海爾中國造-書摘

1、正 大 光 明 公 正 無 私,1,海爾中國造,21世紀最佳企業(yè)管理典范,2002/9 時報出版 顏建軍 胡泳著,正 大 光 明 公 正 無 私,2,海爾簡史,1984年成立. 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群. 在全球有7個工業(yè)園,46家工廠,15個設(shè)計中心. 營業(yè)額從147萬人民幣,成長至2001年,營業(yè)額為602億人民幣. 2000年品牌價值320億人民幣. 產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū). 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè). 十六年來,平均年成長率80%,被美國家電雜志評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè).,海爾中國造P008推薦序,正 大 光 明 公 正 無 私

2、,3,張瑞敏談領(lǐng)導(dǎo),員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì); 你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長處; 部屬的素質(zhì)低不是你的責(zé)任,但是不能夠提升部屬的素質(zhì),卻是你的責(zé)任; 只有落后的主管,沒有落后的部屬.,海爾中國造P011-012 推薦序,正,正 大 光 明 公 正 無 私,4,張瑞敏談領(lǐng)導(dǎo),最好的人才機制是 賽馬而非相馬. 管理者最重要的一項責(zé)任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺,以激勵員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.,海爾中國造P0012 推薦序,正 大 光 明 公 正 無 私,5,張瑞敏談人才,1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場白 在大陸的環(huán)境下,關(guān)鍵是要讓 每個人,創(chuàng)造一個發(fā)揮個 人能力的舞臺,

3、這樣,就永 遠能在市場上比對手快一步.,海爾中國造P0012 推薦序,正 大 光 明 公 正 無 私,6,張瑞敏的逆向思考,張瑞敏的人本哲學(xué),或許可視為逆向思考, 當他碰到問題時, 他不是把手指頭指向別人,而是指向自己, 并給自己挑戰(zhàn),追求突破.,海爾中國造P012 推薦序,正 大 光 明 公 正 無 私,7,觀念革命,張瑞敏說:我經(jīng)常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么呢?想來想去,我認為就是四個字: 觀念革命. ,海爾中國造P022,正 大 光 明 公 正 無 私,8,哈佛的案例教學(xué),采用案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院的傳統(tǒng)與特色,據(jù)說案例討論源于蘇格拉底與弟子的

4、交談. 這種方法的目的是啟發(fā)學(xué)生的智慧,重要的是學(xué)生是否對問題進行了認真的思考. 它對教師和學(xué)生同樣富于挑戰(zhàn)性.,海爾中國造P022,正 大 光 明 公 正 無 私,9,企業(yè)文化,數(shù)十年來,影響美國企業(yè)發(fā)展的重要因素是什么?這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題. 藉由對美國二十二個行業(yè)中挑選出來的兩百零七家公司進行調(diào)查研究,哈佛的研究人員得出兩個結(jié)論： 企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績,具有重大的作用. 企業(yè)文化在下一個十年內(nèi),很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.,海爾中國造P023,正 大 光 明 公 正 無 私,10,海爾成功的八大秘訣,要嘛不干,要干就要爭第一-追求卓越的企業(yè)文化. 明天的目標比今天

5、更高-日清日高的素質(zhì)管理. 人人是人才,賽馬不相馬-重在行動的人才觀念. 先謀勢,后謀利-高標準的品牌方針. 否定自我,創(chuàng)造市場-以變制變的創(chuàng)新策略. 賣信譽而不是賣產(chǎn)品-真誠到永遠的服務(wù). 內(nèi)有文化,外有市場-吃休克魚的擴張方式. 國門之內(nèi)無名牌-先難后易的國際化戰(zhàn)略.,海爾中國造P025-026,正,正 大 光 明 公 正 無 私,11,太平洋大道,林肯執(zhí)政時的美國國務(wù)卿賽華德說過一句名言：地中海乃過去之海,大西洋為當代之海,而太平洋為未來之海. 走近海爾園,你會發(fā)現(xiàn),海爾中心大樓正對的那條大路,被海爾人命名為： 太平洋大道. 阿達：故事中藏有文化,文化要有故事., 來,我跟你說,當初這條

6、路為什么叫.,海爾中國造P027,正,正 大 光 明 公 正 無 私,12,人本企業(yè)的主要特征,在信任員工的基礎(chǔ)上,激發(fā)其個人創(chuàng)造性和機動性.(培養(yǎng)員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應(yīng)培養(yǎng)他們很強的自律意識.) 推動企業(yè)進行有效的學(xué)習(xí),使之具備持續(xù)性自我更新的能力. (企業(yè)除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創(chuàng)造新知識的權(quán)力.比如,作為企業(yè)的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那么與客戶的關(guān)系就成為一種學(xué)習(xí)的過程.) 把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯(lián)系在一起,鼓勵人們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的目標和價值而努力,而不是局限在狹隘的自身利益中.,海爾中國造P034-035,正,正

7、 大 光 明 公 正 無 私,13,核心價值觀-創(chuàng)新,一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規(guī)章制度抄給他們,其實這都只是表面的東西,最根本的是企業(yè)的核心價值觀. 海爾的價值觀是什么呢？只有兩個字：創(chuàng)新. 張瑞敏說： 創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己,也就是確定目標,不斷打破現(xiàn)有平衡,建立一個新的不平衡,然后在新的不平衡的基礎(chǔ)上,再建一個新的平衡. 這種組織的和諧性必須被不時的失衡所替代的原則,是海爾管理的精髓所在.,海爾中國造P036,正,正 大 光 明 公 正 無 私,14,企業(yè)文化,只要你是成功者,你就會有一種企業(yè)文化.而沒有企業(yè)文化的是那些長期以來不斷失敗的公司. -哈佛大學(xué)教授柯特,海爾中國造

8、P038,正 大 光 明 公 正 無 私,15,文化長,海爾可說是全世界第一家設(shè)立文化長(CCO,Chief Culture Officer)的企業(yè),盡管它沒有正式使用這一稱謂. 張瑞敏意識到,領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是對企業(yè)文化的闡釋. 他把文化視為一項緊迫的業(yè)務(wù)問題,而不僅是委托給人力資源等其它部門的責(zé)任.,海爾中國造P038,正 大 光 明 公 正 無 私,16,海爾的企業(yè)文化,人們常贊嘆美國企業(yè)經(jīng)由自由競爭所激發(fā)出來的創(chuàng)造力,也推崇日本企業(yè)嚴格的紀律和團隊意識;而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結(jié)合起來. 既滿足了個人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個人的自我表現(xiàn)創(chuàng)造了空間.,海爾中國

9、造P038,正 大 光 明 公 正 無 私,17,企業(yè)文化與休克魚,海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例,案例中最讓人驚異的是: 購并生效之后,海爾派去的第一批人不是出自財務(wù)部,而是出自企業(yè)文化中心. 他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式,而不是投資額度或營利指標.,海爾中國造P039,正 大 光 明 公 正 無 私,18,吃休克魚,在被并購的企業(yè)里,把海爾的模式進行復(fù)制,可以抽象的總結(jié)為吃休克魚的方法. 所謂休克魚,是指硬件條件很好,但管理跟不上的企業(yè). 它由于經(jīng)營不善,落到了市場的后面,并購后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場,很快的就能重新站立起來.,海爾中國造P039,

10、正 大 光 明 公 正 無 私,19,吃休克魚紅星電器實例,紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣,被青島市列為重點名牌企業(yè).原紅星廠擁有三千五百多名員工,曾經(jīng)是大陸三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一,年產(chǎn)洗衣機七十多萬臺. 一九九五年上半年,企業(yè)虧損一億多人民幣,資不抵債,一九九五年七月,青島市政府決定將紅星電器整體劃歸給海爾集團. 并購之初,張瑞敏便確定了一個思路:紅星失敗的原因不在技術(shù)和資金,關(guān)鍵是管理不善、員工凝聚力差.只有將海爾文化輸入到紅星,以無形資產(chǎn)去活化有形資產(chǎn),紅星才有可能重生. 海爾集團副總裁楊綿綿率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的人員,再并購的第二天便來到了紅星電器,開始貫徹企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略.,

11、海爾中國造P040,正 大 光 明 公 正 無 私,20,OEC管理內(nèi)涵,以市場為中心, 賣信譽,不是賣產(chǎn)品. 降低成本,增加營利能力, 用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出. 每天做計劃,將 目標量化分配到個人.,海爾中國造P040,正 大 光 明 公 正 無 私,21,事件案例教育,新購并的紅星洗衣機生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生了一件事:一位品管員由于責(zé)任心不強,造成漏檢,被罰五十元人民幣. 集團主辦的報紙海爾人敏銳地意識到此事背后的意義,于是在頭版發(fā)表文章寫道: 從她的身上反應(yīng)品管體系上的問題如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場. 體系上的漏洞使她的這一偶然行為變成了必然 海爾人為此發(fā)動了一場大討論. 企業(yè)品管辦公室

12、在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學(xué)增自罰了三百人民幣并寫出書面檢討. 同時,它制定了措施, 從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改. 全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理的責(zé)任與差距,每個人都開始從自身找不足.,海爾中國造P042,正,正 大 光 明 公 正 無 私,22,海爾現(xiàn)場管理的精隨,責(zé)任到人. 人人都管事,事事有人管. 哪怕是工作現(xiàn)場一扇窗戶的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定的員工負責(zé).,海爾中國造P042,正 大 光 明 公 正 無 私,23,張瑞敏掌握工作的想法,發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的、能

13、影響全局趨勢的小事, 緊抓住關(guān)鍵點,再復(fù)雜的事也變簡單了.,海爾中國造P043,正,正 大 光 明 公 正 無 私,24,海爾企業(yè)文化三層次,張瑞敏這樣定義企業(yè)文化: 企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化,而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀. 海爾將企業(yè)文化分為三個層次: 最表層的是物質(zhì)文化,即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等等. 中間層是制度行為文化. 最核心的是價值觀,即精神文化.,海爾中國造P044,正,正 大 光 明 公 正 無 私,25,海爾精神與海爾作風(fēng),海爾精神是: 敬業(yè)報國,追求卓越, 講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體.不做則已,要做就做第一流. 海爾作風(fēng)是: 迅速反應(yīng),馬上

14、行動, 有點類似于張瑞敏所奉行的慎言敏行, 更有點像是服從命令聽指揮的部隊作風(fēng).,海爾中國造P044,正 大 光 明 公 正 無 私,26,設(shè)計師 國門之內(nèi)無名牌. 海爾質(zhì)量觀念高標準,精致化,零缺陷; 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的. 海爾售后服務(wù)理念用戶永遠是對的. 海爾資本營運理念東方亮了在亮西方. 海爾國際市場戰(zhàn)略先難后易. 海爾發(fā)展方向創(chuàng)中國的世界名牌.,海爾中國造P050,正,正 大 光 明 公 正 無 私,36,講求實效的理念,如果拼了命,什么問題都沒有解決,就談不上卓越;任何沒有結(jié)果的形式都是無效的,我也不提倡這種無效的勞動. 我們講的是: 凡是豫則立的效果論. 就拿設(shè)備來說,如

15、果平時就不認真研究做好管理,它必然會出問題.等出了問題再去花三天三夜拼命搶修,不但不能表揚,還要追查責(zé)任.,海爾中國造P052,正 大 光 明 公 正 無 私,37,重復(fù)簡單的想法,奇異總裁威爾許說: 一旦你有了一個簡單堅定的 想法,只要不停地重復(fù)它, 終會使之實現(xiàn). 提煉、堅持、重復(fù)-這就是你成功的法寶. 持之以恒最終會達到臨界值.,海爾中國造P053,正 大 光 明 公 正 無 私,38,自省六問,Service MASTER公司副總裁波拉德說,管理者應(yīng)該經(jīng)常問自己: 當我領(lǐng)導(dǎo)別人時,我也準備為他們服務(wù)嗎? 當我啟發(fā)別人時,我聆聽他們了嗎? 當我教育別人時,我有沒有學(xué)習(xí)? 當我期待別人跟隨

16、時,我有沒有投入? 當我期待優(yōu)異的表現(xiàn)時,我有沒有從平凡 開始? 6. 當我期待利潤時,我有沒有幫助別人發(fā)展?,海爾中國造P053,正,正 大 光 明 公 正 無 私,39,親自體驗,Service MASTER公司副總裁波拉德剛上任時,第一個任務(wù)竟然是到醫(yī)院和后勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶. 他的反應(yīng)可想而知:我從來沒有聽說過一個公司會用這種工作訓(xùn)練它的高級行政人員! 后來他體認到,如果你是一家服務(wù)公司的管理人員,你的培訓(xùn)就應(yīng)該包括第一線的勞動,體驗?zāi)切┮荒愎芾淼娜说墓ぷ?,海爾中國造P054,正,正 大 光 明 公 正 無 私,40,上行下效,中國人講上行下效,張瑞敏的辦公室

17、像個科長,下屬各大總公司的總經(jīng)理就不好意思弄得像個局長. 只要樹立起榜樣,下屬肯定會成為領(lǐng)導(dǎo)者的翻版.,海爾中國造P056,正 大 光 明 公 正 無 私,41,將軍趕路不追小兔,做是應(yīng)該不爭一日之短長. 我做是是有目標的,不達到這個目標,我就不分神. 將軍趕路不追小兔.,海爾中國造P058,正 大 光 明 公 正 無 私,42,學(xué)習(xí)壓力,學(xué)習(xí)的壓力首先來自市場. 練為戰(zhàn),不為看. 只有抓緊每一分鐘的時間,來提高自己的綜合素質(zhì),使自己的知識水平、認識能力、判斷能力都進入一個高的層次,才能適應(yīng)市場的變化.,海爾中國造P060,正 大 光 明 公 正 無 私,43,獅子與鹿,威爾許要的是市場競爭力

18、,這源于他的危機感. 他在內(nèi)部貼了一張畫,一只獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣. 鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉. 他的意思是告訴人們,不管你是強者還是弱者,都要努力去做. 將危機感轉(zhuǎn)化危一種非常強烈的市場競爭意識.,海爾中國造P062,正 大 光 明 公 正 無 私,44,革命,無論在奇異還是海爾,革命都已經(jīng)成為一種生活方式. 威爾許奉行一種在必須變革之前做出變革的哲學(xué). 甚至在大獲成功之后,他還說:對于我們企業(yè)現(xiàn)在處于什么地位,我全然沒有把握. 而張瑞敏提出的海爾競爭理念 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠如履薄冰,與奇異的作為如

19、出一轍.,海爾中國造P062,正,正 大 光 明 公 正 無 私,45,壓力心有多寬廣,世界就有多偉大; 你的成就,無法超越你能想象的盡頭.,海爾中國造P062,正,正 大 光 明 公 正 無 私,46,海爾管理模式,我的管理公式是: 日本管理(團隊意識和吃苦精神) 加上美國管理(個性舒展加創(chuàng)新競爭) 加上中國傳統(tǒng)文化的管理精髓 等于海爾管理模式. 阿達:有點像孫老先生的三民主義當年產(chǎn)生的背景。好的東西，有時不是 照抄來的，擷取他人所長，消化吸收、融會貫通之后，再生產(chǎn)出適 合自身體質(zhì)的新有機物。,海爾中國造P064,正 大 光 明 公 正 無 私,47,企業(yè)文化主要致力于解決三個問題,給人公平

20、感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心里感受的公平感。 給人以施展才能的機會，讓人感受到企業(yè)的天寬地闊，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應(yīng)的臺子。 給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。,海爾中國造P065,正,正 大 光 明 公 正 無 私,48,企業(yè)文化最核心的部分,體現(xiàn)對人的尊重: 對員工尊重，及對顧客尊重。 世界最無價的是人心。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。 企業(yè)首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業(yè)的忠誠。 要活化資產(chǎn)，首先要活化人，人永遠是第一位。,海爾中國造P065,正,正 大 光 明 公 正 無 私

21、,49,滿足需求,從研究和滿足員工的需求，來激發(fā)員工的積極性，是海爾文化的一大特色。 在完成組織目標的前提之下，盡可能的滿足個人的需求。 把組織利益跟個人利益聯(lián)系在一起，一離開組織就無法滿足個人的需求。,海爾中國造P068,正,正 大 光 明 公 正 無 私,50,三心換一心,解決疾苦要熱心。 批評錯誤要誠心。 做思想工作要知心。 用這三心換來員工對企業(yè)的鐵心。,海爾中國造P068,正 大 光 明 公 正 無 私,51,除內(nèi)耗,海爾非常明白內(nèi)耗的巨大危害，他們在經(jīng)營觀念上有一條:防止公司內(nèi)部門、個人之間，互相把對方視為發(fā)展的障礙。 海爾認為，對付內(nèi)耗的關(guān)鍵是看機制。 搞內(nèi)耗，而不把眼睛盯在市場

22、上，說明工作沒壓力，精力上的剩余價值太多，需要消耗掉。 楊綿綿說:工作中的矛盾任何時后都有，關(guān)鍵是評判是非的標準只有一個-市場觀念?？茨愕难劬κ嵌⒃趯α⒚?，還是盯在市場。,海爾中國造P075,阿達:時間是重要性的分配，選擇是價值觀的優(yōu)先級。 你注意什么，相對而言，你就不注意了什么!,正,正 大 光 明 公 正 無 私,52,自創(chuàng)文化,一九九八年，亞洲金融風(fēng)暴席卷全球，市場需求低迷，企業(yè)普遍感覺交易困難，海爾產(chǎn)品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國出口商品是零成長，而海爾成長了36%。 美國財星雜志談到世界最受推崇的公司話題時說，擁有自創(chuàng)文化的公司是不會受景氣蕭條所影響的。,海爾中國造P076,正

23、 大 光 明 公 正 無 私,53,企業(yè)文化,企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提，一個沒有自己文化的企業(yè)，只能僥幸發(fā)展，決不會長久。 企業(yè)的產(chǎn)品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業(yè)文化，就永遠像行尸走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。,海爾中國造P078,正 大 光 明 公 正 無 私,54,OEC管理法,也稱日清日高管理法。 這種中國式的管理模式由三個基本框架所組成: 目標系統(tǒng) 日清控制系統(tǒng) 有效激勵機制 這是海爾生存的基礎(chǔ)，管理的基本模式。,海爾中國造P080,正 大 光 明 公 正 無 私,55,OEC管理法,日事日畢，日清日高。 每天做完當天的任

24、務(wù)，并且比昨日有所提升。,海爾中國造P081,阿達:每天進步一點點!,正,正 大 光 明 公 正 無 私,56,100 100 +(100 x1%)=101 101 +(101 x1%)=102.01 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 103.03 +(103.03 x1%)=104.06 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 106.15 +(106.15 x1%)=107.21 107.21 +(107.21 x1%)=108.28 108.28 +(108.28 x1%)=109.37 109

25、.37 +(109.37 x1%)=110.46 110.46 +(110.46 x1%)=111.57 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 113.81 +(113.81 x1%)=114.95,16 114.95 +(114.95 x1%)=116.10 17 116.10 +(116.10 x1%)=117.26 18 117.26 +(117.26 x1%)=118.43 19 118.43 +(118.43 x1%)=119.61 20 119.61 +(119.61 x1%)=120.81 21 120.8

26、1 +(120.81 x1%)=122.02 22 122.02 +(122.02 x1%)=123.24 23 123.24 +(123.24 x1%)=124.47 24 124.47 +(124.47 x1%)=125.72 25 125.72 +(125.72 x1%)=126.97 26 126.97 +(126.97 x1%)=128.24 27 128.24 +(128.24 x1%)=129.53 28 129.53 +(129.53 x1%)=130.82 29 130.82 +(130.82 x1%)=132.13 30 132.13 +(132.13 x1%)=133.4

27、5,每天進步一點點,阿達的補充資料,正 大 光 明 公 正 無 私,57,46 154.93 +(154.93 x1%)=156.48 47 156.48 +(156.48 x1%)=158.05 48 158.05 +(158.05 x1%)=159.63 49 159.63 +(159.63 x1%)=161.23 50 161.23 +(161.23 x1%)=162.84 51 162.84 +(162.84 x1%)=164.47 52 164.47 +(164.47 x1%)=166.11 53 166.11 +(166.11 x1%)=167.77 54 167.77 +(167

28、.77 x1%)=169.45 55 169.45 +(169.45 x1%)=171.14 56 171.14 +(171.14 x1%)=172.86 57 172.86 +(172.86 x1%)=174.58 58 174.58 +(174.58 x1%)=176.33 59 176.33 +(176.33 x1%)=178.09 60 178.09 +(178.09 x1%)=179.87,31 133.45 +(133.45 x1%)=134.78 32 134.78 +(134.78 x1%)=136.13 33 136.13 +(136.13 x1%)=137.49 34 13

29、7.49 +(137.49 x1%)=138.87 35 138.87 +(138.87 x1%)=140.26 36 140.26 +(140.26 x1%)=141.66 37 141.66 +(141.66 x1%)=143.08 38 143.08 +(143.08 x1%)=144.51 39 144.51 +(144.51 x1%)=145.95 40 145.95 +(145.95 x1%)=147.41 41 147.41 +(147.41 x1%)=148.89 42 148.89 +(148.89 x1%)=150.38 43 150.38 +(150.38 x1%)=15

30、1.88 44 151.88 +(151.88 x1%)=153.40 45 153.40 +(153.40 x1%)=154.93,每天進步一點點,阿達的補充資料,42天，讓你成長50%!,正 大 光 明 公 正 無 私,58,76 208.83 +(208.83 x1%)=210.92 77 210.92 +(210.92 x1%)=213.03 78 213.03 +(213.03 x1%)=215.16 79 215.16 +(215.16 x1%)=217.31 80 217.31 +(217.31 x1%)=219.48 81 219.48 +(219.48 x1%)=221.68

31、 82 221.68 +(221.68 x1%)=223.89 83 223.89 +(223.89 x1%)=226.13 84 226.13 +(226.13 x1%)=228.39 85 228.39 +(228.39 x1%)=230.68 86 230.68 +(230.68 x1%)=232.98 87 232.98 +(232.98 x1%)=235.31 88 235.31 +(235.31 x1%)=237.67 89 237.67 +(237.67 x1%)=240.04 90 240.04 +(240.04 x1%)=242.44,61 179.87 +(179.87 x

32、1%)=181.67 62 181.67 +(181.67 x1%)=183.49 63 183.49 +(183.49 x1%)=185.32 64 185.32 +(185.32 x1%)=187.18 65 187.18 +(187.18 x1%)=189.05 66 189.05 +(189.05 x1%)=190.94 67 190.94 +(190.94 x1%)=192.85 68 192.85 +(192.85 x1%)=194.78 69 194.78 +(194.78 x1%)=196.73 70 196.73 +(196.73 x1%)=198.69 71 198.69

33、+(198.69 x1%)=200.68 72 200.68 +(200.68 x1%)=202.69 73 202.69 +(202.69 x1%)=204.71 74 204.71 +(204.71 x1%)=206.76 75 206.76 +(206.76 x1%)=208.83,每天進步一點點,阿達的補充資料,70天，讓你提高一倍!,正 大 光 明 公 正 無 私,59,106 281.47 +(281.47 x1%)=284.28 107 284.28 +(284.28 x1%)=287.12 108 287.12 +(287.12 x1%)=289.99 109 289.99 +

34、(289.99 x1%)=292.89 100 292.89 +(292.89 x1%)=295.82 111 295.82 +(295.82 x1%)=298.78 112 298.78 +(298.78 x1%)=301.76 113 301.76 +(301.76 x1%)=304.78 114 304.78 +(304.78 x1%)=307.83 115 307.83 +(307.83 x1%)=310.91 116 310.91 +(310.91 x1%)=314.02 117 314.02 +(314.02 x1%)=317.16 118 317.16 +(317.16 x1%)

35、=320.32 119 320.32 +(320.32 x1%)=323.52 120 323.52 +(323.52 x1%)=326.76,91 242.44 +(242.44 x1%)=244.87 92 244.87 +(244.87 x1%)=247.32 93 247.32 +(247.32 x1%)=249.79 94 249.79 +(249.79 x1%)=252.29 95 252.29 +(252.29 x1%)=254.81 96 254.81 +(254.81 x1%)=257.36 97 257.36 +(257.36 x1%)=259.93 98 259.93 +

36、(259.93 x1%)=262.53 99 262.53 +(262.53 x1%)=265.16 100 265.16 +(265.16 x1%)=267.81 101 267.81 +(267.81 x1%)=270.49 102 270.49 +(270.49 x1%)=273.19 103 273.19 +(273.19 x1%)=275.92 104 275.92 +(275.92 x1%)=278.68 105 278.68 +(278.68 x1%)=281.47,每天進步一點點,阿達的補充資料,112天，讓你提高二倍!,正 大 光 明 公 正 無 私,60,1984年的十三條

37、,不準在作業(yè)現(xiàn)場隨地大小便。 不準遲到早退。 不準在工作時間喝酒。 作業(yè)現(xiàn)場不準吸煙。 不準盜竊工廠物資。 阿達:十八年前是那樣，十八年后變這樣。他們到底做了哪些事?是怎么做到的?讓我們也思考一下。,海爾中國造P075,正,正 大 光 明 公 正 無 私,61,OEC管理法,OOverall全面的 EEveryone,Everything,Everyday每個人，每件事，每一天 CControl and Clear控制和清理 全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。 做到日事日畢，日清日高 每天的工作，每天完成。 而且每天的工作質(zhì)量都有一點兒(1%)的提高。,海爾中國造P084,正

38、,正 大 光 明 公 正 無 私,62,OEC五句訣,總帳不漏項 事事有人管 人人都管事 管事憑效果 管人憑考核,海爾中國造P084,正 大 光 明 公 正 無 私,63,總帳不漏項,這是海爾模式實施的基礎(chǔ)。 把企業(yè)內(nèi)所有的事物， 按事(軟件)與物(硬件)分兩類，建立總帳， 使企業(yè)正常的運行過程中，所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體系完整沒有漏項。,海爾中國造P084,正 大 光 明 公 正 無 私,64,事事(物物)有人管，人人都管事(物),總帳中的所有事與物，透過層層細化，落實到各級人員。 并制定各級職位職責(zé)及每件事的工作標準。 每個人根據(jù)其職責(zé)，建立工作考核表，確立每個人的管理范圍、工

39、作內(nèi)容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。 為確保其完整性，每個人的考核表，由其上一級主管審核后方可生效。,海爾中國造P084,正,正 大 光 明 公 正 無 私,65,OEC的源頭斜坡球體定律,企業(yè)在市場上所處的位置，就如同是斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑。 為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。,海爾中國造P086,正,正 大 光 明 公 正 無 私,66,斜坡球體定律公式,A=(F動-F阻)/M,海爾中國造P086,企業(yè)發(fā)展的加速度,企業(yè)發(fā)展動力之和,企業(yè)發(fā)展的阻力之和,

40、企業(yè)規(guī)模,成正比,成反比,正,正 大 光 明 公 正 無 私,67,三動力而跑在后面的人又想超越前面的人，所以才會加倍努力。,海爾中國造P124,正 大 光 明 公 正 無 私,93,人力資本,海爾人很喜歡IBM前任總裁華生的名言: 你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。,海爾中國造P125,正 大 光 明 公 正 無 私,94,海爾格言,智力比知識重要 素質(zhì)比智力重要 覺悟比素質(zhì)重要,海爾中國造P128,1,4,3,2,正 大 光 明 公 正 無 私,95,人人是人才,提高員工凝聚力的第一步是給予員工當家作主的感覺。只有這樣，員工才有自我表現(xiàn)的動力。 用普

41、通員工的名字命名，這是對員工主人翁的地位、勞動價值的確認和尊重。 如果只是用一種把人當作是機器零件的管理方式，也許能創(chuàng)造高額利潤，但是絕對創(chuàng)造不出一個凝聚力極強的群體。,海爾中國造P130,阿達:陰陽調(diào)和、虛實并進，科學(xué)化的管理與人性化的激勵要相互的配 合，OEC的科學(xué)管理如果缺少了以人為本的文化思維，恐怕難以成 功。假若要學(xué)習(xí)海爾的管理，文化的精神內(nèi)涵勢必要格外注意，否 則只學(xué)皮毛，可能會帶來更大的混亂。,正 大 光 明 公 正 無 私,96,人才的培育,張瑞敏最關(guān)心的是人才的培育，因為人才如果不能隨經(jīng)營規(guī)模的擴大、事業(yè)的發(fā)展而增加，那么一切的設(shè)想都是空的。 一個企業(yè)如果每年賺兩億人民幣，不

42、代表擴大成十倍的規(guī)?？梢再嵍畠|的人民幣。 因為規(guī)模擴大并不意味著會有十倍同樣優(yōu)秀的人才隨之出現(xiàn)。 如果企業(yè)迅速發(fā)展之后，在短時間無法尋找到合適的人手來做和原有企業(yè)同樣優(yōu)秀的工作的話，就無法獲得預(yù)期的成功。 海爾要先創(chuàng)名牌隊伍再創(chuàng)名牌產(chǎn)品。,海爾中國造P132,正 大 光 明 公 正 無 私,97,今天工作不努力，明天努力找工作。,海爾中國造P138,正 大 光 明 公 正 無 私,98,價值需求,被以數(shù)倍高薪挖角的北京營銷中心經(jīng)理趙斌說:他們不懂我對海爾的感情。我在海爾有自己的事業(yè)，能實現(xiàn)自身的價值，世上沒有比這更有吸引力的了。 一九九七年年底，在冰箱/電工本部進行一次全廠的問卷調(diào)查中得到的

43、答案大多數(shù)的員工將成就一些有價值的事情作為首選，而被人一度看好的工資與福利待遇等卻排在后面。 計算機事業(yè)部部長馬國軍說:在海爾做事，見識大得多，層次高得多，實現(xiàn)了自我。,海爾中國造P138,正,正 大 光 明 公 正 無 私,99,正,正 大 光 明 公 正 無 私,100,一精三高,一精: 即精兵，要理解為不斷提高人的素質(zhì)，掌握多種技能。 張瑞敏在日本的一家公司考察時，服務(wù)的日本翻譯員中文會話之流利，讓人以為她是地道的北京人。而這位翻譯員事后告訴張，她每晚必聽一小時的華語廣播，因為她的翻譯員資格每年要重新考一次，考試不過關(guān)就會丟了飯碗。張瑞敏說:這就是我所希望達到的精兵概念。,海爾中國造P1

44、39,正 大 光 明 公 正 無 私,101,一精三高,2. 三高: 高速要求每個單位都要加快發(fā)展的速度，如規(guī)模的高速擴展，以及上繳利稅的高速增長。 高效要能達到國際水平的每人平均勞動生產(chǎn)率，提高單位時間內(nèi)的工作效率。 高酬不能簡單的理解為高薪。應(yīng)分為兩部分，一部分直接在工資、獎勵中兌現(xiàn);一部分可以變?yōu)楣杀?，劃歸在員工名下，享受效益。,海爾中國造P140,正 大 光 明 公 正 無 私,102,企業(yè)經(jīng)營者最常犯的兩個錯誤,據(jù)大陸企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在一九九七年的一次調(diào)查，全大陸的企業(yè)經(jīng)營者，認為最容易出現(xiàn)的兩個問題: 一是決策失誤，占46%。 二是用人不當，占20.9%。,海爾中國造P141,正 大

45、 光 明 公 正 無 私,103,對管理人員的要求,對下-目標明確，身先士卒。 對左右矜而不爭，群而不黨， 不要為一點小事、小利 而斤斤計較。 3.對上-同心同德，大局為重。,海爾中國造P143,正 大 光 明 公 正 無 私,104,授權(quán)辦事法,張瑞敏認為，委托別人辦事，錯誤是不可避免的，但自己親身去做，也一樣會犯錯誤。 一在你不再天天嘮叨，事事干涉，下屬機構(gòu)自然會發(fā)展出適合自己的行事方式，并形成一套準則。,海爾中國造P143,正 大 光 明 公 正 無 私,105,經(jīng)驗,張瑞敏說，一個人的經(jīng)驗很重要，可是一旦全盤依賴經(jīng)驗就完了，因為經(jīng)驗不可能完全適應(yīng)外界的發(fā)展變化。 他引用一位美國管理學(xué)家

46、的話說，你想要搞垮一個企業(yè)很容易，只要派一個具有四十年管理經(jīng)驗的總裁過去就行了。,海爾中國造P146,正 大 光 明 公 正 無 私,106,管理無定式,張瑞敏認為，企業(yè)管理有科學(xué)的一面，也有模糊的一面，需要像藝術(shù)家憑感覺去進行。 譬如說開年終總結(jié)會，如果是下午開會，中午就應(yīng)當把年終獎金發(fā)給大家，早發(fā)兩天或晚發(fā)兩天都起不了作用。 中午發(fā)了獎金，大家情緒正高漲的時候，你說什么他都聽得進去。,海爾中國造P153,正,正 大 光 明 公 正 無 私,107,價值需求二,張瑞敏說: 我認為在任何時代，能滿足人最深層、最本質(zhì)需要的不是金錢和物質(zhì)，而是自我價值的發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)。 一個人如果覺得自己的才能受到壓

47、抑，即使給他在多的錢也遲早會離開。 反過來，在一定的物質(zhì)條件下，人的創(chuàng)造性得到發(fā)揮，自我價值不斷實現(xiàn)，并且能夠在這個實現(xiàn)的過程中發(fā)現(xiàn)新的自我，將帶來最大的滿足。,海爾中國造P154,正 大 光 明 公 正 無 私,108,知其然而知其所以然,總共搜集了三十二個國外廠家的技術(shù)數(shù)據(jù)做比較 在引進設(shè)備的同時，引進了一千九百四十二條西德DIN和國際ISO標準，經(jīng)消化吸收，將其中多項轉(zhuǎn)化為廠內(nèi)的內(nèi)控標準。,海爾中國造P160,阿達:廣泛的搜集數(shù)據(jù)、信息、情報，再根據(jù)我們的現(xiàn)況，將別人成功的 經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為我么的成功準則。 數(shù)據(jù)樣本要夠多，消化吸收不可缺，有效轉(zhuǎn)化才能用。,正,正 大 光 明 公 正 無 私,

48、109,下一道工序是用戶!,海爾中國造P162,阿達:將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的質(zhì)量、對消 費者負責(zé)。全員質(zhì)量，全面品管。,正 大 光 明 公 正 無 私,110,思想上的桎梏,一九九七年八月，三十三歲的魏小娥被派往日本，學(xué)習(xí)世界最新進的整體衛(wèi)浴設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)。在學(xué)習(xí)期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設(shè)備調(diào)試正常后，廢品率為2%。 為什么不把廢品率提高到百分之一百魏小娥問日本的技術(shù)人員。百分之百?你覺得可能嗎?日本人反問。 從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯于2%。 時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見

49、到了徒弟魏小娥，她此時已是衛(wèi)浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產(chǎn)現(xiàn)場、操作熟練的員工和100%的合格產(chǎn)品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題。 100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2%的廢品率，是天經(jīng)地義的事，你們是怎么做到的呢? 用心 魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。,海爾中國造P167,正,正 大 光 明 公 正 無 私,111,營銷概念,張瑞敏說: 海爾在創(chuàng)造需求，不是制造需求。 他們買的不是洗衣機，而是合適的衣服。 他們買的不是冰箱，而是新鮮的食品。 消費者不是買實物，而是買功能。,海爾中國造P181,正,正 大 光 明 公 正 無 私,112,美譽度,比知名度更重要的

50、概念是美譽度。 美譽度必須不斷超出客戶的期望值。 張瑞敏說:消費者給予企業(yè)無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴、最可靠的市場資源。,海爾中國造P186,正 大 光 明 公 正 無 私,113,三零企業(yè),海爾已成為純正的中國造精品的代名詞，并以產(chǎn)品零缺陷、使用零抱怨、服務(wù)零煩惱的特色，向全球展示自己的風(fēng)采。,海爾中國造P188,正 大 光 明 公 正 無 私,114,三個基本戰(zhàn)略,總成本領(lǐng)先策略:即千方百計降低成本，嚴密控管管理費用，并盡可能減少研發(fā)、服務(wù)、營銷、廣告等方面的成本費用。 標新立異策略:即在產(chǎn)品設(shè)計、售后服務(wù)、產(chǎn)品工藝上力求與眾不同。 目標集聚策略

51、:即集中力量主攻某個特定的顧客群、某個產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。,海爾中國造P188,正 大 光 明 公 正 無 私,115,需求,上海統(tǒng)計局一九九八年做過一項專門調(diào)查，上海人購物心理排序已由價格需要品牌轉(zhuǎn)為 需要品牌價格。 海爾不搞價格競爭，靠的是不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘南M需求。 誰與消費者的距離越近，與競爭對手的距離就越遠。,海爾中國造P191,正 大 光 明 公 正 無 私,116,附加價值的四個基本假設(shè),人們購買的是得到認定的價值。 價值乃是與價格相稱的質(zhì)量的功能。 質(zhì)量包括一切非價格的因素。 質(zhì)量、價格和價值是三個相關(guān)的尺度。,海爾中國造P192,正 大 光 明 公 正

52、無 私,117,重做一塊蛋糕,創(chuàng)新的第一要求就是和市場結(jié)合，更重要的是創(chuàng)造市場，即不局限于現(xiàn)有的市場爭占有率，而是以自己的優(yōu)勢重做一塊蛋糕。海爾把自己看做一個新產(chǎn)品引擎，目標是在產(chǎn)品因競爭而過時之前，就淘汰自己的產(chǎn)品。 重做蛋糕的前提，是產(chǎn)品要有個性化，不斷保持創(chuàng)新的活力。P204,海爾中國造P196,正 大 光 明 公 正 無 私,118,顯性與隱性知識,顯性知識:即那些在計算機數(shù)據(jù)庫、教科書、學(xué)術(shù)期刊上可以找到的知識。這種知是一旦創(chuàng)立，人們很容易獲得、傳播和使用它們，甚至比創(chuàng)立者用得更好。顯性知識可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，最明顯的例子是有關(guān)新技術(shù)的專利。 隱性知識:包括關(guān)系、價值、規(guī)范、標準經(jīng)營過

53、程等等，它極難細分、復(fù)制和傳播，因而成為競爭優(yōu)勢的基本泉源。 一個企業(yè)的核心資產(chǎn)應(yīng)該是隱性知識和顯性知識的融合。,海爾中國造P198,正,正 大 光 明 公 正 無 私,119,好事與壞事,方正集團董事王選接受記者采訪時直言不諱:柳傳志(聯(lián)想集團主席)說，聯(lián)想的利潤是使勁擰毛巾才擰出來的;而方正過去一直是濕毛巾，一擰就有水分，但是太好的利潤帶來管理上的不足，這是我們的教訓(xùn)。,海爾中國造P200,正,正 大 光 明 公 正 無 私,120,腦、腳與肚子,科技是腦:企業(yè)真正的本錢是科技，要靠科技拉動市場、創(chuàng)造市場。 通路是腳:自己如果沒有銷售通路，企業(yè)一步也邁不開。 肚子要小:指制造這一塊應(yīng)該減下

54、來，如果有了名牌有了科技，就可以實行OEM?，F(xiàn)在海爾把工廠蓋大，將來要將它縮小。 名牌領(lǐng)導(dǎo):關(guān)鍵是最后必須變成一個全世界的名牌。,海爾中國造P201,正 大 光 明 公 正 無 私,121,市場設(shè)計產(chǎn)品,市場的難題才應(yīng)是科研的課題，課題應(yīng)當圍繞著市場來做。 發(fā)明不一定是創(chuàng)新，發(fā)明者也不一定是創(chuàng)新者，只有那些能轉(zhuǎn)化為社會的經(jīng)濟活動，并取得顯著經(jīng)濟效益的發(fā)明才是創(chuàng)新。 賣出去才是硬道理。 市場設(shè)計產(chǎn)品，設(shè)計的價值就是為市場服務(wù)，脫離市場需求的技術(shù)沒有任何競爭優(yōu)勢。,海爾中國造P202,正,正 大 光 明 公 正 無 私,122,三易市場,變易:市場時時刻刻都在變化，是動態(tài)的而不是靜止的。 不易:萬

55、變之中有不變的規(guī)律，這就是消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的高標準是永遠不變的。 簡易:企業(yè)應(yīng)把市場中遇到的問題化繁為簡、化難為易來解決。 海爾追求的是用不易的規(guī)律來對付變易的市場，用簡易的辦法去處理市場中出現(xiàn)的復(fù)雜情況，達到創(chuàng)造市場的目的。,海爾中國造P204,正,正 大 光 明 公 正 無 私,123,淡季的思想,海爾認為只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品。 海爾人很欣賞這樣一句話:賣冰淇淋應(yīng)該在冬天開業(yè)。如果你能在淡季中尋找到一個屬于自己的市場，可能就會把淡季變成旺季。 打破市場淡季論的小小神童洗衣機的發(fā)明，就是海爾創(chuàng)新的一個出色的故事。,海爾中國造P205,正 大 光 明 公 正 無 私,124,小小神童

56、洗衣機,一九九六年十月十八日，海爾推出大陸第一臺實時洗小型洗衣機。這種叫小小神童的洗衣機，填補了市場的空白，成為引導(dǎo)消費的一個熱門產(chǎn)品。 這種大陸最小的洗衣機問世，完全是來自市場的召換。 在上海，最熱的時候，一天要換兩次衣服，頻率高但是量卻很少，五公斤的洗衣機不合適。在這種情況下，如果開發(fā)小洗衣機，將會有一個大市場。 小小神童上市后帶起了新的消費群，市場上出現(xiàn)了不多見的排隊搶購熱潮。 一家五星級賓館的老總打電話給海爾，說小小神童最適合配套星級大賓館，要求訂貨一千臺。 僅僅四十五天，小小神童訂貨數(shù)就超過十萬臺。目前小小神童產(chǎn)量已達幾百萬臺，并于一九九八年被中華工商時報評為大陸十大成功產(chǎn)品之首。日

57、本、韓國等都從海爾進口這種洗衣機。 小小神童很適合夏季家庭用或單身漢使用，它引領(lǐng)了現(xiàn)在大學(xué)生的生活新潮，就連已有洗衣機的家庭，都愿意再買一臺。 產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的市場定位一旦準確，不但能夠滿足某個層次的消費需求，而且還能延伸開來，引領(lǐng)其它層次的消費。,海爾中國造P206,正 大 光 明 公 正 無 私,125,產(chǎn)品生命周期,導(dǎo)入階段:需要說服買主克服惰性去世用心產(chǎn)品，特別需要吸引追求時髦的高收入者。 成長階段:需要滿足消費者對質(zhì)量不同層次的要求。 成熟階段:產(chǎn)品進入各地大型商場，消費者往往認牌購貨，并引導(dǎo)他人購買，市場逐漸飽和。 衰退階段:產(chǎn)品的客戶都是老主顧，新客戶不愿問津，這說明產(chǎn)品在走下坡。

58、,海爾中國造P207,正,正 大 光 明 公 正 無 私,126,二次否定,張瑞敏說:科研人員要遵循肯定否定否定之否定的二次否定三個階段的哲學(xué)原理，趕在別人否定之前，先否定自己。 因為市場不斷變化，所以海爾人認為創(chuàng)新的成果都是暫時的，今天的成果明天不一定是成果。 你不自己打倒自己的產(chǎn)品，就會被別人打倒。 與其被別人打倒，不如自己先打倒自己。只有這樣，才能在市場上永遠不被打倒。 海爾的小小神童洗衣機出來以后馬上有人模仿，海爾也打過官司，但這樣做十分耗神。所以海爾很快地推出第二代產(chǎn)品，不等別人學(xué)第二代，又推出了第三代。 從新產(chǎn)品推出的第二天就開始研制不同的型號規(guī)格，以適應(yīng)或引導(dǎo)不同的消費層次，也讓

59、仿制者跟不上他們研制的速度。,海爾中國造P208,正,正 大 光 明 公 正 無 私,127,不滿意的客戶,調(diào)查統(tǒng)計顯示: 企業(yè)丟掉的客戶中，有68%是對服務(wù)的質(zhì)量不滿意。 每一位投訴者的背后站著26位雖不滿意但保持沉默的隱性不滿者。 其中6位的不滿意尤甚，干脆不投訴，而直接把不滿告訴8-12個熟人。 海爾把這樣的信息告訴每一位員工，特別是在第一線銷售和服務(wù)的人員，讓他們產(chǎn)生強烈的危機意識。 海爾的售后服務(wù)人員，用自己的努力又創(chuàng)造了另一個統(tǒng)計數(shù)字:如果你圓滿解決了一個客戶投訴的問題，他會幫你挽回五個人，共同成為公司的忠實客戶，甚至做你的宣傳員，幫你開拓市場。,海爾中國造P212,正,正 大 光 明 公 正 無 私,128,大地瓜洗衣機,對顧客的要求說不合理，這是不行的。 承認洗衣機洗地瓜的合理性，是海爾創(chuàng)新理念的典型體現(xiàn)。 消費者潛在的需求，絕無不合理之說，滿足這些需求的過程就是創(chuàng)新。 大地瓜洗衣機的銷量并不大，但它驗證了海爾的創(chuàng)新理念，給消