣的環(huán)境背景中，勞動分工理論恰好滿足了企業(yè)界的客觀需求。因此，這期間無論在管理學(xué)界還是在企業(yè)界，構(gòu)建組織、業(yè)務(wù)經(jīng)營的“分工導(dǎo)向”都占據(jù)著毫無疑問的統(tǒng)治地位。 但是，在絕大多數(shù)的工業(yè)化國家經(jīng)過經(jīng)濟發(fā)展的黃金時期之后，客觀情況發(fā)生了顯著的變化。首先，顧客需求多樣化。消費者不再滿足于單一品種的商品，其需求的專業(yè)化、多樣化、個性化的特點日益明顯，需求層次 也越來越高，市場劃分越來越細(xì)，企業(yè)要想單純的勞動分工是不能提供出路的。其次，企業(yè)間的競爭日趨激烈。隨著人類生產(chǎn)力水平的不斷提高，社會供給逐大于社會需求。消費者的需求再也不像從前那樣好似一個無底洞。為了爭奪有限的市場，企業(yè)間的競爭日趨白熱化，單靠提高單個生產(chǎn)率己不能使企業(yè)取得完全、持久的競爭優(yōu)勢。另外，二十世紀(jì)七十年代初開始以微電子技術(shù)、計算機、生物技術(shù)為先導(dǎo)的新的科技革命。信息產(chǎn)業(yè)的興起使整個社會經(jīng)濟發(fā)生了根本的變化，企業(yè)組織內(nèi)的各種生產(chǎn)要素，如勞動者、資金、信息等，都很容易的與外界相融合。如此種種都使得傳 統(tǒng)的勞動分工理論受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)（馬士華 2000）。 對于企業(yè)自身而言，進(jìn)入 80 年代，基于“分工”理論構(gòu)建企業(yè)組織、開展業(yè)務(wù)運作的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端。首先，分工強化致使企業(yè)管理組織的工作效率下降?；诜止だ碚摌?gòu)建的組織機構(gòu)具有自我膨脹功能，組織設(shè)置、人員配備和企業(yè)業(yè)務(wù)活動完全脫離，英國政治學(xué)家 C帕金森（ C 這種組織的“偽適應(yīng)癥”命名為“帕金森現(xiàn)象”（邱國棟 2003）。一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，從而使整個管理過程運作時間長、成本高。其次，分工強化使得企業(yè) 運作面向組織而不是市場中的顧客，從而喪供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造研究 14 失對市場變動的反映，最終導(dǎo)致經(jīng)營效率下降；各部門按專業(yè)職能劃分，“鐵路警察，各管一段”，結(jié)果致使各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級部門滿意為終極目標(biāo)；企業(yè)的其他員工，并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。這就不可避免地存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，組織的管理效率大打折扣；第三，在“ 3C”環(huán)境下，精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性，降低了員工的積極性、主動性，這又使得“分工”理論的初衷和前提假設(shè) “由于分工取得的專業(yè)化效果大于一人包辦模式”不再成立，過于 精細(xì)的分工反而使企業(yè)運作成本增加、效率低下。以上幾個問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展，人們迫切需要新的管理理論。這樣，“分工理論”強化所阻斷的流程被提到理論家和企業(yè)家的案頭，業(yè)務(wù)流程再造運動開始了。 務(wù)流程再造概念的提出 理論界關(guān)于企業(yè)管理模式適應(yīng)性的探討和要求其變革之呼吁，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境不確定性日益凸顯而呼聲漸高。 1961 年， R利克特（ R 管理的新模式一文中指出企業(yè)應(yīng)該建立在第四系統(tǒng)之上； 1965 年，福雷斯特（ J 企業(yè)的新設(shè)計中提出了在電腦技術(shù)條 件下新型企業(yè)的構(gòu)想： 1972 年，未來學(xué)家阿爾文托夫勒（ A 一份企業(yè)咨詢報告中提出了“非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)”的思想和建立星型組織模式的構(gòu)想，這種組織模式為企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化提供了改革方略； 1985 年，同樣是未來學(xué)家的奈斯比特（ J 阿爾布丹（ P 他們合著的再造企業(yè)一書中分析了在信息社會中企業(yè)應(yīng)該采取的改革行動，特別是從打破金字塔式官僚體制的角度提出了許多頗有見地的策略。上述理論的提出，強調(diào)了企業(yè)組織變革的重要性，認(rèn)為借助現(xiàn)代信息通訊手段可避免或降低分工帶來的 弊端，從而提高企業(yè)運營效率。但很顯然，這些理論仍然使分工理論在特定階段的繼續(xù)完善；而未來學(xué)家們的對組織變革的設(shè)想畢竟只停留在假想階段，因此對企業(yè)改革的影響力度都不大。 1985 年，邁克波特（ M 競爭三部曲之一競爭優(yōu)勢中明確提出“價值鏈”概念，認(rèn)為企業(yè)所進(jìn)行的一切活動都是價值活動，價值鏈作為競爭優(yōu)勢來源的分析工具也逐漸被企業(yè)界所廣泛采納，至此，理論界才逐漸第二章 相關(guān)理論綜述與辨析 15 認(rèn)識到企業(yè)流程的重要性。 19