管理學(xué)原理--第五章 PPT課件

1 豐田召回事件對中國企業(yè)的啟示 豐田曾經(jīng)是全世界以嚴(yán)格管理及精良制造著稱的企業(yè)模范 可是在從去年開始的 召回門 事件中 前后已經(jīng)召回1000萬輛汽車 涉及幾乎所有產(chǎn)品線 使得這位昔日的 制造巨人 質(zhì)量巨人 轟然倒下 是什么原因造就了這位昔日的巨人倒下去的呢 2 小案例分析 假設(shè)你是上海一家玩具企業(yè)的廠長助理 現(xiàn)在企業(yè)訂單大量增加急需1000名普通工人 但在本地連100名都招不到 請運用管理學(xué)知識向你的廠長提出相關(guān)建議 3 案例解析 那要看訂單的增加時長期的還是短期的 如果是長期的就要放寬標(biāo)準(zhǔn) 提高待遇 增建分廠 或者是換廠址 提高生產(chǎn)效率 改進(jìn)設(shè)備 等等 如果是短期的局部現(xiàn)象的話 最好的方法也許就是業(yè)務(wù)外包了 4 案例分析 美國可口可樂公司曾研制一種新可樂 其中用玉米糖劑代替了蔗糖 為決定是否推出該新產(chǎn)品 公司在13個城市舉行了由19 1萬人參加的未標(biāo)明品牌的新可樂 可口可樂 百事可樂的對比嘗試 結(jié)果為 新可樂第一 百事可樂第二 可口可樂第三 但在隨后的正式銷售中 銷售量的排名為 可口可樂第一 百事可樂第二 而新可樂第三 請回答 1 是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策 2 這一決策從實踐來看是錯誤的 那么可口可樂公司應(yīng)如何處理這一情況 營銷策略錯誤 未做足廣告 3 試分析可口可樂在做這一決策時有什么疏忽 5 案例解析 1 戰(zhàn)略決策 2 應(yīng)立即糾正決策失誤 恢復(fù)原配方 繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂 3 未能考慮到消費者的消費習(xí)慣 生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素 第四章計劃 7 學(xué)習(xí)第四章要求 1 熟悉計劃的概念 2 掌握計劃的要素及其表現(xiàn)形式 3 掌握計劃的分類及其特點 4 了解計劃制定的過程 5 了解時間管理的一般步驟 8 計劃的定義 計劃 是個人或組織為實現(xiàn)未來的目標(biāo) 事先對未來一段時間所采取的行動所作的規(guī)劃和安排 9 計劃和決策的區(qū)別 決策 計劃 10 計劃的六要素 計劃 Howmuch 花多少錢做 成本 What 做什么 目標(biāo)與內(nèi)容 How 咋做呢 方式與手段 When 何時做 時間 Why 為什么做 原因 Who 誰去做 人員 Where 何地做 地點與環(huán)境 11 計劃的類型 1 按時間跨度劃分 長期計劃中期計劃短期計劃 2 按綜合性程度劃分 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃 3 按職能空間劃分 業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃人事計劃 12 4 按照計劃內(nèi)容是否明確劃分 指導(dǎo)性計劃具體性計劃 5 按照決策和活動的程序性劃分 程序性計劃非程序性計劃 13 計劃的層次和體系 企業(yè)宗旨與使命 14 計劃的作用 計劃的作用 1 2 3 4 計劃是組織成員參與決策并統(tǒng)一思想的有效方式 計劃是明確組織及每一個成員努力方向和目標(biāo)有力的工具 計劃為組織資源的籌措和整合提供依據(jù) 計劃是公司考核 評價各部門及成員工作的有效工具 15 計劃制定與實施工作中常見的錯誤 1 認(rèn)識有誤 忽視計劃的制定及其作用 2 知識缺乏 制定的計劃缺乏可行性 3 固守教條 不能適應(yīng)環(huán)境的變化 4 運用不當(dāng) 缺乏明確的交流與授權(quán) 16 計劃制定的過程 1 明確目標(biāo) 2 分析計劃的前提條件 3 制定戰(zhàn)略或行動方案 4 落實人選 明確責(zé)任 5 制定時間進(jìn)度 6 分配資源 7 制定應(yīng)變預(yù)案 17 計劃的審定 1 計劃審定及其步驟 目標(biāo)是不是一致 是否符合政策法規(guī) 對計劃實施的前提條件的預(yù)測和假設(shè)是否可靠 具體的預(yù)算投入同計劃預(yù)計的收益是否平衡 能及時取得計劃中所需的資源 計劃中的各項任務(wù)完成日期是否合理 如有必要 應(yīng)變計劃行得通嗎 2 計劃的審定方式 上級審定小組審定群眾討論專家審定 18 管理者計劃實踐 時間管理 1 響應(yīng)時間和自由時間的管理響應(yīng)時間 用于響應(yīng)其他人提出的各種要求 要求和問題 入?yún)⒓訒h 接待來訪 聽取下屬回報工作 批閱文件等 自由時間 管理者可以自由控制時間 在這段時間里 工作內(nèi)容 工作重點 工作方法 工作過程有管理者自由決定 優(yōu)秀管理者 減少響應(yīng)時間 增加自由時間 思考下一步的工作內(nèi)容 19 時間管理方法 目的 為了更好的利用時間 時間管理的步驟 1 列出目標(biāo)清單 2 將這些目標(biāo)按其重要程度排序 3 列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要進(jìn)行的活動 4 對所需要進(jìn)行的活動排出優(yōu)先的順序 5 按所給順序優(yōu)先排序制定每日工作時間表和備忘錄 6 按工作時間展開工作 7 每天工作結(jié)束以后 對當(dāng)日進(jìn)行回顧與總結(jié) 并安排第二天的工作 20 時間管理中應(yīng)注意的問題 1 掌握生物鐘 2 牢記帕金森定律 3 把不太重要的事情集中一起處理 4 盡量減少干擾 5 提高會議效率 21 計劃案例分析 趙先生是一家大電子廠的制造經(jīng)理 該公司的管理部門最近安裝了一些新機(jī)器 實行了一呼簡化的工作系統(tǒng) 使每一個人包括自己在內(nèi)感到驚訝的是 提高生產(chǎn)率的期望并未實現(xiàn) 實際上 生產(chǎn)開始下降 質(zhì)量降低 離職的雇員數(shù)目增加 他認(rèn)為機(jī)器沒有任何故障 有使用這種機(jī)器的其他公司的報告 這些報告堅定了他的想法 他也曾要求制造這種機(jī)器的公司的一些代表對機(jī)器進(jìn)行過仔細(xì)檢查 他們報告說 機(jī)器運轉(zhuǎn)正處于最高效率 趙先生懷疑 問題可能出在新的工作系統(tǒng)上 但是 他的直接下屬并非都持有這種看法 他們是四個基層主管人 每人負(fù)責(zé)一個科組 還有一個是他的物資供應(yīng)經(jīng)理 他們對生產(chǎn)率下降的原因看法不同 分別認(rèn)為是操作工訓(xùn)練差 缺乏適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)刺激體制和士氣低落 顯然 對這一問題各人有各人的想法 下屬中存在著潛在的分歧 這天早晨 趙先生接到分部經(jīng)理的一個電話 他剛剛得到近6個月的生產(chǎn)數(shù)字 打電話表示他的關(guān)切 他指示說 應(yīng)以趙先生認(rèn)為的最好方式解決這一問題 他很想在一周內(nèi)知道計劃采取什么步驟 趙先生和部門經(jīng)理同樣關(guān)心生產(chǎn)率的下降 問題在于采取什么步驟扭轉(zhuǎn)這種情況 22 案例問題 問題 1 分析這位制造經(jīng)理所面臨的問題 并猜測他將采取怎樣的步驟或程序 有幾種可能方案 2 請對造成生產(chǎn)率下降的原因進(jìn)行分析 3 請?zhí)岢瞿愕膶Σ呓ㄗh 23 案例分析答案 生產(chǎn)效率降低 存在3個潛在的可能性 1 新機(jī)器帶來的新工作系統(tǒng)可能反倒降低工作效率 或者不適合本企業(yè)的狀況 總之 就是這個系統(tǒng)有問題 是不應(yīng)該采用的 2 員工出于某些原因 需深入調(diào)查具體是何原因 因為采用新機(jī)器新系統(tǒng)導(dǎo)致工作態(tài)度變差 即 新系統(tǒng)是沒問題的 問題發(fā)生在員工的工作態(tài)度上 3 系統(tǒng)和員工都沒問題 在于熟悉程度不夠 需進(jìn)行磨合 或進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以幫助盡快提高生產(chǎn)率 個人認(rèn)為 問題的根源應(yīng)該出在以上3條潛在可能性上 這樣 您所提的問題2 就分析完畢了 24 案例分析 10月的某一天 產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話 要求立即做出一項新的人事安排 從黛安娜的急切聲音中 院長感覺到一定發(fā)生了什么事 因此要她立即到辦公室來 5分鐘后 黛安娜遞給了院長一封辭職信 戴維斯博士 我再也干不下去了 她開始申述 在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了 我簡直干不下去了 我怎么能干得了這工作呢 我有兩個上司 每個人都有不同的要求 都要求優(yōu)先處理 要知道 我只是一個凡人 我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作 但看來這是不可能的 讓我給舉個例子吧 請相信我 這是一件平平常常的事 像這樣的事情 每天都在發(fā)生 昨天早上7 45 我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條 是杰克遜 醫(yī)院的主任護(hù)士 給我的 她告訴我 她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告 供她下午在向董事會作匯報時用 我知道 這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來 30分鐘以后 喬伊斯 黛安娜的直接主管 基層護(hù)士監(jiān)督員 走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上 我告訴她雷諾茲醫(yī)生 外科主任 從我這要走了她們兩位 說是急診外