(張海燕)業(yè)務(wù)流程評價方法和優(yōu)化策略研究

第1章 引言第1章 引言1.1本課題的提出及背景 “對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來?！边@是Michael Hammer 教授曾講過的一句話。從全球范圍來看，隨著計算機與通訊技術(shù)的快速發(fā)展，國際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（Electronic Business）對我們生活的日益滲透，逐漸改變了我們的思維方式和工作方式，特別是在企業(yè)信息化建設(shè)過程中，傳統(tǒng)的手工式的流程已經(jīng)不能滿足事務(wù)流程在時間上的及時性和空間上的跨越性信息化需要。流程管理也作為一種工作的思維方式，可以幫助企業(yè)管理打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)變成一種層次扁平化的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)時代對企業(yè)管理的要求。同時全球經(jīng)濟一體化的趨勢使企業(yè)的生存環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化，還有來自3C的沖擊，這些因素也就對企業(yè)的工作提出了新的要求。作為市場主體的企業(yè)及相關(guān)的管理部門是否能夠以最快的速度采取適應(yīng)市場需要的新的工作流程，已經(jīng)成為決定企業(yè)經(jīng)營成敗、管理效率高低的關(guān)鍵因素。存在于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程類似于貫穿人體的神經(jīng)系統(tǒng)。對業(yè)務(wù)流程進行有效的管理、維護、優(yōu)化，可顯著提高企業(yè)的競爭力和市場生存力，從而幫助企業(yè)在競爭中更迅速的為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，靈活的應(yīng)對市場的莫測變化。不管是時代的需求還是競爭生存的需要，所有的企業(yè)都面臨著流程化管理的改革，這也成為人們關(guān)注的焦點。特別是國內(nèi)的大部分企業(yè)，在加入WTO之后，面臨著的不再是僅局限于中國式的管理，而是21世紀對企業(yè)信息化的要求，國際化的競爭，重新分析評價當前的業(yè)務(wù)流程，以便優(yōu)化重組是擺在各個企業(yè)面前的首要任務(wù)。于是各式各樣的流程開始充斥著工作的整個過程。從流程再造到流程優(yōu)化，再到流程管理，流程理論已經(jīng)經(jīng)歷了幾個階段，這些理論知識也在實踐中不斷優(yōu)化和完善，但是對于業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的評價，目前還沒有一個可以量化的行之有效的評價方法。而業(yè)務(wù)流程優(yōu)化雖然已經(jīng)形成一門管理學(xué)科，成為流程的另一種代名詞，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化策略也在一些流程管理書籍或管理方案中有涉及，但是目前還沒有另外單獨形成一套體系可供參考。本文通過對業(yè)務(wù)流程評價方法和優(yōu)化策略的具體研究總結(jié)，形成一套業(yè)務(wù)流程綜合評價方法體系和部分優(yōu)化策略的總結(jié)概要，可以幫助企業(yè)有針對性的選擇適合自己企業(yè)的流程和優(yōu)化策略，更好的實現(xiàn)企業(yè)的流程管理。1.2 本課題的價值及意義據(jù)2004年Gartner Group的調(diào)研報告中在流程管理領(lǐng)域的市場占有率和產(chǎn)品功能方面排名第一的世界著名IDS-Scheer咨詢服務(wù)公司的調(diào)查研究認為，業(yè)務(wù)流程管理已經(jīng)成為企業(yè)首選的控制工具！但是在國內(nèi)的絕大部分企業(yè)中，往往在業(yè)務(wù)流程建設(shè)方面缺乏全局觀念，沒有形成完整的業(yè)務(wù)流程體系框架。流程制定工作盲目性大，加上缺乏各部門間的協(xié)調(diào)，常導(dǎo)致各部門根據(jù)自身需要分別制定流程，這就形成了一個個“流程孤島”。在流程設(shè)計方面可以運用一套評價方法體系進行規(guī)劃，一是對已有流程進行一個量化的評價，分析出流程的不足之處，以對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化；二是保證流程在后期實施過程中可以修改，即流程的擴展性；三是對流程的全生命周期的流程建設(shè)具有全程指導(dǎo)意義；四是保證流程的設(shè)計是以客戶和員工的需求和滿意度為目標。五是根據(jù)流程的評價方法，企業(yè)可以把握怎樣建設(shè)好一個完整的業(yè)務(wù)流程。本文的另一方面，主要總結(jié)了幾種常用業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略，有標桿管理策略，關(guān)鍵約束流程策略，價值增值策略和ABC成本策略四種，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的當前業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標的不同選擇不同的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略的。選擇一個合適的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略，首先可以明確企業(yè)當前的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標，對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化有一個全面的認識和把握；其次保證企業(yè)在流程優(yōu)化、重組過程順利的實施；另外還有助于企業(yè)流程管理的實現(xiàn)。本課題主要就研究這兩個方面，關(guān)于業(yè)務(wù)流程綜合評價方法體系和部分優(yōu)化策略的總結(jié)概要，就可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)流程管理。1.3 本課題的難點、重點及方向本課題的難點有三點：一是業(yè)務(wù)流程評價方法，二是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化策略，三是業(yè)務(wù)流程評價方法和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略的運用。重點有業(yè)務(wù)流程的初評價方法和重評價的方法，另外就是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化策略的中的應(yīng)用業(yè)務(wù)流程四個優(yōu)化策略。本課題的方向主要是希望能結(jié)合實踐知識和業(yè)務(wù)流程的理論基礎(chǔ)兩方面，總結(jié)出一些使用的簡單的方法和策略來指導(dǎo)實踐，并能更好的完善流程管理理論體系。45第2章 業(yè)務(wù)流程概述第2章 業(yè)務(wù)流程概述環(huán)顧世界范圍內(nèi)，大多數(shù)成功的企業(yè)都有著的共同點之一就是不斷地改進和優(yōu)化完善自身的業(yè)務(wù)流程，其最終目的都是為了幫助企業(yè)獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2.1流程基本概念2.1.1什么是流程洗茶杯放茶葉倒水泡茶洗茶壺?zé)_水圖2-1 泡茶的流程由圖2-1中，泡茶的流程可已看出流程是一組由輸入到輸出活動的過程。那流程具體的定義是什么呢？牛津英語大字典里的定義，是指一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn)一個或一系列連續(xù)的操作；現(xiàn)代漢語詞典中流程的定義：（1）水流的路程。（2）工業(yè)品生產(chǎn)中，從原材料到制成品各項工序安排的程序。中外字典中流程的標準定義各有不同。但綜合定義可以看出流程都是為了實現(xiàn)某一共同目標，將一系列單獨的活動組合在一起，實現(xiàn)將“輸入”經(jīng)過流程變化為“輸出”的全過程。具體可見圖2-2。活動之間的連接方式活 動活動的完成方 活動的承擔(dān)著 圖2-2 流程的組成要素2.1.2什么是業(yè)務(wù)流程按照流程的功能特點，一般可以分為管理類流程，輔助類流程和業(yè)務(wù)類流程三類。本文主要討論的是業(yè)務(wù)流程，常見的業(yè)務(wù)的流程定義有：TH達文波特說：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合AL斯切爾說：業(yè)務(wù)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系；HJ約翰遜說：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的集合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。綜合以上定義可知業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以顧客需求和輸入各種原料為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列活動，由一系列工作環(huán)節(jié)或工序所組成，相互之間有先后順序，有一定的指向，時空上銜接。業(yè)務(wù)流程以顧客滿意為目標，有兩個基本特征：一是面向顧客，包括企業(yè)內(nèi)部顧客，二是跨越職能部門、所屬單位的現(xiàn)有邊界。流程不僅可以幫助規(guī)范業(yè)務(wù)的運作，在這個過程中還可以不斷的總結(jié)和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗，幫助提升公司的整體競爭力。2.2流程描述方法國際標準化組織在ISO 9001：2000質(zhì)量管理體系標準中給出流程的定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。這道明了流程設(shè)計描述的過程和作用，可以用一組基本符號來描述流程過程，這組符號連接而成的圖形就是流程圖。2.2.1流程的基本符號對流程進行設(shè)計和描述的時候，需要運用各種符號相互連接，通過這些連接排列順序來說明流程之間的邏輯關(guān)系。這些符號各有不同，尚未完全統(tǒng)一。一般情況下，采用預(yù)先約定的某些幾何圖形或符號表示各流程活動，用箭頭線表示流程活動中的流動方向，具體的一些符號如圖2-3。開始ssshishishi始流程步驟決策點信息文檔結(jié)束流程名稱資料庫圖2-3 流程符號基本圖示這些符號各有含義，每一個都代表了不同的流程處理方式，在進行流程描述的時候要注意符號的引用，避免在處理流程順序的時候出現(xiàn)引用不當造成理解的困惑和流程的邏輯關(guān)系錯誤。每一個流程都有完整的起點和終點，在流程設(shè)計過程中應(yīng)適當使用圖例說明和一些文檔說明，使流程描述更加明確，更加清晰，避免產(chǎn)生混亂。2.2.2業(yè)務(wù)流程圖美國APICS學(xué)會的流程圖（Process Chart or Flowchart）定義是，表達流程工作任務(wù)或事件固有順序的一類圖形它是一種流程測試、分析和設(shè)計的有效工具。流程圖也分多種，本文以業(yè)務(wù)流程圖為例詳解。其實流程圖的繪制過程就是流程建設(shè)的過程。業(yè)務(wù)流程分析是在業(yè)務(wù)功能的基礎(chǔ)上將其細化，利用系統(tǒng)調(diào)查資料將業(yè)務(wù)處理過程的每一個步驟按照先后順序用一個完整的圖形串聯(lián)起來，這就是業(yè)務(wù)流程圖，在繪制的過程中可以發(fā)現(xiàn)問題，分析不足，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程。可見繪制業(yè)務(wù)流程圖是分析業(yè)務(wù)流程的重要步驟，如對業(yè)務(wù)流程的評價和優(yōu)化，都需根據(jù)此圖作為主要參考。業(yè)務(wù)流程圖(transaction flow diagram,簡稱TFD)，就是用一些規(guī)定的符號及連線來表示某個具體業(yè)務(wù)流程處理過程，一種描述系統(tǒng)內(nèi)各單位、人員之間的業(yè)務(wù)關(guān)系、作業(yè)順序和管理信息流向的圖表，利用它可以幫之分析人員找出業(yè)務(wù)流程中的不合理流向。也可以說是一“本”用圖形方式來反映實際業(yè)務(wù)處理過程的“流水賬”。 目前關(guān)于業(yè)務(wù)流程圖的畫法并不統(tǒng)一，但是不管哪種畫法，仔細分析都會發(fā)現(xiàn)它們大同小異，目的都是為了清楚描述業(yè)務(wù)處理的過程。用不同符號來描述，簡單明了，便于閱讀和和理解。為流程的后面工作，如流程評價，流程重組還是流程優(yōu)化都提供了參考基礎(chǔ)。但是對于一些專業(yè)性較強的業(yè)務(wù)處理細節(jié)缺乏足夠的表現(xiàn)方式，故較適合用于反映事務(wù)處理類型的業(yè)務(wù)過程。2.3流程現(xiàn)狀描述與分析雖然流程的描述在企業(yè)管理過程中很重要，但是實際上在國內(nèi)的許多企業(yè)并沒有對其內(nèi)部的流程進行現(xiàn)狀描述，而且由于種種歷史原因，在業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理方面尚存諸多問題。（1）在流程建設(shè)前的調(diào)研工作沒有從實際出發(fā)，特別是沒有從企業(yè)內(nèi)部運作情況出發(fā)，導(dǎo)致流程的目的性不明確，流程建設(shè)的隨意性大。（2）流程建設(shè)缺乏全局觀，沒有形成完整的公司業(yè)務(wù)流程體系框架。流程制定工作盲目性大，缺乏各部門間的協(xié)調(diào)，常導(dǎo)致各部門根據(jù)自身需要分別制定，形成了一個個的“流程孤島”；（3）與流程匹配的工作指導(dǎo)書或流程評價體系沒有或尚待完善。工作指導(dǎo)書是配合流程實施的重要輔助工作，而流程評價體系可以在流程規(guī)劃，流程建立，到流程實施過程中幫助企業(yè)進行有效指導(dǎo)。但從現(xiàn)狀來看，企業(yè)在流程工作中往往漠視或忽視工作指導(dǎo)書的制定，也從沒有對自身的流程進行一個很好的定位和規(guī)劃，使得業(yè)務(wù)流程中責(zé)任主體和主體的責(zé)任的界定不清，從而在流程執(zhí)行中的主題不明，導(dǎo)致流程的可操作性降低；（4）對流程的執(zhí)行情況缺乏監(jiān)控，并且監(jiān)控主體缺位。從流程的設(shè)計，到培訓(xùn)/執(zhí)行/監(jiān)控、反饋、更改、再培訓(xùn)/執(zhí)行/監(jiān)控、再反饋等，都沒有銜接良好的責(zé)任主體，導(dǎo)致不能形成有效的制衡，很難打破和杜絕舊有的行為模式和習(xí)慣以及保護自我利益的行為；（5）業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)工作不到位，流程執(zhí)行人員無法切實的按照流程建設(shè)的目的去執(zhí)行，導(dǎo)致流程管理達不到實際的效果。以上幾大情況，主要歸結(jié)于企業(yè)對流程管理是否能夠足夠重視，這導(dǎo)致的結(jié)果有：一是流程建設(shè)過程中隨意性大，沒有具體的指導(dǎo)和規(guī)范；二是在流程實施過程中，不僅是培訓(xùn)還是執(zhí)行，都會造成責(zé)任主體不明，沒有得到大家的重視，從而上下敷衍，互相推諉。所以公司的流程往往流于形式，成為一種“擺設(shè)”，不能進行實施執(zhí)行，成為公司的管理表象。2.4流程管理正是因為這些問題目前在中國的企業(yè)管理方面是層出不窮，而且這種鮮活的問題是會不斷演變的，但是這種演變正是中國企業(yè)在流程管理不斷創(chuàng)新，不斷改進，不斷完善的根本動力，需要更多的人來關(guān)注和討論、完善流程管理在企業(yè)中的應(yīng)用。從職能型管理模式向流程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進的標志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式。流程管理也是經(jīng)過流程的提出，到業(yè)務(wù)流程重組，再到流程優(yōu)化的的不斷演變和完善過程，終于慢慢形成了流程管理的一套完整體系。IDS-Scheer公司關(guān)于流程管理的定義是：企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略重點，有選擇地對支撐其戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)化的、持續(xù)改進的管理過程。業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management）,簡稱流程管理，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。流程管理的目的在于使流程能夠適應(yīng)行業(yè)經(jīng)營環(huán)境，能夠運用先進的管理思想，借鑒標桿企業(yè)的做法，有效融入公司戰(zhàn)略要素，并能引入跨部門的協(xié)調(diào)機制，使公司降低成本、縮短時間、提高質(zhì)量、方便客戶，提升綜合競爭力。流程管理的核心是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值，并建立一套統(tǒng)一的企業(yè)管理體系。其涵蓋的范圍很廣，從公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，到以滿足客戶的需要為最終目的這之間的所有流程都在其中。其實流程也自有一套“流程”體系，從公司業(yè)務(wù)運作模式和需要出發(fā)，建立流程組織機構(gòu)，進行流程分析、規(guī)劃，對流程進行定義和重定義，流程描述和建設(shè)，流程優(yōu)化或重組，到流程執(zhí)行，流程評價，又回來流程分析，這就是整個流程的循環(huán)運作的過程。在這個過程中，流程管理的主要工作有：1）評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況。2）優(yōu)化、改革企業(yè)業(yè)務(wù)流程。3）根據(jù)最佳實踐，修改或重新設(shè)計卓越的企業(yè)業(yè)務(wù)流程。4）督導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行。特別是跨部門的流程執(zhí)行責(zé)任主體要明確。5）為從流程調(diào)研，流程建立，流程優(yōu)化或重組，到流程執(zhí)行和評價過程中的所有工作進行鋪墊設(shè)計。如流程工作指導(dǎo)書的制定。本課題就是主要針對業(yè)務(wù)流程的評價方法和優(yōu)化策略展開，結(jié)合中國企業(yè)實際和流程管理方面的知識總結(jié)和研究出一些實用的方法和策略，能更好的運用于實踐之中，指導(dǎo)實踐，并通過實踐總結(jié)的內(nèi)容來完善流程管理體系。第3章 業(yè)務(wù)流程的評價方法第3章 業(yè)務(wù)流程的評價方法體系企業(yè)選擇什么樣流程管理方式，取決于企業(yè)的管理基礎(chǔ)、流程管理目標和經(jīng)營發(fā)展需要。但是不管采取何種方式，它的最終目的都是為了進行流程績效改善，提高流程的運作質(zhì)量和效率。流程評價就是協(xié)助流程管理人員進行流程分析和流程改善的，一是幫助優(yōu)化美觀流程圖，二就為提高流程的運作質(zhì)量和效率提供輔助決策手段。業(yè)務(wù)流程評價作為流程管理的一項重要工作內(nèi)容，其根本目的在于發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的不足和尋求業(yè)務(wù)流程的改進之道，所以其業(yè)務(wù)流程的指導(dǎo)思想也決定于這一根本目的。本文主要從三個方面講述流程評價方法貫穿于業(yè)務(wù)流程的全生命周期。首先主要根據(jù)企業(yè)目前業(yè)務(wù)狀況和調(diào)查研究資料，針對建立后的流程模型進行評價，即為流程初評價；其次針對流程優(yōu)化或重組后的流程模型，進行二次評價，即流程重評價；最后根據(jù)流程執(zhí)行過程中所涉及到的流程主體對其從不同角度提出的指標作出綜合評價，即根據(jù)流程綜合評價。這三種評價方法的總結(jié)形成了一套完整的業(yè)務(wù)流程全生命周期的綜合評價體系。3.1流程評價概述全球經(jīng)濟一體化的趨勢使企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了更本性的變化，而21世紀信息化的快速發(fā)展也對也對企業(yè)的生存發(fā)展提出了新的要求，這些都對作為市場主體的企業(yè)及相關(guān)的管理部門帶來了巨大的沖擊力。特別是企業(yè)是否能快速采取適應(yīng)市場需求的新的工作流程，已經(jīng)成為決定企業(yè)經(jīng)營成敗、管理效率高低的關(guān)鍵因素。自我國加入WTO，步入發(fā)展“新紀元”的今天，流程優(yōu)化或重組已經(jīng)成為人們關(guān)注的一個焦點，但是重新分析評價當前的流程，也是各企業(yè)部門為優(yōu)化或重組流程所必須重視的一項緊迫的任務(wù)。但是，目前并沒有一個量化的衡量標準可以來評價某個業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量，業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的高低之分可以更好的協(xié)助流程執(zhí)行人員來分析流程的可行之處和不足之處，這就需要一套業(yè)務(wù)流程評價體系來輔助人們來認識和分析流程。為使企業(yè)及相關(guān)管理部門以最快的速度采取適應(yīng)市場需求的新的工作流程，并保證流程管理的相關(guān)工作順利進行，讓流程貫穿企業(yè)工作的始終，通過對業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量評價和流程執(zhí)行中的考核評價兩方面的結(jié)合分析，本文提出了一套業(yè)務(wù)流程的綜合評價方法體系，給出了以定性和定量相結(jié)合的二級模糊綜合框架。運用此方法處理相關(guān)信息和數(shù)據(jù)可以得到業(yè)務(wù)流程評價的結(jié)果，以幫助分析流程，確定流程的那些不足之處需要優(yōu)化。3.2流程評價原則不管是業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量評價還是業(yè)務(wù)流程實施過程中的考核評價，都是由流程本身的特性所決定的。所以流程評價的原則也要遵循流程的特有原則。1）整體性原則。要對流程進行評價，首先要對流程有一個全面、科學(xué)的認識。業(yè)務(wù)流程的各組成部分需要協(xié)同合作才能發(fā)揮流程的作用。從流程建立到流程實施執(zhí)行過程中，流程評價不僅要考慮到流程建立的目的，流程的實施性，流程執(zhí)行過程中面臨的流程可優(yōu)化或修改性，不是只為了應(yīng)付某一部分的任務(wù)完成。一個完整流程需要各個部門流程的相互配合，才能提高企業(yè)的整個運作效率，反之，各個部門只考慮本部門的流程，而不從跨部門的流程出發(fā)，這樣就會大大降低企業(yè)的整個工作效率，甚至?xí)?dǎo)致整個企業(yè)的工作癱瘓。2）目的性原則。每一個流程都有明確的輸出，即達到一定目標或完成某項任務(wù)。流程評價也一樣，有明確的目的性。對一個流程或一組流程進行評價，這都有一定的時限性，在每個企業(yè)發(fā)展時段不同的時候，業(yè)務(wù)流程都會有所不同，那流程評價的目的也會有所不同。3）層次性原則。每個企業(yè)都有著不同的部門，每個部門的工作流程都有著不同的內(nèi)容和范圍，但是各個部門的工作流程都是為了提高企業(yè)工作的效率，所以也是相互聯(lián)系，相互作用的。這就造成整個業(yè)務(wù)流程有著不同的層次，這些業(yè)務(wù)流程層次的處理不當，將會影響整個工作流程的最終效果。4）無關(guān)性原則。這個也是針對業(yè)務(wù)流程的整體性原則和層次性原則提出來的，因為整個業(yè)務(wù)流程包括各集團，各部門的，甚至各工作組的流程，其中彼此之間聯(lián)或多或少都有關(guān)聯(lián)，為了業(yè)務(wù)流程的明了化，責(zé)任明確化，各部門需要各司其職才能相互協(xié)作，不會因為流程不明而互相責(zé)任推諉，導(dǎo)致流程工作癱瘓。這就需要流程評級的方法中各指標應(yīng)盡量避免顯而易見的包容關(guān)系，以避免各子流程之間的耦合關(guān)系。對有隱含的相關(guān)關(guān)系，要盡量消除，或標注責(zé)任主體。5）動態(tài)性原則。企業(yè)的不同發(fā)展時期，業(yè)務(wù)流程也會有所不同，所以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)流程，流程評價也會有所不同，其中的流程指標要隨之作相應(yīng)的調(diào)整或改變。6）可測性原則。流程評價根據(jù)流程的目的明確性，盡量收集能進行計算的數(shù)據(jù)資料，幫助確定流程的評價指標，可以進行定性或定量的分析，同一指標要具有歷史可比性。以便采用合理的、可操作的方法，借助計算機支持來進行量化的評比、分析和輔助決策，這樣才能從歷史和現(xiàn)實的角度綜合評價業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀和發(fā)展。3.3 流程初評價方法流程評價即根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖對其建立模型的評價，僅涉及目前的流程設(shè)計現(xiàn)狀的一個評價。3.3.1業(yè)務(wù)流程總體分析在進行下一步流程評價前先運用“5W2H”方法做一個粗略的分析評價，評看一下該業(yè)務(wù)流程圖是否完整?！?W2H”方法：“5W”分別代表的意義是Why：為什么要做這件工作？What：內(nèi)容是什么？Where：在哪兒做？When：什么時候做？Who：由誰來做？“2H”分別代表的意義是How：怎么做？How much：要花多少時間或其他資源？由“5W2H”方法分析可知流程的主干脈絡(luò)是否完整清晰，若不完整，則需要添加，以便更有利于下一步的分析評價。3.3.2業(yè)務(wù)流程設(shè)計原則分析為了保障流程的質(zhì)量和可執(zhí)行性，在業(yè)務(wù)流程綜合分析之后，可以根據(jù)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃設(shè)計的三項原則對業(yè)務(wù)流程進行一個判斷，這三項基本原則是：（1）實用原則。流程一定要根據(jù)其也想有業(yè)務(wù)流程情況設(shè)計，不能脫離實際和遠離現(xiàn)有的實現(xiàn)條件。（2）簡明原則。流程一定要看得懂、分得清、學(xué)得會、用得著、行得通。（3）無邊境原則。流程設(shè)計具有時限性，根據(jù)企業(yè)不同時期的流程需要不同的規(guī)劃設(shè)計，所以原有的流程需要具有可修改性，可擴展性。流程評價根據(jù)這些規(guī)劃設(shè)計原則進行判斷的前提，確保流程的全過程完整，沒有遺漏的步驟需要添加，同時也都具有實用性，即前提就是建立在流程滿足流程規(guī)劃設(shè)計的三大原則。3.3.3業(yè)務(wù)流程評價針對上述的分析結(jié)果，可以根據(jù)“ESIA”方法對業(yè)務(wù)流程模型進行評價，分析出流程中是否有可以清除、簡化、整合或自動化的工作過程，并根據(jù)這些工作過程的多少來判斷業(yè)務(wù)流程模型的質(zhì)量高低，從而得出評價結(jié)果。其中“ESIA”是由“清除（Eliminate）、簡化（Simplify）、整合（Integrate）、自動化（Automate）”的簡稱而來。根據(jù)以上分析，用具體細則指標可以判斷一個流程是否需要優(yōu)化，改進或重組。在此以一張表的形式來顯現(xiàn)出對業(yè)務(wù)流程中工作過程的分析結(jié)果，并根據(jù)此表中工作過程的比例來量化的評價出業(yè)務(wù)流程模型的最終評價結(jié)果。具體運用可見下例。某業(yè)務(wù)流程模型中有10個工作過程，用編號來表示。每個工作過程的分析結(jié)果用0和1來表示： 1表示肯定的，即需要添加或清除等；0表示否定的，即不需改動。流程判斷的基本指標，可以根據(jù)實際情況分析后進行調(diào)整。判斷指標的情況如下：1）根據(jù)“5W2H”方法分析此流程模型完整，不需要添加。2）根據(jù)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃設(shè)計的三項原則分析出流程不夠簡單實用，某些工作過程需要清除、簡化、整合或自動化，但是可擴展性良好。具體見下表3-1。 表 3-1流程的細則指標評價結(jié)果分析表過程指標添加0000000000清除0000010000簡化0100000100整合0000000011自動化0111000000上表中共5個評判指標，10個工作過程。其直接評價結(jié)果計算步驟如下：1）添加0個，清除1個，簡化2個，整合2個，自動化3個；2）每個指標下的評價結(jié)果計算公式如下：P=R/N*100% ； 公式（3-1）式中：P加下標即指標名稱表示具體指標名稱的評價結(jié)果,R表示該指標下需要優(yōu)化的過程數(shù)，N表示總流程過程數(shù)。如簡化指標評價結(jié)果：P簡=2/10*100=20% 。3）總體評價結(jié)果計算公式如下：P=（(r1+r2+r3+)/R*N）*100； 公式（3-2）式中：P表示總體的評價結(jié)果,R表示流程指標總數(shù)，N表示流程過程總數(shù)，r1,r2,r3分別表示每個指標下的需要優(yōu)化的過程數(shù)。如上圖計算值為：P=（0+1+2+2+3）/5*10）*100=16%。4）其中的計算值越大，即表示需要優(yōu)化的過程比重越大，則流程總體評價越不好，若超過50%則需要進行業(yè)務(wù)流程重組，一般情況下只需進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化即可，反之亦然。3.4 流程重評價方法在進行第一步流程評價后，如果流程規(guī)劃設(shè)計的不好，可以對流程進行優(yōu)化或重組，此時的流程就會和初建時有很大區(qū)別，主要就是流程過程的處理方式不同，即清除，簡化，整合，自動化四種。所以流程評價的指標也有所不同，主要從四個指標對流程進行重評價。3.4.1業(yè)務(wù)流程復(fù)雜程度流程復(fù)雜程度指標是由流程優(yōu)化或重組前的過程P或流程的總體時間tp減少率的分布圖。如果流程優(yōu)化或重組前的過程數(shù)=15，則可認為該流程為復(fù)雜流程；如果過程數(shù)在1014之間，則認為復(fù)雜性一般；過程數(shù)若小于9則認為復(fù)雜性小。若流程過程過于復(fù)雜，則采用流程總體時間的較少率來判斷，一般情況下采取其中任何一種方法即可。若其中一個減少率在50%以上,表明流程優(yōu)化或重組后的效果強；如果小于20%以下,則效果較弱；在二者之間，則效果適中。3.4.2業(yè)務(wù)流程過程數(shù)量流程過程數(shù)量的多少，即數(shù)量指標。由于流程在優(yōu)化或重組過程后，流程過程有可能會被清除，簡化或整合，這些因素就會影響流程的過程數(shù)量的多少。這個指標就是運用流程過程數(shù)量減少的比率來評價整個流程優(yōu)化或重組后的效果。過程減少率P為：P=(P1-P2)/P1100。 公式（3-3）式中：P1為流程優(yōu)化或重組前的過程數(shù)，P2為流程優(yōu)化或重組后的過程數(shù)。3.4.3業(yè)務(wù)流程總體時間流程總體時間指標即通過流程時間tp減少率的估計值來評價流程優(yōu)化或重組后的流程總體時間減少效果。評價這個效果用tp（Process Time）減少率R（Red），R的定義如下：R=(Ot-It)/Ot100。 公式（3-4）式中：Ot為流程優(yōu)化或重組前流程所需的時間，It為流程優(yōu)化或重組后流程所需的時間。預(yù)測tp減少率R需要確定對R有影響的因素。據(jù)總結(jié)有4種因素可能影響應(yīng)用業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)的流程時間：（a）通過減少過程數(shù)量或使流程過程采用了并行結(jié)構(gòu)的流程改進方式。（b）流程過程中采用了自動化實現(xiàn)的功能，譬如手動處理的地方已經(jīng)實現(xiàn)的計算機處理的方法。（c）應(yīng)用業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)前的原有流程的類型。（d）業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度。這些因素都極容易影響流程總體時間的差別多少，即tp減少率。3.4.4業(yè)務(wù)流程總體成本 流程總體成本指標。通過流程成本cp減少率的估計值來評價流程優(yōu)化或重組后的流程總體成本減少效果。評價這個效果用cp（Process Cost）減少率即Q來表示，Q的定義如下：Q=(Qt-Q2)/Qt100。 公式（3-5）式中：Qt為流程優(yōu)化或重組前流程所需的成本，Q2為流程優(yōu)化或重組后流程所需的成本。影響業(yè)務(wù)流程的成本計算的因素有很多種，如流程執(zhí)行過程所耗費的時間多少，還有業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度等，其中有一種影響因素比較特別，在流程投入的前期成本非常高，雖然會節(jié)約很多時間和人力資源等的成本，但總體計算成本都超會過了原來的投入成本，甚至?xí)绊懥鞒痰膱?zhí)行進程，不過隨著時間的推移，它能節(jié)約的成本是以前無法比擬的。這就是流程過程采用了自動化實現(xiàn)功能所產(chǎn)生的影響。3.5 流程綜合評價方法對業(yè)務(wù)流程進行初評價，是建立業(yè)務(wù)流程綜合評價體系的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。盡管業(yè)務(wù)流程類別和應(yīng)用領(lǐng)域大不相同，帶來的效益也各不相同，但是綜合所有業(yè)務(wù)流程的全生命周期來看，對流程執(zhí)行過程中的所有人員和影響的最終主體人員而言，業(yè)務(wù)流程的主要目的是一樣的。故而從這方面對業(yè)務(wù)流程作出分析，其最終評價結(jié)果都具有可行性和可比性。3.5.1業(yè)務(wù)流程綜合指標體系根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點，業(yè)務(wù)流程的主要目的可以歸納為以下幾個方面。業(yè)務(wù)流程的綜合指標就從六個大的方面進行分析：1）提高顧客滿意度。業(yè)務(wù)響應(yīng)滿意度：顧客對其需要被及時響應(yīng)的滿意程度；進度狀況知情度：顧客對正在執(zhí)行的活動過程的了解程度，是否足夠具有透明度；服務(wù)滿意度：反饋信息時回答顧客質(zhì)疑的及時、詳細和友好程度；品牌形象滿意度：業(yè)務(wù)流程下產(chǎn)品的品牌形象的滿意度； 2）提高產(chǎn)品質(zhì)量。每個流程的最終目的都是為了完成一項工作，提交一個“產(chǎn)品”。產(chǎn)品優(yōu)等率：產(chǎn)品中的優(yōu)等品的含量；產(chǎn)品性比價：產(chǎn)品的性能價格比高低；產(chǎn)品完備性：對各項任務(wù)實現(xiàn)的完整程度；產(chǎn)品的可靠性：產(chǎn)品使用中的可靠程度。3）提高管理水平。信息量的多少：管理過程中掌握信息量多少的程度；協(xié)作性高低：各部門、各環(huán)節(jié)協(xié)同工作時協(xié)作程度的高低；自動化程度：流程中不受人為因素控制，自動執(zhí)行的程度；部門互動性：部門與部門之間相互督促推動工作的能力體現(xiàn)的程度；管理標準性：流程遵守相關(guān)的標準、約定或法規(guī)的程度；培訓(xùn)容易性：培訓(xùn)相關(guān)人員的容易程度。4）降低業(yè)務(wù)成本。提高原材料的利用率，減少原材料的浪費；減少能源的消耗率；減少人力資源的消耗；縮短生產(chǎn)周期，既節(jié)約時間成本。5）業(yè)務(wù)流程的可擴展性。可擴充性：為新產(chǎn)品或新服務(wù)提供服務(wù)能力，不僅局限于某一個產(chǎn)品的流程制造能力；獨立無關(guān)性：新產(chǎn)品、新服務(wù)的項目與現(xiàn)有的流程無關(guān)的程度。6）業(yè)務(wù)流程的信息特性。精確性：業(yè)務(wù)流程能在計算機中精確表示的程度；安全性：對蓄意或無意產(chǎn)生錯誤而影響工作進度的預(yù)防能力體現(xiàn)的程度；一致性：相似工作流程之間與管理標準之間的一致的程度；清晰性：存在錯誤時能及時顯露的程度；簡單性：工作人員具體操作時的簡單程度。每個企業(yè)有不同評判標準，所以劃分的依據(jù)也各有不同。每個評判指標的下面還可以具體細分很多小指標，如果細分后指標仍不好衡量，則繼續(xù)細分到可以衡量為止。根據(jù)上述綜合指標我們運用二級模糊計算和二級累計計分兩種方法對業(yè)務(wù)流程進行量化評價。3.5.2業(yè)務(wù)流程二級模糊評價方法3.5.2.1流程的層級結(jié)構(gòu)圖根據(jù)上述指標可以建立層次結(jié)構(gòu)模型，將問題所包含的因素分層，一般可分為最高層、中間層和最低層。最高層表示解決問題的目標，中間層表示實現(xiàn)總目標而采取的措施，即評價指標和評價值，最低層適用于解決問題的各種方案等。當某個層次包括因素較多時，可將其再分為若干子層。在業(yè)務(wù)流程中，由于影響業(yè)務(wù)流程質(zhì)量某一側(cè)面的因素很多，各因素之間又有主次之分，所以注重各因素之間的權(quán)重分配，要根據(jù)企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀來突出主要因素的影響，做到輕重、主次分明，條理清楚。在此對業(yè)務(wù)流程的評價指標主要分兩級，針對第二級的的細分指標要選定所需的度量和度量元，本例中確定的評價值為優(yōu)、良、中、差四個等級。具體見業(yè)務(wù)流程的二級模糊層次指標體系的層次結(jié)構(gòu)圖中。根據(jù)這二級指標可以構(gòu)成一個完整的業(yè)務(wù)流程綜合評價指標體系，即二級模糊層次評價指標體系。具體業(yè)務(wù)流程評價指標體系的層次結(jié)構(gòu)模型如下圖?？蛻魸M意業(yè)務(wù)響應(yīng)滿意度產(chǎn)品質(zhì)量管理水平業(yè)務(wù)成本擴展性信息特性進度狀況知情度服務(wù)滿意度產(chǎn)品可靠性信息量多少產(chǎn)品優(yōu)等率培訓(xùn)容易度原材料利用率生產(chǎn)周期長短可擴充性精確性獨立無關(guān)性安全性簡單性參評流程1，2，3優(yōu)良中差.業(yè)務(wù)流程水平目標層A：準則層B：指標層C:評價層D:方案層E：圖3-1 二級模糊評價指標層次結(jié)構(gòu)模型圖3.5.2.2二級模糊評價方法根據(jù)上面的流程評價指標體系建立的二級模糊層次指標結(jié)構(gòu)模型圖構(gòu)造判斷矩陣，計算評價結(jié)果，具體步驟如下：第一步：1）構(gòu)造第二層判斷矩陣，因為很多指標不易定量測量，所以人們一般只能根據(jù)經(jīng)驗及知識來進行判斷，而當比較指標較多時，這種判斷則難以準確。一種簡單的思想就是先不把所有因素放在一起，而是兩兩比較，以提高判斷的精確度。設(shè)顧客滿意度方面的評判矩陣，其包含三個細分指標，每個指標有四個度量。r1.1 r1.2 r1.3 r1.4R1= r2.1 r2.2 r2.3 r2.4 , r3.1 r3.2 r3.3 r3.4 34其中ri.j= 1,當?shù)趇個二級指標符合等級Uj時； 0，否則i=1,2,3；j=1,2,3,4。同理，產(chǎn)品質(zhì)量，管理水平、業(yè)務(wù)成本、業(yè)務(wù)流程擴展性和信息特性等方面的第二評判矩陣R2，R3，R3，R4，R5可用類似方法求得，在此就不細細羅列了。2）設(shè)立二層指標權(quán)重，求得二層的評判結(jié)果。設(shè)第二層指標的權(quán)值矩陣分別為A1,A2,A3,A4,A5,A6，其分別代表了業(yè)務(wù)流程的6大指標。則A1=（a1,a2,a3）,其中a1+a2+a3=1；若A2有4個細分指標，則A2=(a4,a5,a6,a7),其中a4+a5+a6+a7=1；依此類推，可表示出其他指標的權(quán)值矩陣。由于權(quán)重值的確定至關(guān)重要，為精確起見，我們采用“自頂向下的系統(tǒng)分析方法”和“專家咨詢法”。其過程是：首先討論評價指標體系的頂層指標在總體價值中的份額，然后議定二層指標在相應(yīng)頂層指標中的份額，最后由評價專家進行適當?shù)奈⒄{(diào)。3）用二層指標權(quán)值矩陣乘以二層評判矩陣，得到二層評判結(jié)果如下：B1=A1R1=(b11,b12,b13,b14)；B2=A2R2=(b21,b22,b23,b24)；依此類推。其中，Bij(i=1,2,3,4，5，6；j=1,2,3,4)表示了業(yè)務(wù)流程在第i個方面隸屬于評語等級j的程度。第二步：設(shè)立頂層指標權(quán)重，求頂層的評判結(jié)果。設(shè)頂層指標權(quán)值矩陣為C=(C1,C2,C3,C4,C5,C6),其中C1+C2+C3+C4+C5+C6=1，將頂層指標權(quán)值乘以二層評價指標的結(jié)果矩陣（B1,B2,B3,B4,B5,B6）T得到頂層評判結(jié)果為B1 B2 B3 D=C. B4 =(d1,d2,d3,d4), B5 B6其中d1,d2,d3,d4分別表示了業(yè)務(wù)流程質(zhì)量隸屬于優(yōu)、良、中、差的程度。第三步：計算量分。為了便于對同類型的業(yè)務(wù)流程進行評比，可以進一步將隸屬于優(yōu)、良、中、差的程度量分化。設(shè)U為評語集U=優(yōu)、良、中、差的對應(yīng)分數(shù)集，可相應(yīng)的分別設(shè)為： 4 U= 3 ,即優(yōu)、良、中、差分別得分為4，3，2，1。 2 1則S1=B1U；S2=B2 U；依此類推。其分別表示顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平、業(yè)務(wù)成本、業(yè)務(wù)流程擴展性和信息特性等6個方面的得分。而S=DU則表示該業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的綜合得分。3.5.3業(yè)務(wù)流程二級累計計分評價方法3.5.3.1流程的二級指標計分原則業(yè)務(wù)流程的綜合指標是由其根本目標層級向下細分，即由上而下的分析業(yè)務(wù)流程，然后由下而上的計算出業(yè)務(wù)流程的評價結(jié)果，即由二級指標累計積分逐級向上累計而成，這就是業(yè)務(wù)流程的二級累計計分的基本原則。具體可見下圖3-2。提高業(yè)務(wù)流程水平（結(jié)果）具體目標（一級指標）二級指標計算值目標細分（二級指標）一級指標計算值圖3-2 業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)評價圖3.5.3.2二級累計計分評價方法根據(jù)上述綜合指標需要確定每個指標的的評價分值，這個評價過程一般情況下有專家評審團決定，也可以業(yè)務(wù)流程執(zhí)行過程中所涉及到的各個主體進行判斷。每個指標的評價分值的具體標尺為110分，2，4，6，8，10分別代表次，差，中，良，優(yōu)； 1，3，5，7，9，則代表相比次，差，中，良，優(yōu)低一等。結(jié)合上述評價尺度和專家評審團的意見，可以把每個業(yè)務(wù)流程的二級指標的評價結(jié)果用表格的形式表現(xiàn)出來。其具體表示由某業(yè)務(wù)流程的二級指標的評價值為例，詳見表3-2中。表3-2 業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的綜合評價指標體系一級指標(Ai)二級指標（Bj）評價值計算值顧客滿意度業(yè)務(wù)響應(yīng)滿意度88進度狀況知情讀7服務(wù)滿意度9品牌形象滿意度8產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品優(yōu)等率78產(chǎn)品性比價8產(chǎn)品完備性8產(chǎn)品可靠性9管理水平信息量大小76協(xié)作性程度6自動化程度5部門互動性4管理標準性8培訓(xùn)容易性6業(yè)務(wù)成本原材料利用率67能源消耗減少率8人力利用充分率7生產(chǎn)周期縮短7業(yè)務(wù)流程的可擴展性可擴充性77獨立無關(guān)性7業(yè)務(wù)流程的信息特性精確性66安全性6一致性7清晰性6簡單性5業(yè)務(wù)流程的綜合評價計算如下：第一步：由二級指標的評價值分別計算出每一個一級指標的評價值。其計算公式為：Ai=（Aij）/n； 公式（3-6）其中Ai(i=1,2,3,4,5,6)為某一級指標；Aij(j=1,2,3)為某一級指標下的某二級指標,n為某一級指標下的二級指標的總個數(shù)。則可得出顧客滿意度的評價計算值為：A1=（A1j）/4=（8+7+9+8）/4=8,即知此業(yè)務(wù)流程的評價語為良。依此類推，分別得出產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平、業(yè)務(wù)成本、業(yè)務(wù)流程的可擴展性和信息特性的計算值分別為8，6，7，7，6，即評價語分別為良，中，中上（或良下），中上，中。第二步：由一級指標計算出該業(yè)務(wù)流程的最終評價值。其計算公式為：P=(Ai)/N； 公式（3-6） 其中Ai(i=1,2,3,4,5,6)為業(yè)務(wù)流程下的某一級指標；N為其一級指標的總個數(shù)。則根據(jù)一級指標的評價值計算該業(yè)務(wù)流程的最終評價值為P=(Ai)/6=（8+8+6+7+7+6）=7。即該業(yè)務(wù)流程的最終評價語為良下。由上述實例講解可知二級累計計分評價方法十分簡單明了、實用，可廣泛運用于任何一個業(yè)務(wù)流程的綜合評價體系中。3.6流程評價小結(jié)從業(yè)務(wù)流程的初評價方法到業(yè)務(wù)流程的綜合評價方法，覆蓋了業(yè)務(wù)流程的全生命周期。每個方法各有特點，自成一套評價體系。業(yè)務(wù)流程的初評價方法是針對業(yè)務(wù)流程的初建模型作出的評價，僅限于流程模型本身；業(yè)務(wù)流程的重評價方法則是在流程初建模型的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化或重組后的前后對比評價，或是在兩個業(yè)務(wù)流程模型之間作出評價的方法；但是業(yè)務(wù)流程的評價不僅僅局限流程模型本身，更需要從流程執(zhí)行的全生命周期中所涉及的所有流程主體人員的評價出發(fā)進行全面評價，因為業(yè)務(wù)流程最終還是要運用于實踐之中，這樣才能真正對一個業(yè)務(wù)流程作出完整的評價，這樣的評價才具有可行性、實踐性和價值性。這就是業(yè)務(wù)流程的綜合評價。其中也介紹了兩種綜合評價方法，一是二級模糊綜合評價方法，此方法根據(jù)線性代數(shù)知識中的矩陣進行求值，需要很專業(yè)的數(shù)學(xué)知識，所以專業(yè)度很強，不易得出計算結(jié)果，實用性不強；二是二級累計計分評價方法，由上而下的業(yè)務(wù)流程分析到由下而上的計算方式，十分簡單明了，容易掌握，可執(zhí)行度大，實踐性強，故可以廣泛應(yīng)用于各業(yè)務(wù)流程評價方法中。根據(jù)業(yè)務(wù)流程不同時期的特點，針對評價指標不同對流程進行定性或定量的評價，檢查每個指標是否達到了企業(yè)所期望或應(yīng)該達到的要求。如果沒有達到，就可以根據(jù)這些指標進行分析，找出具體原因，對流程加以改進，進一步優(yōu)化。如運用流程的初步評價指標，對一個流程初步判斷，分析該流程是否符合一個流程規(guī)劃設(shè)計的原則，是否符合企業(yè)目前戰(zhàn)略發(fā)展的需要，若沒有達到指標，則對流程進行改進或優(yōu)化，還可以根據(jù)評價結(jié)果分析出是否需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行重組。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種形式。業(yè)務(wù)流程不是憑空設(shè)計、孤立存在的，它將遵循企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀規(guī)律。有了量化的指標系統(tǒng)和系統(tǒng)的評價方法，我們就能根據(jù)流程的不同特點對癥下藥，做出較客觀公平的業(yè)務(wù)流程評價，幫助分析出流程的優(yōu)點和不足之處，從而對流程的再分析和再設(shè)計，為流程優(yōu)化或重組提供詳細的說明資料。第4章 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略第4章 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略無論你的組織有多么優(yōu)秀，也不管你的產(chǎn)品與服務(wù)有多么出色，持續(xù)改善與追求卓越都是組織的永恒主題。所以業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是所有企業(yè)無法逃避的永恒主題。4.1業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提到業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，就會想到業(yè)務(wù)流程再造，二者之間有怎樣的聯(lián)系與區(qū)別呢？4.1.1 業(yè)務(wù)流程重組最早提出業(yè)務(wù)流程重組概念的是由美國管理學(xué)家邁克爾.哈默于1990年提出的，他認為：“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Re-engineering，BPR）就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做根本性的思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得巨大的改善，并能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境?！睒I(yè)務(wù)流程重組，也稱為業(yè)務(wù)流程再造，簡稱流程重組，是20世紀末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法，其核心內(nèi)容可以歸結(jié)為“重組”：實現(xiàn)橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權(quán)員工自行作出決定，推行并行工程；強調(diào)顧客導(dǎo)向，以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需要考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程。它的目標是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，從而獲得績效改善的躍進，激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。這種方法既適用于一個單獨的流程，也適用于整個組織?？梢?，業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)從戰(zhàn)略上到工作方式中都進行脫胎換骨的改變，使企業(yè)獲得重生，以適應(yīng)21世紀的市場變化對企業(yè)的要求。4.1.2 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（Business Process Improvement,BPI），簡稱流程優(yōu)化，是著眼于基于實際基礎(chǔ)，在原有業(yè)務(wù)流程建立的基礎(chǔ)上其流程體系進行逐步改良和調(diào)整，通過一段時間的運行，達到提升企業(yè)流程績效的目的。對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的理解，可從其與業(yè)務(wù)流程重組之間的區(qū)別來認識。具體可見下表：表4-1 流程優(yōu)化與流程重組之間的區(qū)別流程重組（BPR）流程優(yōu)化（BPI）基于現(xiàn)有的流程，公司戰(zhàn)略發(fā)生變化基于現(xiàn)有的流程，公司戰(zhàn)略既定質(zhì)變、突變 量變、漸變 打破原有的束縛 維持現(xiàn)有的框架由上表可知，流程重組比流程優(yōu)化的改革力度更加巨大，給企業(yè)帶來的震蕩也更加劇烈。若企業(yè)不是面臨著改革，企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，一般情況下都是采用流程優(yōu)化對企業(yè)流程進行改進，以加快企業(yè)的響應(yīng)速度和運作效率，幫助企業(yè)內(nèi)部活動的價值增值，也有助于企業(yè)資源的整合。針對中國目前企業(yè)目前的管理情況和實際需要來講，流程優(yōu)化更適合一般組織的運作慣性。流程優(yōu)化在目前流程的基礎(chǔ)上，主要通過減少流程不必要的非增值環(huán)節(jié)，去掉不必要的傳遞、使流程更能適應(yīng)企業(yè)的變化，獲得短期效益的快速提升。4.2業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標4.2.1戰(zhàn)略目標提升企業(yè)的核心競爭力是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的戰(zhàn)略目標。業(yè)務(wù)流程的發(fā)展過程是一個持續(xù)優(yōu)化的過程?，F(xiàn)代企業(yè)的運作依賴各種各樣的流程，企業(yè)流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動、決策、信息流和物流的結(jié)合。流程的每個工作步驟和工作環(huán)節(jié)都要有完成標準任務(wù)的能力，從而強化企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)圍繞提高核心競爭力進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。首先，分析原有流程，科學(xué)判斷其是否影響核心競爭力的發(fā)揮。然后，以提高企業(yè)核心競爭力為目標，分析競爭對手的實力，充分利用自己長期以來積累的知識和經(jīng)驗，開發(fā)新的資源，將流程中的各個環(huán)節(jié)有機地組織在一起，密切相互間的協(xié)作關(guān)系，找出增加價值的工作，消除不必要的重復(fù)性的工作，減少環(huán)節(jié)間的延遲，從而優(yōu)化整個流程。通過流程優(yōu)化可以提高企業(yè)快速響應(yīng)客戶需求的能力，縮短工作的周期，從而節(jié)約工作成本，提高企業(yè)的市場應(yīng)對變化的能力。所以優(yōu)化流程的真正目的并不是流程本身，而是企業(yè)的核心競爭力。4.2.2價值目標 企業(yè)獲得生存和發(fā)展依賴于客戶的支持，提高顧客的滿意度就是企業(yè)的價值目標。那企業(yè)是以什么樣的方式來獲取顧客的滿意，從而來穩(wěn)定和擴展自己的市場占有率呢？流程優(yōu)化就是主要的手段，以流程優(yōu)化的方式來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，縮短周期，節(jié)約成本，以快速響應(yīng)客戶的需求。4.2.3最終目標不管企業(yè)采取何種管理方式或業(yè)務(wù)手段，其最終目的都是為了降低成本，實