【整理】電大企業(yè)集團財務(wù)管理-復(fù)習(xí)資料

1、字母B：1并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯2并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。對3并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。對4并購支付方式中，（股票對價方式）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。5并購支付方式中，（賣方融資方式）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。6并購支付方式中，（賣方融資方式）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。7并購支付方式中

2、，（現(xiàn)金支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。8并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（市盈率法、市場比較法、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、賬面資產(chǎn)凈值法、清算價值法）。9并購中對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財務(wù)杠桿相當(dāng)、經(jīng)營風(fēng)險類似、具有活躍交易）等級條件。10并購中，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的（股權(quán)價值）；11并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。對12不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資

3、這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則（統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)管理）。13不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對14不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。對字母C：1財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。錯2（財務(wù)風(fēng)險）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險；3財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險、財務(wù)收支虛假風(fēng)險）。4財務(wù)公司在行政和業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，二者是一種隸屬關(guān)系。（）5財務(wù)公司作為非銀行金融機

4、構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（戰(zhàn)略風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險）。6財務(wù)管理體制：是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團各方面財務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。7財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內(nèi)部留存、借款和增資）。8財務(wù)業(yè)績是指以（財務(wù)數(shù)據(jù)）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。9財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。錯10財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。錯1

5、1財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。錯12財務(wù)政策：是管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃與整體利益最大化目標(biāo)，而對集團整體及各成員企業(yè)的財務(wù)組織管理活動所確立的基本行為規(guī)范與價值判斷趨向標(biāo)準(zhǔn)。它是實現(xiàn)財務(wù)資源配置與使用秩序化、高效率性，控制與督導(dǎo)集團整體財務(wù)戰(zhàn)略得以遵循與貫徹實施的核心保障。13財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部，本身不具有法人地位。（）14財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。（）15財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（資產(chǎn)使用效率（營運能力）、償債能力（杠桿分析）等方面。16財務(wù)總監(jiān)委派制：母公司為維護集

6、團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。17測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯18（產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。19產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（）20長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。錯21償債能力可以分為（短期償債能力、長期償債能力）等大類。22持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和

7、挑戰(zhàn)性。對23籌資活動是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。對24處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（）25處于發(fā)展期的企業(yè)集團的分配政策適宜采用高支付率的現(xiàn)金股利政策。（）26從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。（）27從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。對28從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（現(xiàn)有資

8、產(chǎn)效率*是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)*總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理*現(xiàn)在設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。29從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（）30從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風(fēng)險分散）。31從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，（U型組織結(jié)構(gòu)）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團；32從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團。（）33從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。錯34從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體

9、包括的類型（擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。35從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當(dāng)強調(diào)一體化管理原則。（）36從業(yè)績計量范圍上可分為（財務(wù)業(yè)績）和非財務(wù)業(yè)績。37從業(yè)績可控性程度可分為（經(jīng)營業(yè)績）和管理業(yè)績。字母D：1單一法人制企業(yè)所涉及的財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄，所以面臨的財務(wù)風(fēng)險較小。（）2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上，低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（重大影響）。3低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于（保守型融資戰(zhàn)略）；4調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，在財務(wù)上既要考慮擴張與發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。（）5短期償債能力

10、通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。對6短期融資券籌資的缺點是（發(fā)行期限短、籌資風(fēng)險大）。7短期融資券籌資的優(yōu)點有（節(jié)省財務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低）。8對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（）9對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對10對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。錯11對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)）；12對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯13多元化投

11、資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于分散經(jīng)營風(fēng)險、有利于降低交易費用、有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。字母F：1反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)（周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。2分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。對3分權(quán)式財務(wù)管理體制有（使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策）的優(yōu)點；4負債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。錯字母G：1根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。錯2根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務(wù)控制型）基本模式。3公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)

12、算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。對4公司治理結(jié)構(gòu)：是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機制、激勵制度、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。5貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。對6股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。對7固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。錯8管理層收購中多采用杠桿收購方式。對9管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。對字母H：1橫向一

13、體化企業(yè)集團的主要動因是（謀取規(guī)模優(yōu)勢）；2（回收期法）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價是；3會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于（編制集團合并報表）；4混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。錯字母J：1基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（實際業(yè)績）；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。2集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是（混合型財務(wù)總監(jiān)制）；3集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（集團整體業(yè)績評價）。4集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成

14、員單位中募集。錯5集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯6集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。錯7集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括（股東大會、董事會、預(yù)算委員會、預(yù)算工作組、各責(zé)任中心）。8集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（集團總部、控股公司、母公司）。9集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財務(wù)業(yè)績的有（償債風(fēng)險指標(biāo)、經(jīng)營與增長指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、資產(chǎn)運營能力指標(biāo)）。10集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對11集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由

15、總部統(tǒng)一審批。對12集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯13集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細劃與設(shè)計。錯14集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。對15集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯16集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團增長速度）；17集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?/p>

16、，二是從操作局面理解。下列內(nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團投資方向、企業(yè)集團增長速度）。18集團下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算）。19集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。錯20集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。錯21集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)*多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)）。22集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及的（

17、戰(zhàn)略管理）、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。23集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。對24集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯25集團總部在集團預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。對26將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（收縮型投資戰(zhàn)略）；27交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（）28節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（）29金融控股型企業(yè)集團的劣

18、勢主要表現(xiàn)在（稅負較重、高杠桿性、“金字塔”風(fēng)險）。30金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（財務(wù)功能）；31經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。對32經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額中。錯33經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。對34凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（所得稅費用）后的利潤凈額。35凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（股東）的收益能力。36矩期融資券的期限最長不超過（365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。字母K：1可持續(xù)

19、增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對2（擴張型投資戰(zhàn)略）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略；字母L：1利潤表是反映公司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（利潤=營業(yè)收入-費用）。2利潤表是反映在某一時期催（經(jīng)營成果）基本報表。3利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。錯4利用EVA進行評價，其核心是確定EVA是否小于零，也就是“當(dāng)年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。錯5利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯6流動比率是（流動

20、資產(chǎn)）與流動負債的比率。字母M：1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論）。2母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系。（）3目標(biāo)逆向選擇：也稱目標(biāo)次優(yōu)化選擇，目標(biāo)換位，是指成員企業(yè)局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員的企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立或缺乏協(xié)作精神。字母N：1、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。錯2、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要

21、特點有（組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反應(yīng)能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程）。字母P：1、評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定一般考慮以一因素：集團股東對盈利目標(biāo)的預(yù)期或要求；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；（同行業(yè)）國際、國內(nèi)先進水平等。字母Q：1企業(yè)的生命周期完全取決于該企業(yè)所處行業(yè)的生命周期。（）2企業(yè)集團H型組織結(jié)構(gòu)，有（總部管理費用較低、可彌補虧損子公司損失、總部風(fēng)險分散、總部可自由運營子公司、便于實施侵權(quán)管理）。3企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務(wù)評價。（凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法）將成為財務(wù)評價的根本方法。4企業(yè)集團財

22、務(wù)風(fēng)險控制的重點包括（資產(chǎn)負債率控制、擔(dān)?？刂啤⒈硗馊谫Y控制、財務(wù)公司風(fēng)險控制）。5企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括（集團整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向、多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展、財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的集中化傾向、集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）。6企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對7企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括（集團整體財務(wù)管理分析、集團分部財務(wù)管理分析）等大類。8企業(yè)集團財務(wù)能力越強，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進；財務(wù)能力弱，財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對9企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（企業(yè)日常財務(wù)工作）；10企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（投資戰(zhàn)

23、略、融資戰(zhàn)略）。11企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。錯12企業(yè)集團成熟期的戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理，首先不是針對戰(zhàn)略本身，而是針對戰(zhàn)略制定與實施者。（）13企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論）。14企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)（）。1企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策、具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性）。16企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理不足之處有（存在決策風(fēng)險、降低應(yīng)能力、不利于發(fā)揮下屬成

24、員單位財務(wù)管理的積極性）。17企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。對18企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。對19企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，母公司成立（2）年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。20企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣(40)億元。21企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（30%）。22企業(yè)集團

25、設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具體條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（50）億元。23企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。對24企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（）25企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售）等為主要實現(xiàn)形式。26企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。對27企業(yè)集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯28企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（營業(yè)收入）。29企業(yè)集團選擇“做

26、大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白鰪姟睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（利潤總額）。30企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。錯31企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的（總體化原則）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。32企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。錯33企業(yè)集團預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括（業(yè)務(wù)收支預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算）等內(nèi)容。34企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。錯35企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變

27、而進行戰(zhàn)略調(diào)整。表明其具有（動態(tài)性）的特點；36企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、。37企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑、強化溝通、資源整合、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險）。38企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本，它有助于（明確39企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。對40企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績，主要以財務(wù)指標(biāo)方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（債務(wù)風(fēng)險）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。41企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財務(wù)備用金

28、撥付模式、財務(wù)公司模式）。42企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標(biāo)。錯43企業(yè)集團總部與各成員企業(yè)的關(guān)系同大型企業(yè)的總、分公司間的關(guān)系沒有質(zhì)的區(qū)別，只有量的差別。（）44企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任。履行（財務(wù)管理與監(jiān)督、財會內(nèi)控機制建設(shè)、企業(yè)會計基礎(chǔ)管理、重大財務(wù)事項監(jiān)管）等職責(zé)。45企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在（資源整合、管理協(xié)同）。46企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。（）47企業(yè)貪圖財務(wù)管理的特殊性源于其治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。（）48企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（）49企業(yè)總資產(chǎn)

29、由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。錯50強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（）51全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、利潤表預(yù)算）等內(nèi)容。52確定并下發(fā)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。對字母R：1人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。對2任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集團戰(zhàn)略、財務(wù)報表及附注、公司預(yù)算、管理報告）。3任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選

30、擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對4融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。錯5融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體投資需求相匹配。對6如果集團下屬公司屬于集團總部的（全資子公司），則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標(biāo)。7如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標(biāo)。對字母S：1設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為（4）億元人民幣；2審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如（稅務(wù)風(fēng)險、財務(wù)方面的風(fēng)險、法律風(fēng)險、人力資本風(fēng)險、勞資關(guān)系風(fēng)險）。3（事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)）是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份；4事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事

31、業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對5授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（決策權(quán)、控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)）。6所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。對字母T：1提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（）2通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯3通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有（自由現(xiàn)金流量、

32、加權(quán)平均資本成本、時間上的可持續(xù)性）。4通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。對5通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任；通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有（機制性）的特征。6投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（子公司利潤）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。7投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“反投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。錯8投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供

33、的資本總額。對9投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”涉及的內(nèi)容是（項目市場預(yù)測）；字母W：1外部評價標(biāo)準(zhǔn)，它是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括（行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)）、同行來領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場期望收益率）等。字母X：1西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。（）2西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。對3下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（C35%、D51%、E100%）。4下列不屬于

34、反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有（應(yīng)收款款周轉(zhuǎn)率）。5下列內(nèi)容，（預(yù)算控制）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。6下列內(nèi)容中，（資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性；7下列企業(yè)（或公司）中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有（集團參股公司、集團協(xié)作企業(yè)）。8下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是（財務(wù)人員培訓(xùn)體系）；9下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團戰(zhàn)略所分級次中的是（生產(chǎn)戰(zhàn)略）；10下列指標(biāo)中，屬于反映盈利能力的指標(biāo)的有（利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值）。11下列屬于內(nèi)源融資方式的是（計提折舊）。12先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（）13現(xiàn)金流量是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)（現(xiàn)金及現(xiàn)金等

35、價物）流入與流出的報表。14相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（整合管理）；15相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（全局性、高層導(dǎo)向、動態(tài)性）特征。16相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（優(yōu)勢轉(zhuǎn)換、降低成本、共享品牌）。17學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有（員工滿意度、人均產(chǎn)出效率、員工人均培訓(xùn)時間）。字母Y：1要會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動）的現(xiàn)金流量。2業(yè)績評價工具主要有（360度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡BSC）等。3業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價

36、與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。對4一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。（）5一般而言，資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（集團所屬的行業(yè)特征、集團成長速度、集團盈利水平、資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配程度、集團經(jīng)營風(fēng)險）。6一般情況下，集團內(nèi)部各級財務(wù)組織的細劃或設(shè)置主要受集團公司規(guī)模大小、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團財務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。對7一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力）等方面。8一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)式財務(wù)管理體制、混合制式財務(wù)

37、管理體制）等類型。9一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。對10依據(jù)“會計意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn)，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。（）11依照企業(yè)集團總部管理的定位，（財務(wù)控制與管理）功能是企業(yè)集團管理的核心；12以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的組帶。（）13盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（收益）的能力。14盈利能力分析可以從（權(quán)益投資與利潤的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系、規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等維度進行。15盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相

38、關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。對16營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對17營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯18影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略）。19由于企業(yè)集團的成員企業(yè)具有獨立的法人地位，所以成員企業(yè)可以脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)，完全依照自身的偏好進行理財。（）20與單一企業(yè)組織相比，集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。對21與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（多層級性、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點。22與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下

39、屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注（企業(yè)集團23整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)）。24預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核）。2預(yù)算管理具有以下基本特征：（戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性）。26預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（全程性）。27預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。28預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額）。29預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團預(yù)算管理的（戰(zhàn)略性）特征。30預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約

40、束，預(yù)算管理不會達到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。對字母Z：1在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用（股權(quán)關(guān)系）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)；2在財務(wù)報告標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)原則上采用絕對報告標(biāo)準(zhǔn)。（）3在財務(wù)管理主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。（）4在分權(quán)式財務(wù)管理體制上，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在（子公司或事業(yè)部）；5在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是（企業(yè)集團戰(zhàn)略）；6在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機關(guān)。錯7在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（集團股東大會）；8在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人

41、資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債負承擔(dān)著。對9在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（金融決策中心）；10在企業(yè)集團財務(wù)管理組織中，（財務(wù)管理組織體系）是維系企業(yè)承包集團財務(wù)管理運行的組織保障；11在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（）12在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（）13在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司董事會）負有擬定集團整體股利政策的職責(zé)。14在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司股東大會）負責(zé)審批股利政策。15在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對16在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心

42、，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。（）17在企業(yè)集團組建中，（管理優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的保障；18在企業(yè)集團組建中，（資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團成立的前提；19在企業(yè)集團組建中，（資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的根本；20在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）21在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（增量現(xiàn)金流量）；22在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現(xiàn)金流量。對23在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響，有

43、用途限制的是（股票發(fā)行）；24戰(zhàn)略決定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對25折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯26整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。對27證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化沒有很大的差別。（）28專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于在集國的專業(yè)做精做細、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新、投資風(fēng)險較小）。29資本結(jié)構(gòu)”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。對30資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。錯31資產(chǎn)”是公司作為一個

44、獨立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。對32資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。錯33資產(chǎn)負債表一般由左（資產(chǎn)）右（負債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成，其邏輯關(guān)系是（資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益）。34資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（負債總額）與資產(chǎn)總額的比率。35（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。36自上而下”預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍的模式。錯37自下而上”預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認同。錯38總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織

45、。錯解答題未按字母排序五、解答題劉義為：簡述企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障。答：總結(jié)國內(nèi)外諸多企業(yè)集團失敗的教訓(xùn)，存在著四個共同的也是致命的缺陷：第一、集團的組建與資源的配置上缺乏明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。第二、由于所吸收的成員企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)特征、資源屬性等方面與集團的核心產(chǎn)業(yè)差異懸殊甚至毫無關(guān)聯(lián)性。第三、由于集團的生成并非出于成員企業(yè)的自愿，而完全是迫于非市場因素（如政府行政意志）的強制。第四、由于缺乏一位或幾位具有企業(yè)家精神與企業(yè)家素質(zhì)、極富戰(zhàn)略膽識與領(lǐng)導(dǎo)魄力的最高決策者和一批志同道合的中堅骨干力量?？偨Y(jié)失敗的教訓(xùn)，再反觀諸多成功企業(yè)集團的經(jīng)驗，可以得到這樣的啟示：一個企業(yè)集團的成敗，最基礎(chǔ)的因素

46、在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。石瑞芹：企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團生命力核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。劉義為：如何正

47、確認識企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征。答：企業(yè)集團的本質(zhì)。從形式上看，企業(yè)集團本身并不是法，變即不具備法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。從實質(zhì)上看，必須把握住企業(yè)集團組建的根本宗旨，即最大限度地發(fā)揮集團資源的一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。石瑞芹：企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點：(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行；(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標(biāo)。企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點：(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行；(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公