淺談項(xiàng)目干系人管理-項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)之談.doc

淺談項(xiàng)目干系人管理 一、案例背景2013年1月，我參加了TD六期江蘇工程建設(shè)工作，作為地市項(xiàng)目經(jīng)理，被分派到江蘇。當(dāng)時(shí)雖沒有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過項(xiàng)目管理知識，但在工程項(xiàng)目啟動之前，頭腦中就自然的驅(qū)使我，需要了解移動客戶的信息，包括移動的人員組織結(jié)構(gòu)及負(fù)責(zé)TD工程建設(shè)的相關(guān)人員。更要了解他們的性格、為人處事習(xí)慣，甚至是教育、家庭背景，便于后續(xù)的工作開展。通過各種關(guān)系，了解并收集到了相關(guān)信息，并編寫了移動人員的信息明細(xì)，里面包括了姓名、年齡、職位、學(xué)歷、喜好習(xí)慣、為人處事、周圍人評價(jià)等信息。事實(shí)證明，有了這張表格，在后續(xù)的工程建設(shè)中，有針對性的開展工作，在做好基礎(chǔ)工作的同時(shí)，也達(dá)到了客戶滿意。在這短短的幾個(gè)月里，經(jīng)歷了很多事情，也參加了項(xiàng)目管理知識的基礎(chǔ)培訓(xùn)，逐漸的意識到：可以把任何事情作為一個(gè)項(xiàng)目來做，在實(shí)施和執(zhí)行工作前，一定要花費(fèi)很大的精力做出詳細(xì)的工作計(jì)劃。本次就談一下對項(xiàng)目干系人管理的認(rèn)識。二、案例描述項(xiàng)目始于干系人需求，終于干系人滿意。項(xiàng)目干系人是指受項(xiàng)目影響或能影響項(xiàng)目的任何個(gè)人、小組或組織。也可以說，與項(xiàng)目有直接或間接關(guān)系的任何個(gè)人、小組或組織，都是項(xiàng)目干系人。對于我司項(xiàng)目來說，干系人包括項(xiàng)目組成員、移動客戶、我司各支撐、職能和運(yùn)營部門、合作方、甚至包括施工單位、監(jiān)理、TD手機(jī)用戶等等。項(xiàng)目干系人管理是項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容之一，目的是調(diào)動積極因素，化解消極影響，確保項(xiàng)目成功。項(xiàng)目干系人管理應(yīng)該按照如下步驟開展：1、 盡可能識別出全部項(xiàng)目干系人總有一些不明顯甚至暗藏的項(xiàng)目干系人，所以全面識別項(xiàng)目干系人并不是很容易。在項(xiàng)目開始時(shí)，要認(rèn)識到暗藏的項(xiàng)目干系人也會對項(xiàng)目產(chǎn)生重要影響。不要擔(dān)心識別出的干系人多，可以通過后面的干系人分析并區(qū)分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被識別的某些干系人，對項(xiàng)目不會產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響，只需加以觀察即可。如果某些干系人不能夠被識別出來，就說明存在問題，說不定哪一個(gè)被遺漏的干系人將給項(xiàng)目帶來很大的麻煩。通過干系人識別，可編制出干系人登記冊，其中記錄各干系人的名稱、地址、聯(lián)系方式等基本信息，也記錄對干系人的初步評價(jià)。2、對項(xiàng)目干系人進(jìn)行全面分析認(rèn)真分析每個(gè)項(xiàng)目干系人的利益領(lǐng)域和利益大小，影響領(lǐng)域和影響大小，把干系人的利益和影響都可視化。一一列出干系人的利益點(diǎn)（包括負(fù)面利益），并對每個(gè)利益點(diǎn)賦予一定的權(quán)重，然后分析每個(gè)干系人在項(xiàng)目上的總體利益大小。采用類似的方法，評估出每個(gè)干系人在項(xiàng)目上的總體影響大小。據(jù)此，依據(jù)權(quán)重進(jìn)行排序，分析出干系人的重要程度，以便有重點(diǎn)的做好干系人管理。有句話，屁股決定腦袋，但最終是利益決定立場，所以支持或反對項(xiàng)目的程度是隨著正面或負(fù)面利益的大小而變化的。除了分析利益和影響外，還要分析干系人對項(xiàng)目的認(rèn)知程度、施加影響的緊急程度，以及為項(xiàng)目所用的知識技能。項(xiàng)目經(jīng)理一定要弄清楚項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的各種情況，以便以后加以利用和應(yīng)對。3、對干系人進(jìn)行歸類如果干系人數(shù)量較多，就應(yīng)該按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類，以方便管理。4、針對每一個(gè)或每一類干系人制定管理策略由于精力有限，不可能對所有項(xiàng)目干系人都進(jìn)行同等程度的管理。對于利益大、影響大的干系人，一定要重點(diǎn)管理；對于利益小、影響小的干系人，則可以放在一邊不管或者只投入很少的精力加以觀察。要注意，在項(xiàng)目的不同階段，干系人的利益和影響會發(fā)生變化。經(jīng)過分析和歸類，編制出項(xiàng)目干系人管理策略，其中記錄對干系人的分析結(jié)果以及對不同干系人將要采取的管理措施。在對干系人管理時(shí)，應(yīng)特別注意以下幾個(gè)方面：l 盡早以積極態(tài)度面對負(fù)面的干系人面對消極的干系人，應(yīng)如同面對積極的干系人一樣，盡早積極的尋求解決問題的方法；充分理解他們，設(shè)法把項(xiàng)目對他們的負(fù)面影響降低到最低程度，甚至可以設(shè)法使項(xiàng)目也為他們帶來一定的正面影響。直接面對問題，要比拖延、回避有效得多。l 讓項(xiàng)目干系人滿意是項(xiàng)目管理的最終目的讓干系人滿意，不是簡單的被干系人牽著鼻子走，而是切實(shí)弄清楚干系人的利益追求并加以適當(dāng)引導(dǎo)，滿足他們合理的利益追求。項(xiàng)目管理要在規(guī)定的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量下完成任務(wù)，最終還是要讓項(xiàng)目干系人滿意。所以，不要忽視你的干系人，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須把干系人的利益追求盡量明確、完整的列出，并以適當(dāng)方式請干系人確認(rèn)。l 特別注意干系人之間的利益平衡由于各干系人之間或多或少地存在利益矛盾，我們無法同時(shí)同等程度的滿足所有干系人的利益，但應(yīng)該盡量縮小各干系人滿足程度之間的差異，達(dá)到一個(gè)相對平衡。項(xiàng)目干系人管理的一個(gè)核心問題，就是在眾多項(xiàng)目干系人之間尋找利益平衡點(diǎn)。我們要承認(rèn)和理解利益差別甚至是沖突，并進(jìn)行協(xié)商。l 依靠溝通解決干系人之間的問題通過溝通，不但能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目干系人之間的問題，更重要的是能夠達(dá)到相互理解、相互支持，直至問題解決。對于溝通，我