企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析1.doc

1.可口可樂和非?？蓸访绹煽诳蓸饭驹?004年財富全球五百家最大公司中排名299位，2003年營業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年營業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國外引進最先進流水線，推出非?？蓸贰．?dāng)時決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應(yīng)戰(zhàn)，非?？蓸肥欠裱緹o歸。如果價格戰(zhàn)或配送競爭，從企業(yè)實力角度，娃哈哈根本無力招架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸罚瑢嵭袉T工隊伍以本土人才為依托，立足國內(nèi)市場，并請專家構(gòu)筑反報復(fù)障礙。 障礙1：營銷戰(zhàn)略中融合民族性。非常可樂宣稱“非?？蓸?，中國人自己的可樂”。首先使國內(nèi)消費者在心理上就有了極強烈的認同感，同時也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢延伸到了可樂消費市場中。而可口可樂一直是美國人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國消費者去熱愛“自己的可樂”。障礙2：恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略取向。非常可樂沒有將其局限于市場份額的爭奪上，而是以擴大整個可樂市場寬度為目的，在此過程中填補市場空白以獲取可以接受的市場份額。非常可樂市場定位為農(nóng)村市場，可口可樂為城市市場，沒有去觸動可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非?？蓸返某霈F(xiàn)會對整個產(chǎn)業(yè)有益，不會使可口可樂的銷售有過分的負面影響。障礙3：創(chuàng)造混合動機。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會以反對者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可避免使自已的銷售額縮減?；旌蟿訖C是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進行報復(fù)，宣傳一些領(lǐng)導(dǎo)者認同的策略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對挑戰(zhàn)者做出報復(fù)，就會損害其自身既有戰(zhàn)略。面對非?？蓸返母偁?，可口可樂也在權(quán)衡對策?？煽诳蓸房紤]的主要因素有：因素1：考慮高報復(fù)成本?？煽诳蓸贩€(wěn)占中國碳酸飲料市場的半壁江山，如果可口可樂在這種優(yōu)勢形勢下采取全面削價或配送等代價高昂的報復(fù)行動，會對公司目前的利潤水平產(chǎn)生極有害的影響。而且娃哈哈是中國名牌，這位對手絕不會輕易退卻。對一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言，如果報復(fù)，一定是負和博弈。因素2：君子博弈因素。如果產(chǎn)業(yè)中的競爭是在一些經(jīng)營理念成熟、有豐富的市場操作經(jīng)驗的企業(yè)之間展開，那么這些企業(yè)進行的可能是君子博弈?？煽诳蓸纷鳛槭澜缙放浦?，如果與非?？蓸氛鏇_突，有損其企業(yè)形象。因素3：讓其他品牌可樂去狙擊?？煽诳蓸奉A(yù)計百事可樂和其他品牌可樂不會袖手旁觀。百事可樂的價位略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其他品牌可樂會從高、低價位兩個銷售取向破壞非?？蓸返倪M攻路線。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識，請回答以下問題：1. 按照企業(yè)所處的競爭地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場分別是什么角色？ 2. 結(jié)合案例材料，你認為可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺鲋袊袌鰡?？為什么？ 3. 2004年6月，第一批非?？蓸返顷懨绹就潦袌?，直接到可口可樂家門口挑戰(zhàn)。你認為娃哈哈公司的反報復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么？ 4. 面對家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復(fù)手段迫使非常可樂退出美國市場嗎？你對可口可樂公司有何建議？（1）可口可樂公司是市場領(lǐng)導(dǎo)者角色，娃哈哈是市場挑戰(zhàn)者角色。（2）不會。實踐中，可口可樂沒有報復(fù)行動。原因：一方面娃哈哈公司構(gòu)筑了反報復(fù)障礙，另一方面可口可樂公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素。可口可樂作為飲料市場領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有下決心與娃哈哈為敵，而是允許市場挑戰(zhàn)者獲取適當(dāng)?shù)睦麧?。如果報?fù)，得不償失。實踐中，可口可樂面對類似的挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。（3）障礙1和2失效。障礙1失效是因為非?？蓸吩诿绹N售，可口可樂有理由反對美國消費者去熱愛“中國的可樂”。障礙2失效是因為非?？蓸吩诿绹袌龊涂煽诳蓸分苯痈偁?。（4）不會。建議：面對娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂應(yīng)該調(diào)整它在中國的發(fā)展思路，從一個碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向一個“全方位飲料公司”，通過擴大產(chǎn)品線來反制以娃哈哈為代表的同行的擴張?？煽诳蓸妨硪粋€手段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國公司共同在中國打造飲料航母。2.萊凱公司競爭戰(zhàn)略選擇萊凱公司是一家設(shè)計、開發(fā)、銷售運動鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運動鞋市場，三個主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。第二等級的競爭者包括阿迪達斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是1210萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4.3億美元。運動鞋市場被認為是一個成熟的市場。然而，一部分細分市場卻快速膨脹，除了整個行業(yè)增長的原因之外，還因為高度專業(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？ 答：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。（觀點基本完整的給67分，結(jié)合實際再酌情給12分；回答采取差異化戰(zhàn)略的也算基本正確）3.簡述企業(yè)核心能力的理解面對國內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價格戰(zhàn)，大家都會聽到這樣一個聲音，要把競爭的焦點轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握在國外大型跨國公司手中，而且在技術(shù)投入方面，國內(nèi)也存在著極大差距，所以對于這些企業(yè)來說，不進行技術(shù)投入，競爭力就不能提高，這是在等死；而進行大規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品和市場上超越競爭對手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱的找死。在這種情況下，我國企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢？同時，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機、冰箱、計算機、手機等的核心技術(shù)，掌握在國外企業(yè)手中，但是我國仍有許多企業(yè)在競爭中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國內(nèi)獲得很高的市場份額，其產(chǎn)品也打入國際市場。根據(jù)上述資料簡述你對企業(yè)核心能力的理解。答：核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。（觀點基本正確的給67分，若能結(jié)合實際作一些說明再酌情給分）4.從英特爾公司的主要業(yè)務(wù)談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了10，每一次美國企業(yè)在價格上進行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10。針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器。 根據(jù)該材料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認識。答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、抗爭性與風(fēng)險性的特點。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。案例3 “老牌”企業(yè)的競爭海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。 C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。 金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ 問題（1）運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？分析： 1、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。 （1）優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力； （2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產(chǎn)品沒有特色；（3）機會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥?；?）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。2、評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：（1）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在。（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調(diào)銷售”。答題時不用寫）（3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話：“省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。”。答題時不用寫）。（4）忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。，銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。3、海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。案例4 網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略網(wǎng)代公司是一家依靠新技術(shù)起家的剛成立的高科技小企業(yè)。它依靠的是一種叫做合作過濾器的技術(shù)，這種與國外“螢火蟲科技”相仿的技術(shù)，原理是通過“過濾器”功能，允許用戶建立一個代理，然后不斷細化網(wǎng)代對客戶的認識。當(dāng)用戶在互聯(lián)網(wǎng)上進行瀏覽，尋找自己所需的資料，或者適合自己品味的信息的時候，他可以攜帶他的“網(wǎng)代通行證”。當(dāng)遇到支持“過濾器”功能的站點的時候，他就可以獲得相關(guān)的介紹和建議。另一個重要功能是，通過在過濾器上建立代理，用戶的興趣愛好會被自動檢索分類，這樣，趣味相投的人將會分享他的愛好，組成志同道合的虛擬小社區(qū)。 網(wǎng)代公司對這種技術(shù)將在全國風(fēng)靡很有信心，一些風(fēng)險投資商也這么認為，因此注入了大批研究和開發(fā)基金。但是產(chǎn)品面世后，感興趣的人很多，但是試用者在使用一段時間后發(fā)現(xiàn)了很多不方便的地方，最主要的有兩個： 第一，是支持這種過濾器技術(shù)的站點并不是很多，這使得很多時候，用戶找不到適合自己的信息。他們說用網(wǎng)代的過濾器，還不如使用搜索引擎。 第二，這種技術(shù)仍然不夠強大和細化，特別是不夠靈活。用戶對過濾器提出了更高的智能化要求。顯然市場反饋并不讓人鼓舞，投資者們開始動搖。這時，網(wǎng)代公司集中技術(shù)精英，對過濾器技術(shù)進行了全面升級，使之強大和豐富了許多。在一場演示會上，網(wǎng)代公司的演示說明吸引了一家大型跨國公司的目光，它的代表希望雇用網(wǎng)代公司，利用它的過濾器技術(shù)，長期從事市場信息采集和分析工作，條件是網(wǎng)代不再對市場其他客戶使用這種過濾器技術(shù)。 公司的股東們?yōu)榫W(wǎng)代的前途展開了激烈的爭論。一些投資者認為應(yīng)該接受那家大型跨國企業(yè)的優(yōu)厚條件，原因是這種技術(shù)正在迅速走向成熟，網(wǎng)代在演示會上就發(fā)現(xiàn)了許多模仿者的身影，他們通過模仿節(jié)約了成本，在爭取公眾市場上更有價格優(yōu)勢。雖然現(xiàn)在網(wǎng)代的技術(shù)領(lǐng)先一步，但未來如何很難說。 另一部分投資者則堅決反對將網(wǎng)代變成一個數(shù)據(jù)采集和分析商。他們堅持說，只要持續(xù)不斷地革新，就能在技術(shù)上保持領(lǐng)先，更重要的是，網(wǎng)代在這個市場上已經(jīng)有了先聲奪人的品牌聲譽，現(xiàn)在關(guān)鍵是迅速擴大支持過濾器功能的站點。在一份權(quán)威調(diào)查中，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有90以上的網(wǎng)站愿意支持這種技術(shù)以得到更多的點擊率。他們認為，網(wǎng)代只要再花些錢為這些站點革新設(shè)備，就能讓公司迅速發(fā)展。但是他們也承認過濾器技術(shù)已經(jīng)迅速普及，很多其他模仿者的競爭力在迅速接近。 你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？案例4 網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略網(wǎng)代公司是一家依靠新技術(shù)起家的剛成立的高科技小企業(yè)（說明是新興產(chǎn)業(yè)）。它依靠的是一種叫做合作過濾器的技術(shù)（優(yōu)勢1：公司有核心技術(shù)），這種與國外“螢火蟲科技”相仿的技術(shù)，原理是通過“過濾器”功能，允許用戶建立一個代理，然后不斷細化網(wǎng)代對客戶的認識。當(dāng)用戶在互聯(lián)網(wǎng)上進行瀏覽，尋找自己所需的資料，或者適合自己品味的信息的時候，他可以攜帶他的“網(wǎng)代通行證”。當(dāng)遇到支持“過濾器”功能的站點的時候，他就可以獲得相關(guān)的介紹和建議。另一個重要功能是，通過在過濾器上建立代理，用戶的興趣愛好會被自動檢索分類，這樣，趣味相投的人將會分享他的愛好，組成志同道合的虛擬小社區(qū)。（優(yōu)勢2：產(chǎn)品定位） 網(wǎng)代公司對這種技術(shù)將在全國風(fēng)靡很有信心，一些風(fēng)險投資商也這么認為，因此注入了大批研究和開發(fā)基金。但是產(chǎn)品面世后，感興趣的人很多，但是試用者在使用一段時間后發(fā)現(xiàn)了很多不方便的地方，最主要的有兩個： 第一，是支持這種過濾器技術(shù)的站點并不是很多，這使得很多時候，用戶找不到適合自己的信息。他們說用網(wǎng)代的過濾器，還不如使用搜索引擎。 第二，這種技術(shù)仍然不夠強大和細化，特別是不夠靈活。用戶對過濾器提出了更高的智能化要求。 （劣勢：產(chǎn)品不成熟）顯然市場反饋并不讓人鼓舞，投資者們開始動搖。這時，網(wǎng)代公司集中技術(shù)精英，對過濾器技術(shù)進行了全面升級，使之強大和豐富了許多。（優(yōu)勢3：產(chǎn)品趨于成熟）在一場演示會上，網(wǎng)代公司的演示說明吸引了一家大型跨國公司的目光，它的代表希望雇用網(wǎng)代公司，利用它的過濾器技術(shù)，長期從事市場信息采集和分析工作，條件是網(wǎng)代不再對市場其他客戶使用這種過濾器技術(shù)。 公司的股東們?yōu)榫W(wǎng)代的前途展開了激烈的爭論。一些投資者認為應(yīng)該接受那家大型跨國企業(yè)的優(yōu)厚條件，原因是這種技術(shù)正在迅速走向成熟，網(wǎng)代在演示會上就發(fā)現(xiàn)了許多模仿者的身影，他們通過模仿節(jié)約了成本，在爭取公眾市場上更有價格優(yōu)勢（威脅1：模仿者）。雖然現(xiàn)在網(wǎng)代的技術(shù)領(lǐng)先一步，但未來如何很難說。 另一部分投資者則堅決反對將網(wǎng)代變成一個數(shù)據(jù)采集和分析商。他們堅持說，只要持續(xù)不斷地革新，就能在技術(shù)上保持領(lǐng)先，更重要的是，網(wǎng)代在這個市場上已經(jīng)有了先聲奪人的品牌聲譽（優(yōu)勢3：有品牌效應(yīng)），現(xiàn)在關(guān)鍵是迅速擴大支持過濾器功能的站點。在一份權(quán)威調(diào)查中，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有90以上的網(wǎng)站愿意支持這種技術(shù)以得到更多的點擊率（機會：有需求）。他們認為，網(wǎng)代只要再花些錢為這些站點革新設(shè)備，就能讓公司迅速發(fā)展。但是他們也承認過濾器技術(shù)已經(jīng)迅速普及，很多其他模仿者的競爭力在迅速接近。 （威脅2：市場成熟快）你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？ 分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個基本特性：不確定性、風(fēng)險性、相對優(yōu)勢性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對網(wǎng)代公司來說，產(chǎn)品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經(jīng)過升級，產(chǎn)品逐漸得到了認可。1、如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風(fēng)險性加大，因此，未來的發(fā)展需要（1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護。（3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，擴大支持過濾器功能的站點。（4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。（本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進行分析。）案例5 民營企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略與變革經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，（優(yōu)勢1：實力強）并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。 （市場增長率快，為金牛企業(yè)）制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進并擁有數(shù)個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩(wěn)定。輕工方面市場需求增長很快，產(chǎn)品嚴重供不應(yīng)求，但該行業(yè)市場進入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。 （多元化經(jīng)營，但發(fā)展不平衡）公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題以成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；人員問題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓(xùn)、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內(nèi)難以突破。（劣勢：融資困難、人員問題）李先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他希望在以下幾方面著手進行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進一步的發(fā)展。 1. 公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架 2. 公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建 3. 符合公司實情的資本運作思路請你對上面三個問題提出你的看法。分析：1、公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的動態(tài)過程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標的設(shè)定；戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評價與選擇；戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制。2、民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。因此，用人機制有待進一步健全和規(guī)范：（1）營造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準則。（2）人力資源管理機構(gòu)設(shè)置與提高人員配備專業(yè)化程度。（3）加強人力資本的投入。（4）建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機制。中小型民營企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)管理，依靠一整套先進的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。如果公司高層要平穩(wěn)順利調(diào)整，（1）平衡好與元老們利益關(guān)系，對元老們在一次創(chuàng)業(yè)過程所做的貢獻予以充分的肯定。（2）做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過了他們。（3）以老帶新，采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過度，使人才具備忠誠度。3、符合公司實情的資本運作思路（1）及時地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單的模式。（2）借助資本市場實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和流動化。產(chǎn)權(quán)多元化和流動化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險共擔(dān)的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴張。（3）上市。增加融資手段。（4）實施財務(wù)戰(zhàn)略，合理進行資源分配，降低運作成本，實現(xiàn)資金收益最大化。（運用戰(zhàn)略管理、人力資源、財務(wù)戰(zhàn)略的知識進行分析，彈性大）簡答題：(每小題8分，共24分)1、20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了lo，每一次美國企業(yè)在價格上進行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了lo。針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認識。 2、簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對行業(yè)競爭形勢產(chǎn)生影響。3、從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責(zé)一個特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機及其后代產(chǎn)品市場；廉價手機市場；商務(wù)應(yīng)用手機市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個中心以有力的技術(shù)支持。這個大手術(shù)對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。而實際上，無論是整個業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。試根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的認識。六、論述題：(14分)試述多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題。七、案例分析(15分)俄亥俄州牛排包裝公司 在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場