騰越建筑分包管理辦法.docx

廣東騰越建筑工程有限公司 分包管理辦法一、總則1.1 適用范圍：適用于全公司專業(yè)分包和勞務分包等分包的管理，及全公司工程分包（B、C類）的招標管理。1.2 基本原則：分包管理：堅持分類管理、立體考核、優(yōu)勝劣汰及戰(zhàn)略合作的原則，使項目生產(chǎn)力形成最佳組合，以提高整體績效，從而使騰越成為集團開發(fā)建設(shè)的鐵軍。招標：堅持公正公平、誠實信用、二次詢標、合理低價及關(guān)系人回避原則。二、職責2.1 公司商務合約部：負責組織分包進場前的考察、招標選擇，參與分包的考核評價工作。2.2 公司生產(chǎn)安全部：負責過程中對分包單位的管理、組織對分包單位的考核評價工作，發(fā)布公司合格分包方名錄，并建立戰(zhàn)略分包方檔案。參與分包進場前的考察。2.3 相關(guān)部門：質(zhì)量技術(shù)部、財務資金部、物資設(shè)備部參與對分包方的考核評價工作。2.4 項目經(jīng)理部職責：負責分包方的進場資源核驗、教育和使用管理；參與對分包方的考核；（見附件表7、8、9）三、分包分類與考察3.1 分包分類：3.1.1 根據(jù)分包對工程質(zhì)量、進度、安全、文明施工、和成本的影響程度，將分包分為關(guān)鍵分包、重要分包、一般分包和臨時分包四類。其中關(guān)鍵分包：勞務分包等重要分包：鋁合金門窗、石材石墻和裝飾裝修等專業(yè)分包；主體結(jié)構(gòu)單項的班組分包劃入重要分包。臨時分包：指占生產(chǎn)成本較小且對工程履約各方面無實質(zhì)性影響的分包，具體包括雜工班組、零星材料和小型機具設(shè)備分包。一般分包：以上三類以外的分包均為一般分包。3.1.2 關(guān)鍵分包方、重要分包方、一般分包方名錄由公司統(tǒng)一發(fā)布并更新合格分包方名錄，臨時分包方不進入分包方名錄。3.2 分包考察：由公司商務合約部組織，公司生產(chǎn)安全部、質(zhì)量技術(shù)部參加。3.2.1 公司應根據(jù)年度施工規(guī)模有計劃地儲備分包方資源，按規(guī)定由相關(guān)考察人員定期組織對主要分包方進行儲備考察；必須時，可以按上述程序于項目開工前組織分包方考察。3.2.2 參與分包工程投標的，必須是合格分包方名錄的分包方或經(jīng)考察合格的分包方?？疾鞎r先審查分包方提交的書面資料，然后組織相關(guān)職能部門現(xiàn)場考察該分包方的資質(zhì)、資信情況及施工現(xiàn)場管理。3.2.3 對合格分包方名錄實行動態(tài)管理。注冊滿2年未在公司范圍內(nèi)使用的分包方將自行注銷，如再承接分包工程則應重新考察評定。（附件表1工程分包考察登記表）四、分包招標選擇4.1 除零星的計時工外，所有工程分包必須通過招（議）標流程。特殊情況下，需進行直接委托時，須經(jīng)公司總經(jīng)理審核批準。4.2 招標組織形式：公司層面集中招標：由公司層面組織的招標（公司層面按程序?qū)椖空袠诉M行的審批可視為公司層面集中）。項目層面集中招標：指項目組織的招標。公司授權(quán)單項總金額在5萬元（含5萬）以內(nèi)的分包招標可由項目經(jīng)理部自行組織，但要求將招標結(jié)果報上公司審批后生效。4.3 招標組織機構(gòu)與職責：4.3.1公司商務合約部會同生產(chǎn)安全部、財務資金部和物資設(shè)備部等部門成立招標督查組，定期和不定期督查全公司招標工作執(zhí)行情況。4.3.2公司成立招標領(lǐng)導小組和工作小組（以下簡稱招標小組），具體負責招標事務。招標小組應由主管部門會同相關(guān)部門人員及招標工程所在項目的項目經(jīng)理、商務經(jīng)理等組成。4.3.3 公司商務合約部負責組織公司集中招標范圍內(nèi)的招標工作，督查各項目招標管理工作，并具體指導、協(xié)助各項目招標管理工作。4.3.4 公司招標領(lǐng)導小組：招標領(lǐng)導小組于開標前可能的最短時間內(nèi)，確定評標委員會成員。評委應為5人以上的單數(shù)，且經(jīng)濟與技術(shù)專家不少于總數(shù)的三分之二。招標工作應設(shè)有監(jiān)委1-2人，負責對招標全過程工作進行監(jiān)督。4.4 招標程序：4.4.1 編制招標計劃：項目經(jīng)理部根據(jù)項目實施策劃書項目開工前編制分包招議標總計劃表（附件表2），報公司審批；同時項目應確保提前30天將需進場的分包申請報公司組織招標（附件表3）。4.4.2 編制招標文件，并確定評標辦法：招標文件中須附合同條款，評標辦法一般應采取合理低價法，特殊技術(shù)難度的工程可采取綜合評估法評標；4.4.3 確定投標入圍隊伍：主管部門發(fā)布招標公告，接受擬參加投標分包方報名，并推薦入圍的分包方名單，報招標領(lǐng)導小組會簽審批。重要分包工程應對所有擬參加投標分包方進行實地考察，并出具考察報告與結(jié)論后再推薦入圍名單。（附件表4分包入圍隊伍審批表）4.4.4 投標和標底編制：發(fā)放招標文件，招標文件評審；組織投標人勘探現(xiàn)場和答疑；編制標底（控制價）；公布控制價；接收投標人標書。4.4.5 開標、評標和二次澄清：開標前確定評委，成立5人以上單數(shù)組成的評標委員會，開標后，填寫開標記錄表（附件表5），參與人員簽名確認；評標委員會成員對技術(shù)標和商務標書進行評審分析，要求投標人對有關(guān)問題進行必要的澄清；二次詢標報價是評標必經(jīng)的程序。招標人或評標委員會對所有或入圍分包方組織單獨的二次詢標，填寫詢標記錄表（附件表6），并以此作為確定合同價款的直接依據(jù)；根據(jù)詢標結(jié)果，確定兩名或三名中標候選人。4.4.6 定標與簽訂合同：中標候選人名單（附件表6中標候選人推薦審批表），經(jīng)總經(jīng)理審批確定中標人。中標人確定后，應及時通知中標人和未中標人。要求中標人按時交納履約保證金，并于15天內(nèi)簽訂合同。4.5 招標過程控制要點：4.5.1包工包料分包的單位工程和有特殊技術(shù)要求或技術(shù)難度較大的分部分項工程分包招標，其投標文件必須包括技術(shù)標書和商務標書。4.5.2招標必須設(shè)定標底（或控制價）并經(jīng)公司總經(jīng)濟師審批；以合理低價評標的，應編制控制價，并于開標前三天向各投標人公布。4.6 招標監(jiān)督：招標過程中監(jiān)標人員對不合規(guī)和違規(guī)行為進行監(jiān)督，有權(quán)當場提出整改和停止評標的意見，情況嚴重時可向招標領(lǐng)導小組提出廢除招標結(jié)果的建議，同時向招標工作小組報告；由招標工作小組報招標領(lǐng)導小組提出處罰意見；公司員工可向公司招標領(lǐng)導小組反映和舉報招標不合規(guī)和違規(guī)行為，由公司招標領(lǐng)導小組進行核實并提出處罰意見。五、分包方進場與使用5.1 工程分包方進場：5.1.1 分包方入場資源，指招標或議標方式選定的分包響應招標文件要求或在投標文件中承諾進入現(xiàn)場的管理人員、作業(yè)人員、物資、機械設(shè)備等用于工程項目施工管理的各類資源。5.1.2 項目開工前，由公司與分包方簽訂分包合同，在分包合同中，應對招標文件或為響應招標文件承諾的各項資源進行具體明確，并約定實際與合同不相符時的處罰和處理條款。5.1.3 分包方進場施工前辦理進場手續(xù)。 按合同約定向企業(yè)繳納履約保證金或提供保函，遞交規(guī)范用工承諾書。將勞務人員勞動合同、施工分包合同、繳納各種保證金單據(jù)、用工制度、工資分配制度、社保證明、該分包工程施工方案等提交項目經(jīng)理部備案。5.1.4 項目經(jīng)理部指導分包方施工準備，安排有關(guān)現(xiàn)場管理工程師與分包方管理人員對接，明確現(xiàn)場管理制度、程序、方法、現(xiàn)場管理計劃。項目經(jīng)理部應針對每一個分包方由負責的工程師制定管理方案，確定分包方的各類計劃、報告、實物的管理程序、時間要求，緊急問題的處理方法，防止分包方索賠，并建立反索賠機制。5.1.5 要求核實分包方提供的勞務人員花名冊、勞動合同原件、身份證復印件、體檢健康證明、技能等級證書等復印件。如發(fā)現(xiàn)進場人員與花名冊及證件不符時，須立即退場。并在進場后30天內(nèi)將上述資料報公司勞動服務部備案，購買相關(guān)保險，否則，一切責任由分包方承擔。5.1.6 勞務人員入場前要進行現(xiàn)場管理制度、安全生產(chǎn)、遵章守紀、安全技術(shù)交底、勞動保護等內(nèi)容的教育。由項目經(jīng)理部進行入場登記，發(fā)放工作牌。5.1.7 項目經(jīng)理部按分包合同約定向分包方提供食宿和材料堆放加工場所。項目部對分包方進場人員、設(shè)備、器械進行驗證確定是否符合合同規(guī)定。5.2 工程分包方使用管理：5.2.1 項目經(jīng)理部應設(shè)置專兼職勞務管理員，當現(xiàn)場使用勞動力在500人以上，應設(shè)立專職勞務管理員。成立“勞務人員工資支付協(xié)調(diào)處理小組”，監(jiān)督勞務人員工資支付、處理勞務糾紛，同時項目部應建立勞務人員工資應急預案。5.2.2 分包方提供的勞務人員的花名冊、勞動合同、身份證、體檢健康證明、技能等級證等證件要相互一致。項目經(jīng)理部監(jiān)督分包方每月編制勞務人員花名冊、出勤表、工資表、工資卡、工作卡、床頭卡、建立個人檔案等工作。5.2.3 分包方根據(jù)合同及項目經(jīng)理部總體安排提交分包工程總進度計劃及月進度計劃、周作業(yè)計劃，詳細說明人員、材料、機具的進場及作業(yè)安排，有關(guān)計劃一經(jīng)批準即為現(xiàn)場工程師開展管理或向分包方索賠的依據(jù)。5.2.4 項目經(jīng)理部實行日考勤，旬、月匯總報表的勞動力統(tǒng)計制度。勞務管理員匯總各施工區(qū)（作業(yè)面）工程師記錄的勞務人員出勤情況、門禁記錄、分包報告班組出勤情況，綜合形成勞務人員出勤記錄，編制現(xiàn)場勞動力情況統(tǒng)計表。5.2.5 項目經(jīng)理部對生活區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃和管理，安排健康有益的娛樂活動，為工人提供安全舒適的生活環(huán)境。制訂并落實門衛(wèi)、員工宿舍、員工食堂等各項管理制度。5.2.6項目經(jīng)理部要保存項目部勞務人員出勤記錄表、現(xiàn)場勞動力情況統(tǒng)計表等相關(guān)資料。六、分包方考核評價6.1 考核頻次：6.1.1 項目經(jīng)理部每月對在用的分包方進行月度考核評價，并將考核結(jié)果報公司生產(chǎn)安全部備案（每月進度檢查時上交）。6.1.2 公司生產(chǎn)安全部每半年或分包工作結(jié)束時組織對分包方進行考核評價。（見附件表79工程分包考核評定表）6.2 考核內(nèi)容：6.2.1 考核準則：6.2.1.1考核內(nèi)容：分包隊伍的綜合素質(zhì)、工程施工質(zhì)量、進度、文明施工、安全生產(chǎn)、勞務工人勞動合同簽訂和持證上崗、勞務工人工資支付、與本企業(yè)工程管理人員工作配合、遵紀守法情況等。（附件表79分包考核評價表。）6.2.1.2對所有在冊分包方進行半年一次考核評價，按其綜合得分情況評定為優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四個等級。其中綜合得分85分（含85）的為優(yōu)秀；70 -85分（含70）為合格；60 -70分（含60）的為基本合格；小于 60分的為不合格。6.2.1.3 對于首次使用的分包方，應在合格分包方名錄的備注欄內(nèi)注明“首次使用”。其分包工程合約尚未完成的分包方以及在合作過程中分包方雖然存在一定問題，但仍可繼續(xù)觀察使用的分包方均列為基本合格?？己嗽u定為基本合格及以上的分包方進入合格分包方名錄，考核評定為不合格的分包方，取消其合格分包資格，并在合格分包方名錄中注明其為不合格分包方，禁止以各種名義進入全公司各項目承擔分包任務，2年后如其提出申請則應重新考察。6.2.1.4 有下列情形之一的分包方，一律列為不合格分包方：分包工程未完工，因分包方原因中途退場的；所分包工程發(fā)生重大質(zhì)量、安全或環(huán)境事故的；履約過程中或完成后引發(fā)嚴重法律糾紛、聚眾鬧事情節(jié)嚴重的；發(fā)生糾紛未報項目經(jīng)理和公司分管領(lǐng)導調(diào)解，即向政府或政府主管部門上訪或向法院起訴的；因分包方原因被業(yè)主或我方勒令退場的；專業(yè)、勞務分包方不具備相應資質(zhì)的；以行賄或脅迫手段與我方人員聯(lián)合以獲得中標資格或中標后獲取不法利益的；其它嚴重違反合同約定的情況。6.2.2 項目月度考核評價：項目于每月25日前對本項目所有在冊分包方進行月度考核評價，根據(jù)考核結(jié)果直接更新項目一般分包合格分包方名錄。6.2.3 公司半年度考核評價會審：公司生產(chǎn)安全部匯總各項目關(guān)鍵分包和重要分包的分包方考核結(jié)果，形成公司合格分包方名錄會審稿，組織商務合約部、質(zhì)量技術(shù)部、財務資金部、物資設(shè)備部會審，報主管領(lǐng)導審核，并經(jīng)公司總經(jīng)理批準后，由公司生產(chǎn)安全部更新公司合格分包方名錄（附件表10），并在名錄中注明分包使用單位。七、關(guān)注分包方利益7.1 分包方優(yōu)惠政策：7.1.1 優(yōu)秀分包方：直接邀請其參與投標或議標，同等條件下優(yōu)先中標；可直接進入公司各項目參加分包工程投標；可免交履約保證金；7.1.2 合格分包方：可經(jīng)過邀請入圍投標或議標；可跨項目參與投標；7.2 分包方交流為確保合作溝通的及時高效，公司與分包方、合作伙伴建立溝通會議制度。通過推進雙向交流，提高協(xié)同效率，使項目生產(chǎn)力形成最佳組合，從而提高整體績效。7.2.1 各項目密切與分包方的溝通，項目經(jīng)理部通過項目生產(chǎn)例會、日常溝通會、公司通過招標評標會及合同洽談會及時了解分包方的訴求，定期對分包方展開各種培訓，有效提高分包的質(zhì)量管理、進度管理、安全管理水平。7.2.2 每年度，公司組織一次優(yōu)秀分包方交流會，由各項目推薦3至5家實力強、信譽、合作意識良好的戰(zhàn)略分包方到公司參加交流會，重點探討目前合作過程中的問題，達成機遇共享、風險共擔的共識。7.2.3 公司層面與合作伙伴之間雙方高層互訪，以每半年內(nèi)進行一次高層互訪交流，及時解決合作中存在的問題，增進雙方的長期友好合作。7.3 分包方榮譽公司每年在各項目推薦的優(yōu)秀分包方中評出20家以內(nèi)的最誠信分包方，并報公司總經(jīng)理批準。對最誠信分包方，公司將頒發(fā)證書并在全公司通報、網(wǎng)上公示，同時可邀請其參加公司年度工作會議。八、罰則8.1 不按規(guī)定對分包方考察，或把不合格的分包方納入合格分包方，發(fā)現(xiàn)一次處罰直接管理人員200元，部門經(jīng)理500元。8.2 不按規(guī)定對分包方入場資源進行管理的，每發(fā)生一次處罰項目經(jīng)理500元。8.3 利用工作之便索賄、受賄或無理卡、壓、刁難分包方，影響工程順利進行者，將進一步追究相應行政責任。九、附件9.1 分包管理流程圖9.2分包管理相關(guān)表格（另發(fā)）9.1 分 包 管 理 主 流 程工作流程參與部門項目經(jīng)理部或施工隊批準的招（議）標計劃議標組織招（議）標單項分包金額5萬元以上的由商務合約部組織，5萬元以內(nèi)的項目經(jīng)理部組織并上報公司備案。合同談判招標商務合約部組織，項目經(jīng)理部或施工隊參與公司合格分包隊伍編寫招標文件，并接受投標人報名新增分包隊商務合約部牽頭，生產(chǎn)安全部、項目經(jīng)理部或施工隊參與考察不合格放棄分包隊伍考察考察合格是否屬于局關(guān)鍵供方和重要供方商務合約部招標文件及入圍