財務(wù)管理專題深圳市燃氣集團有限公司全面預算管理辦法v.doc

制度名稱全面預算管理辦法制度文件編號 本制度共18頁編寫部門：制度審核人：簽署：生效日期：發(fā)放部門：深圳市燃氣集團有限公司全面預算管理辦法第一章 總則第一條 為圍繞深圳燃氣集團公司（以下簡稱“集團公司”）的發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)地制定集團公司本部及各個下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，明確經(jīng)營目標，合理配置資源，跟蹤實施過程并保證年度經(jīng)營目標的完成，特制定本辦法。第二條 企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理、經(jīng)營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體，全面預算管理在其中起著承前啟后的重要作用。集團公司通過全面預算管理來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，同時也是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。第三條 集團公司對集團本部各部門和下屬分（子）公司整體經(jīng)營情況的考評和經(jīng)營班子的業(yè)績考評的指標來源于集團年度的全面預算。預算的執(zhí)行評價是集團本部各部門和下屬公司考核以及激勵的重要依據(jù)。第四條 本管理辦法適用于集團公司本部及所屬全資公司，控股公司參照執(zhí)行。第二章 管理組織與基本內(nèi)容 第五條 集團全面預算的審批決策機構(gòu)是集團公司董事會，全面預算方案提請集團董事會審批通過后由總經(jīng)理負責組織落實。第六條 集團公司董事會下屬的預算管理委員會是全面預算管理的機構(gòu)，負責領(lǐng)導、監(jiān)督和指導各分（子）公司的全面預算活動，確保公司預算管理實施的權(quán)威性、科學性和規(guī)范性。第七條 集團預算管理委員會由董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總會計師和計劃財務(wù)部、戰(zhàn)略投資部、人力資源部等部門負責人組成，董事長任委員會主任，總經(jīng)理任副主任。第八條 預算管理委員會的主要工作職責包括：1 負責按照董事會決議起草集團公司全面預算大綱；2 負責全面預算編制的組織工作，并就集團公司全面預算方案提出審議報告，報董事會審批；3 負責每個季度對全面預算的執(zhí)行情況進行偏差分析，評估偏差狀況，提出糾偏措施；4 在出現(xiàn)重大變化的情況下，負責就全面預算的調(diào)整方案提出建議報告，報董事會審批；5 對年度總體執(zhí)行情況進行總結(jié)，形成全面預算執(zhí)行情況的總結(jié)報告，報董事會審議。第九條 集團公司總經(jīng)理是集團公司全面預算執(zhí)行的總負責人，領(lǐng)導由集團經(jīng)營班子、財務(wù)總監(jiān)、總會計師、戰(zhàn)略投資部、計劃財務(wù)部、總經(jīng)辦、人力資源部負責人以及下屬公司經(jīng)理和財務(wù)部門負責人組成的全面預算工作團隊，負責集團公司全面預算大綱的起草、全面預算的組織編制和匯總平衡、執(zhí)行、跟蹤、糾偏和總結(jié)等工作。第十條 集團計劃財務(wù)部是集團公司全面預算的歸口管理部門，是集團全面預算管理流程的組織和協(xié)調(diào)部門，是預算管理委員會的具體辦事部門，負責在全面預算編制、執(zhí)行跟蹤和評估過程中為總經(jīng)理、預算管理委員會協(xié)調(diào)處理好日常事務(wù)工作。第十一條 集團戰(zhàn)略投資部是集團下屬控股子公司全面預算的歸口管理部門，負責各個下屬控股子公司的全面預算的編制組織、執(zhí)行跟蹤和總結(jié)等工作的聯(lián)絡(luò)、指導和落實。戰(zhàn)略投資部應(yīng)積極參與集團公司年度全面預算的制定過程，并為公司年度經(jīng)營計劃的制定提供分析和技術(shù)支持。第十二條 全面預算應(yīng)細化到集團公司下屬全資公司和控股公司的三級機構(gòu)。第十三條 全面預算應(yīng)以歷年經(jīng)營績效及滾動戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，具有詳盡的經(jīng)營舉措以及經(jīng)濟和財務(wù)分析。 第十四條 全面預算編制的內(nèi)容：包括業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算和資本預算。1. 戰(zhàn)略規(guī)劃及前三年目標回顧概述，行業(yè)發(fā)展趨勢預測分析，對未來三年的發(fā)展展望；2. 主要經(jīng)營指標及經(jīng)營計劃：1） 市場營銷計劃，包括客戶管理計劃、用戶發(fā)展計劃、銷售計劃等；2） 投資計劃；3） 采購計劃；4） 技改計劃；5） 固定資產(chǎn)維修計劃；6） 人力資源計劃，包括人力資源需求計劃、培訓計劃、薪酬和激勵計劃等；7） 行政改善計劃，包括企業(yè)文化建設(shè)計劃、制度建設(shè)計劃、流程改進計劃、軟硬件環(huán)境改善計劃等。3. 主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求；4. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險、發(fā)生的可能性，影響程度及防范舉措；5. 詳細的財務(wù)預算計劃：1） 利潤預算；2） 利潤分配預算；3） 銷售收入及成本預算；4） 費用預算；5） 工資性支出預算；6） 資本性投資及投資收益預算；7） 固定資產(chǎn)投資預算；8） 長短期借款預算；9） 對外擔保預算；10） 損益表；11） 資產(chǎn)負債表；12） 現(xiàn)金流量表；第十五條 集團公司戰(zhàn)略投資部負責組織編制資本運作計劃、重大投資計劃、控股公司的全面預算、參股公司的利潤預算，以及本部門的工作計劃和預算。第十六條 集團公司人力資源部負責組織制定集團公司年度的人力資源計劃，包括人力資源需求計劃、招聘和培訓計劃、薪酬和激勵計劃等，并形成相應(yīng)的費用預算，以及本部門的工作計劃和預算。第十七條 集團公司安全技術(shù)部組織制定技術(shù)改造計劃、關(guān)鍵設(shè)備保障計劃等，并就因此對生產(chǎn)經(jīng)營成本產(chǎn)生的影響做出相應(yīng)的預算，以及本部門的工作計劃和預算。第十八條 集團公司物資管理部負責組織制定采購計劃，并形成相應(yīng)的收入費用預算，以及本部門的工作計劃和預算。第十九條 集團公司總經(jīng)辦負責組織制定集團公司的行政改善計劃，包括企業(yè)文化建設(shè)計劃、制度建設(shè)計劃、流程改進計劃、軟硬件環(huán)境改善計劃等，并形成相應(yīng)的費用預算，以及本部門的工作計劃和預算。第二十條 集團公司計劃財務(wù)部負責制定資金平衡計劃、財務(wù)費用預算、稅收規(guī)劃，以及本部門的工作計劃和預算。第二十一條 下屬全資公司和控股公司的總經(jīng)理領(lǐng)導本公司業(yè)務(wù)部門、計劃財務(wù)部等共同組織本公司年度全面預算的制定工作。第三章 全面預算的編制與審批 第二十二條 全面預算采用三年跨度的滾動編制形式。第一個年度的預算應(yīng)分解到每一個季度，作為執(zhí)行性的全面預算；后兩年在第一年的基礎(chǔ)上編制預測性的全面預算，不作分解，也不作為考核的依據(jù)。第二十三條 全面預算的編制和審批，包括：編制和發(fā)布集團全面預算大綱；下屬企業(yè)在集團發(fā)布的全面預算大綱的基礎(chǔ)上，編制本公司的全面預算大綱，并組織編制本公司的全面預算上報給集團，根據(jù)集團公司的審核意見修改本公司的全面預算并再次上報給集團，由集團計劃財務(wù)部門匯總成集團整體的全面預算，經(jīng)總經(jīng)理審查通過后，報集團預算管理委員會和董事會審議，經(jīng)董事長簽署后正式生效。全面預算的編審流程參見附件1、附件2和附件3。第二十四條 集團全面預算大綱的編制（9月初9月底）。1. 全面預算大綱應(yīng)當在集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和上年度全面預算總結(jié)及本年預算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上進行編制。2. 集團公司總經(jīng)理是全面預算大綱編制的主要負責人，領(lǐng)導由集團經(jīng)營班子、財務(wù)總監(jiān)、總會計師、戰(zhàn)略投資部、計劃財務(wù)部、總經(jīng)辦、人力資源部負責人組成的團隊，根據(jù)董事會形成的集團發(fā)展戰(zhàn)略目標以及上年度全面預算編制及執(zhí)行情況的總結(jié)，在征求下屬公司意見的基礎(chǔ)上，擬訂集團公司全面預算大綱草案，提交預算管理委員會審議和集團董事會討論審議。3. 集團公司計劃財務(wù)部負責編制本年度的全面預算模板，指導集團本部各部門和各下屬公司制訂全面預算。4. 預算目標應(yīng)包括財務(wù)指標（收入、成本、費用、利潤、稅收目標等）和非財務(wù)指標（市場、服務(wù)、安全、技術(shù)、人才目標等）。第二十五條 全資公司全面預算的編制與評審（10月初12月中旬）。1. 各全資公司經(jīng)理負責在集團下達的全面預算大綱的基礎(chǔ)上組織編制本公司的全面預算大綱。2. 預算大綱確定后，各全資公司經(jīng)理組織召開本公司預算會議，傳達集團公司的預算規(guī)劃及預算編制精神，討論來年的總體工作目標框架，確定來年的預算編審方法和程序，下發(fā)預算編制通知并提供相關(guān)預算編制表單到各部門。3. 全資公司各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門和行政管理部門等參照集團下達的預算目標，結(jié)合經(jīng)營環(huán)境的實際情況和自身能力狀況，各自制定自己的年度預算，包括公司層面的和部門層面的全面預算。4. 全資公司經(jīng)理負責領(lǐng)導財務(wù)部門匯總各部門的全面預算情況，編制本公司的全面預算，并組織召開預算平衡會，對各部門的預算進行綜合的平衡與調(diào)整，最終形成本公司的全面預算草案上報至集團公司計劃財務(wù)部。5. 集團計劃財務(wù)部負責匯總各全資公司上報的年度預算，編制集團的年度預算。6. 集團計劃財務(wù)部在總經(jīng)理的領(lǐng)導下，會同戰(zhàn)略投資部對集團年度預算方案進行初審，發(fā)現(xiàn)其中的潛在問題及缺口，進行敏感性分析，提出初步調(diào)整建議，并編寫初審報告提交預算管理委員會。7. 預算管理委員會負責召集相關(guān)人員召開集團全面預算質(zhì)詢會，聽取各全資公司提報的全面預算草案,討論其業(yè)務(wù)發(fā)展、目標設(shè)定和財務(wù)預算等具體工作，對各單位的全面預算草案進行質(zhì)詢，由集團計劃財務(wù)部將審議意見反饋到各全資公司責其調(diào)整。8. 各全資公司根據(jù)集團公司的意見對本公司的全面預算草案進行修改，并再次提報，集團計劃財務(wù)部重新匯總編制集團年度全面預算，經(jīng)集團公司總經(jīng)理審議通過后，上報集團預算管理委員會和集團董事會審議。9. 待集團董事會批準后，由董事長簽署后發(fā)布集團年度全面預算和全資公司年度預算，集團各部門、各全資公司經(jīng)理負責組織實施。第二十六條 控股公司全面預算的編制與評審（10月初12月中旬）。1. 戰(zhàn)略投資部負責編寫股東意見書，將集團全面預算大綱下達給各控股子公司，控股子公司董事會匯總各股東方意見后，由子公司總經(jīng)理組織編制本公司的全面預算大綱。2. 預算大綱確定后，控股子公司總經(jīng)理負責組織召開本公司預算會議，討論來年的總體工作目標框架，確定來年的預算編審方法和程序，下發(fā)預算編制通知并提供相關(guān)預算編制表單到各部門。3. 控股子公司各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門和行政管理部門等參照控股子公司董事會下達的預算目標，結(jié)合經(jīng)營環(huán)境的實際情況和自身能力狀況，各自制定自己的年度預算，包括公司層面的和部門層面的全面預算。4. 控股子公司總經(jīng)理負責領(lǐng)導財務(wù)部門匯總以上的全面預算情況，編制本公司的全面預算，并組織召開預算平衡會，對各部門的預算進行綜合的平衡與調(diào)整，最終形成本公司的全面預算草案，提請控股子公司董事會審議通過后，上報至集團戰(zhàn)略投資部。5. 集團計劃財務(wù)部根據(jù)戰(zhàn)略投資部提供的各控股公司年度預算草案，以及集團公司本部各部門和全資公司的年度預算草案，匯總編制集團整體的全面預算。6. 集團計劃財務(wù)部在總經(jīng)理的領(lǐng)導下，會同戰(zhàn)略投資部對集團年度預算方案進行初審，發(fā)現(xiàn)其中的潛在問題及缺口，進行敏感性分析，提出初步調(diào)整建議，并編寫初審報告提交預算管理委員會。7. 預算管理委員會負責召集相關(guān)人員召開集團全面預算質(zhì)詢會，聽取各控股子公司提報的全面預算草案,討論其業(yè)務(wù)發(fā)展、目標設(shè)定和財務(wù)預算等具體工作，對各單位的全面預算草案進行質(zhì)詢，戰(zhàn)略投資部根據(jù)預算管理委員會的修改意見編寫全面預算調(diào)整股東意見書，并反饋到各控股子公司責其調(diào)整。8. 各控股公司匯總各股東方的意見后，由子公司總經(jīng)理負責組織對本公司的全面預算草案進行修改，報控股公司董事會審批。9. 集團計劃財務(wù)部重新匯總編制集團年度全面預算，上報集團預算管理委員會和集團董事會審議。集團公司在控股公司的董事，根據(jù)集團公司董事會對匯總后的集團年度全面預算的審議意見，對控股公司的年度全面預算發(fā)表意見，進行審批。10. 待控股公司董事會批準后，由控股公司董事長簽署后發(fā)布控股公司的年度全面預算，控股公司總經(jīng)理負責組織實施。第四章 全面預算的執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整 第二十七條 預算一經(jīng)批準下發(fā)，不得隨意修改。如遇重大變化，嚴重影響原計劃的完成，確需調(diào)整時，必須按照審批程序，提出申請并審批后予以調(diào)整。第二十八條 重大變化是指：1. 產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化；2. 國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；3. 公司戰(zhàn)略、組織的調(diào)整，如：出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進行整合，業(yè)務(wù)范圍進行調(diào)整等；4. 預算委員會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。如：各種突發(fā)事件，包括自然災害、公司核心決策層的追加任務(wù)等。第二十九條 各下屬公司和集團本部各部門是預算的執(zhí)行機構(gòu)；實際經(jīng)營活動嚴格執(zhí)行分解的各項預算標準；預算執(zhí)行的直接責任人是各下屬公司的負責人和集團各部門的負責人。全面預算的執(zhí)行流程參見附件4和附件5。第三十條 預算方案下達后，下屬公司應(yīng)根據(jù)實際情況組織編制季度滾動計劃和月度計劃，并將計劃層層分解落實到各業(yè)務(wù)部門和職能部門。目標是在公司全面預算的指導下，逐步細化當前季度的預算，不斷調(diào)整，以提升預算的準確率。第三十一條 預算的執(zhí)行監(jiān)控工作按照“分工負責，專業(yè)對口”的原則，下屬公司業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門和行政部門定期（月度、季度）召開預算例會，對本部門的預算執(zhí)行情況進行偏差分析，確定下期工作重點。第三十二條 由下屬公司負責人領(lǐng)導財務(wù)部門對本公司整體預算的執(zhí)行情況和偏差情況進行審核，并同相關(guān)部門一起研討分析執(zhí)行偏差，針對出現(xiàn)的問題，及時采取糾偏措施，確保預算目標的順利完成。第三十三條 下屬公司財務(wù)部門負責編制本公司的月度、季度預算執(zhí)行表，并進行差異分析，上報集團計劃財務(wù)部。第三十四條 集團計劃財務(wù)部會同戰(zhàn)略投資部、人力資源部負責對集團公司整體的預算執(zhí)行情況進行月度、季度、（半）年度等不同周期的偏差分析。第三十五條 月度偏差分析主要考核下屬公司經(jīng)營指標的執(zhí)行情況，以計劃財務(wù)部為主。當出現(xiàn)重大偏差時計劃財務(wù)部應(yīng)會同戰(zhàn)略投資部、人力資源部以及相關(guān)責任單位的負責人分析出現(xiàn)偏差的原因，并制定糾偏措施建議報告。月度偏差分析報告及糾偏建議提交集團公司經(jīng)營會議審議。第三十六條 季度的偏差分析主要考核下屬公司經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，由計劃財務(wù)部和戰(zhàn)略投資部共同負責。當出現(xiàn)重大偏差計劃財務(wù)部應(yīng)會同戰(zhàn)略投資部、人力資源部以及相關(guān)責任單位的負責人分析出現(xiàn)偏差的原因，并制定糾偏措施建議報告。季度偏差分析報告及糾偏措施應(yīng)提交預算管理委員會的季度會議審議。當需要調(diào)整預算的情況，應(yīng)提交董事會審批。第三十七條 年度的偏差分析是對各下屬公司綜合性的評估（包括核心競爭力的評估、管理質(zhì)量的評估、人力資源的評估等），以戰(zhàn)略投資部為主，組織各單位對本單位的預算情況進行總結(jié)，并形成集團公司全面預算執(zhí)行情況分析報告，提交預算管理委員會審議，并上報集團公司董事會審議。第三十八條 集團公司每月、每季度召開經(jīng)營管理工作例會，會議主要由各下屬公司匯報月度、季度的全面預算完成情況、差異分析及解決的擬用措施，分析影響全面預算執(zhí)行的外部環(huán)境因素和內(nèi)部經(jīng)營問題，明確需要解決的問題，制定相應(yīng)的對策，并責成解決事項和負責人。第三十九條 全資公司全面預算的調(diào)整1. 年度預算經(jīng)批復后，原則上不作調(diào)整。確因未預見市場因素或環(huán)境因素導致經(jīng)營發(fā)生重大變動需進行調(diào)整，提出調(diào)整的各全資公司應(yīng)編寫規(guī)范的預算調(diào)整報告和調(diào)整的預算方案，上報集團公司。2. 由集團總經(jīng)理負責匯總和評審全部的調(diào)整報告，并組織編寫評審報告，提交集團預算管理委員會進行審議，審議通過后提交董事會審批，也可以以文檔形式或E-mail形式報請集團董事會審批。經(jīng)董事會批準后，由董事長簽署調(diào)整后的全面預算方案，交集團總經(jīng)理組織執(zhí)行。第四十條 控股公司全面預算的調(diào)整1. 各控股企業(yè)確因未預見市場因素或環(huán)境因素導致經(jīng)營發(fā)生重大變動需對年度預算進行調(diào)整，提出調(diào)整的各全控股公司應(yīng)編寫規(guī)范的預算調(diào)整報告和調(diào)整的預算方案，提交控股公司董事會審批。2. 由集團總經(jīng)理負責匯總和評審全部的調(diào)整報告，并組織編寫評審報告，提交集團預算管理委員會和董事會審議。3. 集團公司在控股公司的董事，根據(jù)集團公司董事會對預算調(diào)整報告的審議意見，對控股公司調(diào)整后的預算方案發(fā)表意見。4. 控股公司在匯總各股東方對預算調(diào)整的反饋意見后，經(jīng)控股公司董事會審批后，由控股公司總經(jīng)理組織調(diào)整年度全面預算，并上報集團公司。各控股公司總經(jīng)理負責發(fā)布調(diào)整后的子公司年度全面預算并負責組織執(zhí)行。第五章 附則 第四十一條 本管理辦法由深圳市燃氣集團有限公司制定并組織實施，可根據(jù)實際情況予以修訂。第四十二條 本管理辦法施行后，各企業(yè)與本制度有抵觸的，均以本辦法為準。第四十三條 本管理辦法由集團公司董事會批準批準之日生效并執(zhí)行，集團計劃財務(wù)部負責解釋。附件1：全資公司全面預算編制流程流程名稱全資公司的預算編制流程流程編號共1頁 第1頁控制部門集團計劃財務(wù)部總責任人集團計劃財務(wù)部部長編制審核簽署生效日期深圳市燃氣集團有限公司全資公司責任人董事會預算管理委員會總經(jīng)理計劃財務(wù)部戰(zhàn)略 投資部總經(jīng)理審批發(fā)布預算大綱 編制分子公司預算大綱組織編制全面預算集團年度全面預算大綱集團總經(jīng)理負責，集團計劃財務(wù)部牽頭組織，所有部門參與通過調(diào)整全面預算大綱召開預算質(zhì)詢會修改年度預算上年度全面預算的總結(jié)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃起草預算大綱審議調(diào)整通過匯總編制集團全面預算評審分子公司的年度預算，編寫評審報告匯總調(diào)整集團的全面預算審議審批董事長簽署決議集團年度全面預算分子公司年度全面預算上報正式的年度全面預算通過附件2：控股公司全面預算編制流程流程名稱控股公司的預算編制流程流程編號共1頁 第1頁控制部門集團計劃財務(wù)部總責任人集團計劃財務(wù)部部長編制審核簽署生效日期深圳市燃氣集團有限公司控股公司責任人董事會預算管理委員會總經(jīng)理計劃財務(wù)部戰(zhàn)略 投資部董事會總經(jīng)理審批發(fā)布預算大綱匯總各股東意見， 編制預算大綱董事長簽署決議組織編制全面預算集團年度全面預算大綱集團總經(jīng)理負責，集團計劃財務(wù)部牽頭組織，所有部門參與通過調(diào)整全面預算大綱提交股東審議召開預算質(zhì)詢會匯總股東意見修改年度預算審議董事長簽署決議通過上年度全面預算總結(jié)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃起草年度預算大綱審議調(diào)整通過匯總編制集團全面預算評審子公司年度預算，編寫評審報告匯總調(diào)整集團年度預算審議審批董事長簽署決議集團年度全面預算子公司年度全面預算通過18 / 18附件3：下屬全資公司及控股公司內(nèi)部的全面預算編制流程流程名稱下屬公司的預算編制流程流程編號共1頁 第1頁控制部門下屬公司計劃財務(wù)部總責任人下屬公司計劃財務(wù)部部長編