海爾中國造-書摘

1、正 大 光 明 公 正 無 私,1,海爾中國造,21世紀最佳企業(yè)管理典范,2002/9 時報出版 顏建軍 胡泳著,正 大 光 明 公 正 無 私,2,海爾簡史,1984年成立. 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個規(guī)格的產品群. 在全球有7個工業(yè)園,46家工廠,15個設計中心. 營業(yè)額從147萬人民幣,成長至2001年,營業(yè)額為602億人民幣. 2000年品牌價值320億人民幣. 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū). 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè). 十六年來,平均年成長率80%,被美國家電雜志評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè).,海爾中國造P008推薦序,正 大 光 明 公 正 無 私

2、,3,張瑞敏談領導,員工的素質就是領導的素質; 你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長處; 部屬的素質低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的素質,卻是你的責任; 只有落后的主管,沒有落后的部屬.,海爾中國造P011-012 推薦序,正,正 大 光 明 公 正 無 私,4,張瑞敏談領導,最好的人才機制是 賽馬而非相馬. 管理者最重要的一項責任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺,以激勵員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.,海爾中國造P0012 推薦序,正 大 光 明 公 正 無 私,5,張瑞敏談人才,1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場白 在大陸的環(huán)境下,關鍵是要讓 每個人,創(chuàng)造一個發(fā)揮個 人能力的舞臺,

3、這樣,就永 遠能在市場上比對手快一步.,海爾中國造P0012 推薦序,正 大 光 明 公 正 無 私,6,張瑞敏的逆向思考,張瑞敏的人本哲學,或許可視為逆向思考, 當他碰到問題時, 他不是把手指頭指向別人,而是指向自己, 并給自己挑戰(zhàn),追求突破.,海爾中國造P012 推薦序,正 大 光 明 公 正 無 私,7,觀念革命,張瑞敏說:我經常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質、最核心、最打動人的東西是什么呢?想來想去,我認為就是四個字: 觀念革命. ,海爾中國造P022,正 大 光 明 公 正 無 私,8,哈佛的案例教學,采用案例教學是哈佛商學院的傳統(tǒng)與特色,據說案例討論源于蘇格拉底與弟子的

4、交談. 這種方法的目的是啟發(fā)學生的智慧,重要的是學生是否對問題進行了認真的思考. 它對教師和學生同樣富于挑戰(zhàn)性.,海爾中國造P022,正 大 光 明 公 正 無 私,9,企業(yè)文化,數十年來,影響美國企業(yè)發(fā)展的重要因素是什么?這是哈佛商學院一直在研究的課題. 藉由對美國二十二個行業(yè)中挑選出來的兩百零七家公司進行調查研究,哈佛的研究人員得出兩個結論： 企業(yè)文化對企業(yè)的長期經營業(yè)績,具有重大的作用. 企業(yè)文化在下一個十年內,很可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素.,海爾中國造P023,正 大 光 明 公 正 無 私,10,海爾成功的八大秘訣,要嘛不干,要干就要爭第一-追求卓越的企業(yè)文化. 明天的目標比今天

5、更高-日清日高的素質管理. 人人是人才,賽馬不相馬-重在行動的人才觀念. 先謀勢,后謀利-高標準的品牌方針. 否定自我,創(chuàng)造市場-以變制變的創(chuàng)新策略. 賣信譽而不是賣產品-真誠到永遠的服務. 內有文化,外有市場-吃休克魚的擴張方式. 國門之內無名牌-先難后易的國際化戰(zhàn)略.,海爾中國造P025-026,正,正 大 光 明 公 正 無 私,11,太平洋大道,林肯執(zhí)政時的美國國務卿賽華德說過一句名言：地中海乃過去之海,大西洋為當代之海,而太平洋為未來之海. 走近海爾園,你會發(fā)現(xiàn),海爾中心大樓正對的那條大路,被海爾人命名為： 太平洋大道. 阿達：故事中藏有文化,文化要有故事., 來,我跟你說,當初這條

6、路為什么叫.,海爾中國造P027,正,正 大 光 明 公 正 無 私,12,人本企業(yè)的主要特征,在信任員工的基礎上,激發(fā)其個人創(chuàng)造性和機動性.(培養(yǎng)員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應培養(yǎng)他們很強的自律意識.) 推動企業(yè)進行有效的學習,使之具備持續(xù)性自我更新的能力. (企業(yè)除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創(chuàng)造新知識的權力.比如,作為企業(yè)的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那么與客戶的關系就成為一種學習的過程.) 把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯(lián)系在一起,鼓勵人們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的目標和價值而努力,而不是局限在狹隘的自身利益中.,海爾中國造P034-035,正,正

7、 大 光 明 公 正 無 私,13,核心價值觀-創(chuàng)新,一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規(guī)章制度抄給他們,其實這都只是表面的東西,最根本的是企業(yè)的核心價值觀. 海爾的價值觀是什么呢？只有兩個字：創(chuàng)新. 張瑞敏說： 創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己,也就是確定目標,不斷打破現(xiàn)有平衡,建立一個新的不平衡,然后在新的不平衡的基礎上,再建一個新的平衡. 這種組織的和諧性必須被不時的失衡所替代的原則,是海爾管理的精髓所在.,海爾中國造P036,正,正 大 光 明 公 正 無 私,14,企業(yè)文化,只要你是成功者,你就會有一種企業(yè)文化.而沒有企業(yè)文化的是那些長期以來不斷失敗的公司. -哈佛大學教授柯特,海爾中國造

8、P038,正 大 光 明 公 正 無 私,15,文化長,海爾可說是全世界第一家設立文化長(CCO,Chief Culture Officer)的企業(yè),盡管它沒有正式使用這一稱謂. 張瑞敏意識到,領導者最重要的職責是對企業(yè)文化的闡釋. 他把文化視為一項緊迫的業(yè)務問題,而不僅是委托給人力資源等其它部門的責任.,海爾中國造P038,正 大 光 明 公 正 無 私,16,海爾的企業(yè)文化,人們常贊嘆美國企業(yè)經由自由競爭所激發(fā)出來的創(chuàng)造力,也推崇日本企業(yè)嚴格的紀律和團隊意識;而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結合起來. 既滿足了個人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個人的自我表現(xiàn)創(chuàng)造了空間.,海爾中國

9、造P038,正 大 光 明 公 正 無 私,17,企業(yè)文化與休克魚,海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例,案例中最讓人驚異的是: 購并生效之后,海爾派去的第一批人不是出自財務部,而是出自企業(yè)文化中心. 他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式,而不是投資額度或營利指標.,海爾中國造P039,正 大 光 明 公 正 無 私,18,吃休克魚,在被并購的企業(yè)里,把海爾的模式進行復制,可以抽象的總結為吃休克魚的方法. 所謂休克魚,是指硬件條件很好,但管理跟不上的企業(yè). 它由于經營不善,落到了市場的后面,并購后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場,很快的就能重新站立起來.,海爾中國造P039,

10、正 大 光 明 公 正 無 私,19,吃休克魚紅星電器實例,紅星電器曾經和海爾一樣,被青島市列為重點名牌企業(yè).原紅星廠擁有三千五百多名員工,曾經是大陸三大洗衣機生產企業(yè)之一,年產洗衣機七十多萬臺. 一九九五年上半年,企業(yè)虧損一億多人民幣,資不抵債,一九九五年七月,青島市政府決定將紅星電器整體劃歸給海爾集團. 并購之初,張瑞敏便確定了一個思路:紅星失敗的原因不在技術和資金,關鍵是管理不善、員工凝聚力差.只有將海爾文化輸入到紅星,以無形資產去活化有形資產,紅星才有可能重生. 海爾集團副總裁楊綿綿率海爾企業(yè)文化、資產管理等五大中心的人員,再并購的第二天便來到了紅星電器,開始貫徹企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略.,

11、海爾中國造P040,正 大 光 明 公 正 無 私,20,OEC管理內涵,以市場為中心, 賣信譽,不是賣產品. 降低成本,增加營利能力, 用最少的投入獲得最大的產出. 每天做計劃,將 目標量化分配到個人.,海爾中國造P040,正 大 光 明 公 正 無 私,21,事件案例教育,新購并的紅星洗衣機生產現(xiàn)場發(fā)生了一件事:一位品管員由于責任心不強,造成漏檢,被罰五十元人民幣. 集團主辦的報紙海爾人敏銳地意識到此事背后的意義,于是在頭版發(fā)表文章寫道: 從她的身上反應品管體系上的問題如何防止漏檢的不合格產品流入市場. 體系上的漏洞使她的這一偶然行為變成了必然 海爾人為此發(fā)動了一場大討論. 企業(yè)品管辦公室

12、在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學增自罰了三百人民幣并寫出書面檢討. 同時,它制定了措施, 從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改. 全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找不足.,海爾中國造P042,正,正 大 光 明 公 正 無 私,22,海爾現(xiàn)場管理的精隨,責任到人. 人人都管事,事事有人管. 哪怕是工作現(xiàn)場一扇窗戶的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定的員工負責.,海爾中國造P042,正 大 光 明 公 正 無 私,23,張瑞敏掌握工作的想法,發(fā)現(xiàn)關鍵的、能

13、影響全局趨勢的小事, 緊抓住關鍵點,再復雜的事也變簡單了.,海爾中國造P043,正,正 大 光 明 公 正 無 私,24,海爾企業(yè)文化三層次,張瑞敏這樣定義企業(yè)文化: 企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化,而企業(yè)文化最核心的內容應該是價值觀. 海爾將企業(yè)文化分為三個層次: 最表層的是物質文化,即表象的發(fā)展速度、海爾的產品、服務質量等等. 中間層是制度行為文化. 最核心的是價值觀,即精神文化.,海爾中國造P044,正,正 大 光 明 公 正 無 私,25,海爾精神與海爾作風,海爾精神是: 敬業(yè)報國,追求卓越, 講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體.不做則已,要做就做第一流. 海爾作風是: 迅速反應,馬上

14、行動, 有點類似于張瑞敏所奉行的慎言敏行, 更有點像是服從命令聽指揮的部隊作風.,海爾中國造P044,正 大 光 明 公 正 無 私,26,設計師 國門之內無名牌. 海爾質量觀念高標準,精致化,零缺陷; 優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人做出來的. 海爾售后服務理念用戶永遠是對的. 海爾資本營運理念東方亮了在亮西方. 海爾國際市場戰(zhàn)略先難后易. 海爾發(fā)展方向創(chuàng)中國的世界名牌.,海爾中國造P050,正,正 大 光 明 公 正 無 私,36,講求實效的理念,如果拼了命,什么問題都沒有解決,就談不上卓越;任何沒有結果的形式都是無效的,我也不提倡這種無效的勞動. 我們講的是: 凡是豫則立的效果論. 就拿設備來說,如

15、果平時就不認真研究做好管理,它必然會出問題.等出了問題再去花三天三夜拼命搶修,不但不能表揚,還要追查責任.,海爾中國造P052,正 大 光 明 公 正 無 私,37,重復簡單的想法,奇異總裁威爾許說: 一旦你有了一個簡單堅定的 想法,只要不停地重復它, 終會使之實現(xiàn). 提煉、堅持、重復-這就是你成功的法寶. 持之以恒最終會達到臨界值.,海爾中國造P053,正 大 光 明 公 正 無 私,38,自省六問,Service MASTER公司副總裁波拉德說,管理者應該經常問自己: 當我領導別人時,我也準備為他們服務嗎? 當我啟發(fā)別人時,我聆聽他們了嗎? 當我教育別人時,我有沒有學習? 當我期待別人跟隨

16、時,我有沒有投入? 當我期待優(yōu)異的表現(xiàn)時,我有沒有從平凡 開始? 6. 當我期待利潤時,我有沒有幫助別人發(fā)展?,海爾中國造P053,正,正 大 光 明 公 正 無 私,39,親自體驗,Service MASTER公司副總裁波拉德剛上任時,第一個任務竟然是到醫(yī)院和后勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶. 他的反應可想而知:我從來沒有聽說過一個公司會用這種工作訓練它的高級行政人員! 后來他體認到,如果你是一家服務公司的管理人員,你的培訓就應該包括第一線的勞動,體驗那些要被你管理的人的工作.,海爾中國造P054,正,正 大 光 明 公 正 無 私,40,上行下效,中國人講上行下效,張瑞敏的辦公室

17、像個科長,下屬各大總公司的總經理就不好意思弄得像個局長. 只要樹立起榜樣,下屬肯定會成為領導者的翻版.,海爾中國造P056,正 大 光 明 公 正 無 私,41,將軍趕路不追小兔,做是應該不爭一日之短長. 我做是是有目標的,不達到這個目標,我就不分神. 將軍趕路不追小兔.,海爾中國造P058,正 大 光 明 公 正 無 私,42,學習壓力,學習的壓力首先來自市場. 練為戰(zhàn),不為看. 只有抓緊每一分鐘的時間,來提高自己的綜合素質,使自己的知識水平、認識能力、判斷能力都進入一個高的層次,才能適應市場的變化.,海爾中國造P060,正 大 光 明 公 正 無 私,43,獅子與鹿,威爾許要的是市場競爭力

18、,這源于他的危機感. 他在內部貼了一張畫,一只獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣. 鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉. 他的意思是告訴人們,不管你是強者還是弱者,都要努力去做. 將危機感轉化危一種非常強烈的市場競爭意識.,海爾中國造P062,正 大 光 明 公 正 無 私,44,革命,無論在奇異還是海爾,革命都已經成為一種生活方式. 威爾許奉行一種在必須變革之前做出變革的哲學. 甚至在大獲成功之后,他還說:對于我們企業(yè)現(xiàn)在處于什么地位,我全然沒有把握. 而張瑞敏提出的海爾競爭理念 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠如履薄冰,與奇異的作為如

19、出一轍.,海爾中國造P062,正,正 大 光 明 公 正 無 私,45,壓力心有多寬廣,世界就有多偉大; 你的成就,無法超越你能想象的盡頭.,海爾中國造P062,正,正 大 光 明 公 正 無 私,46,海爾管理模式,我的管理公式是: 日本管理(團隊意識和吃苦精神) 加上美國管理(個性舒展加創(chuàng)新競爭) 加上中國傳統(tǒng)文化的管理精髓 等于海爾管理模式. 阿達:有點像孫老先生的三民主義當年產生的背景。好的東西，有時不是 照抄來的，擷取他人所長，消化吸收、融會貫通之后，再生產出適 合自身體質的新有機物。,海爾中國造P064,正 大 光 明 公 正 無 私,47,企業(yè)文化主要致力于解決三個問題,給人公平

20、感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心里感受的公平感。 給人以施展才能的機會，讓人感受到企業(yè)的天寬地闊，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的臺子。 給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。,海爾中國造P065,正,正 大 光 明 公 正 無 私,48,企業(yè)文化最核心的部分,體現(xiàn)對人的尊重: 對員工尊重，及對顧客尊重。 世界最無價的是人心。 企業(yè)的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。 企業(yè)首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業(yè)的忠誠。 要活化資產，首先要活化人，人永遠是第一位。,海爾中國造P065,正,正 大 光 明 公 正 無 私

21、,49,滿足需求,從研究和滿足員工的需求，來激發(fā)員工的積極性，是海爾文化的一大特色。 在完成組織目標的前提之下，盡可能的滿足個人的需求。 把組織利益跟個人利益聯(lián)系在一起，一離開組織就無法滿足個人的需求。,海爾中國造P068,正,正 大 光 明 公 正 無 私,50,三心換一心,解決疾苦要熱心。 批評錯誤要誠心。 做思想工作要知心。 用這三心換來員工對企業(yè)的鐵心。,海爾中國造P068,正 大 光 明 公 正 無 私,51,除內耗,海爾非常明白內耗的巨大危害，他們在經營觀念上有一條:防止公司內部門、個人之間，互相把對方視為發(fā)展的障礙。 海爾認為，對付內耗的關鍵是看機制。 搞內耗，而不把眼睛盯在市場

22、上，說明工作沒壓力，精力上的剩余價值太多，需要消耗掉。 楊綿綿說:工作中的矛盾任何時后都有，關鍵是評判是非的標準只有一個-市場觀念?？茨愕难劬κ嵌⒃趯α⒚?，還是盯在市場。,海爾中國造P075,阿達:時間是重要性的分配，選擇是價值觀的優(yōu)先級。 你注意什么，相對而言，你就不注意了什么!,正,正 大 光 明 公 正 無 私,52,自創(chuàng)文化,一九九八年，亞洲金融風暴席卷全球，市場需求低迷，企業(yè)普遍感覺交易困難，海爾產品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國出口商品是零成長，而海爾成長了36%。 美國財星雜志談到世界最受推崇的公司話題時說，擁有自創(chuàng)文化的公司是不會受景氣蕭條所影響的。,海爾中國造P076,正

23、 大 光 明 公 正 無 私,53,企業(yè)文化,企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質的提高為前提，一個沒有自己文化的企業(yè)，只能僥幸發(fā)展，決不會長久。 企業(yè)的產品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業(yè)文化，就永遠像行尸走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。,海爾中國造P078,正 大 光 明 公 正 無 私,54,OEC管理法,也稱日清日高管理法。 這種中國式的管理模式由三個基本框架所組成: 目標系統(tǒng) 日清控制系統(tǒng) 有效激勵機制 這是海爾生存的基礎，管理的基本模式。,海爾中國造P080,正 大 光 明 公 正 無 私,55,OEC管理法,日事日畢，日清日高。 每天做完當天的任

24、務，并且比昨日有所提升。,海爾中國造P081,阿達:每天進步一點點!,正,正 大 光 明 公 正 無 私,56,100 100 +(100 x1%)=101 101 +(101 x1%)=102.01 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 103.03 +(103.03 x1%)=104.06 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 106.15 +(106.15 x1%)=107.21 107.21 +(107.21 x1%)=108.28 108.28 +(108.28 x1%)=109.37 109

25、.37 +(109.37 x1%)=110.46 110.46 +(110.46 x1%)=111.57 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 113.81 +(113.81 x1%)=114.95,16 114.95 +(114.95 x1%)=116.10 17 116.10 +(116.10 x1%)=117.26 18 117.26 +(117.26 x1%)=118.43 19 118.43 +(118.43 x1%)=119.61 20 119.61 +(119.61 x1%)=120.81 21 120.8

26、1 +(120.81 x1%)=122.02 22 122.02 +(122.02 x1%)=123.24 23 123.24 +(123.24 x1%)=124.47 24 124.47 +(124.47 x1%)=125.72 25 125.72 +(125.72 x1%)=126.97 26 126.97 +(126.97 x1%)=128.24 27 128.24 +(128.24 x1%)=129.53 28 129.53 +(129.53 x1%)=130.82 29 130.82 +(130.82 x1%)=132.13 30 132.13 +(132.13 x1%)=133.4

27、5,每天進步一點點,阿達的補充資料,正 大 光 明 公 正 無 私,57,46 154.93 +(154.93 x1%)=156.48 47 156.48 +(156.48 x1%)=158.05 48 158.05 +(158.05 x1%)=159.63 49 159.63 +(159.63 x1%)=161.23 50 161.23 +(161.23 x1%)=162.84 51 162.84 +(162.84 x1%)=164.47 52 164.47 +(164.47 x1%)=166.11 53 166.11 +(166.11 x1%)=167.77 54 167.77 +(167

28、.77 x1%)=169.45 55 169.45 +(169.45 x1%)=171.14 56 171.14 +(171.14 x1%)=172.86 57 172.86 +(172.86 x1%)=174.58 58 174.58 +(174.58 x1%)=176.33 59 176.33 +(176.33 x1%)=178.09 60 178.09 +(178.09 x1%)=179.87,31 133.45 +(133.45 x1%)=134.78 32 134.78 +(134.78 x1%)=136.13 33 136.13 +(136.13 x1%)=137.49 34 13

29、7.49 +(137.49 x1%)=138.87 35 138.87 +(138.87 x1%)=140.26 36 140.26 +(140.26 x1%)=141.66 37 141.66 +(141.66 x1%)=143.08 38 143.08 +(143.08 x1%)=144.51 39 144.51 +(144.51 x1%)=145.95 40 145.95 +(145.95 x1%)=147.41 41 147.41 +(147.41 x1%)=148.89 42 148.89 +(148.89 x1%)=150.38 43 150.38 +(150.38 x1%)=15

30、1.88 44 151.88 +(151.88 x1%)=153.40 45 153.40 +(153.40 x1%)=154.93,每天進步一點點,阿達的補充資料,42天，讓你成長50%!,正 大 光 明 公 正 無 私,58,76 208.83 +(208.83 x1%)=210.92 77 210.92 +(210.92 x1%)=213.03 78 213.03 +(213.03 x1%)=215.16 79 215.16 +(215.16 x1%)=217.31 80 217.31 +(217.31 x1%)=219.48 81 219.48 +(219.48 x1%)=221.68

31、 82 221.68 +(221.68 x1%)=223.89 83 223.89 +(223.89 x1%)=226.13 84 226.13 +(226.13 x1%)=228.39 85 228.39 +(228.39 x1%)=230.68 86 230.68 +(230.68 x1%)=232.98 87 232.98 +(232.98 x1%)=235.31 88 235.31 +(235.31 x1%)=237.67 89 237.67 +(237.67 x1%)=240.04 90 240.04 +(240.04 x1%)=242.44,61 179.87 +(179.87 x

32、1%)=181.67 62 181.67 +(181.67 x1%)=183.49 63 183.49 +(183.49 x1%)=185.32 64 185.32 +(185.32 x1%)=187.18 65 187.18 +(187.18 x1%)=189.05 66 189.05 +(189.05 x1%)=190.94 67 190.94 +(190.94 x1%)=192.85 68 192.85 +(192.85 x1%)=194.78 69 194.78 +(194.78 x1%)=196.73 70 196.73 +(196.73 x1%)=198.69 71 198.69

33、+(198.69 x1%)=200.68 72 200.68 +(200.68 x1%)=202.69 73 202.69 +(202.69 x1%)=204.71 74 204.71 +(204.71 x1%)=206.76 75 206.76 +(206.76 x1%)=208.83,每天進步一點點,阿達的補充資料,70天，讓你提高一倍!,正 大 光 明 公 正 無 私,59,106 281.47 +(281.47 x1%)=284.28 107 284.28 +(284.28 x1%)=287.12 108 287.12 +(287.12 x1%)=289.99 109 289.99 +

34、(289.99 x1%)=292.89 100 292.89 +(292.89 x1%)=295.82 111 295.82 +(295.82 x1%)=298.78 112 298.78 +(298.78 x1%)=301.76 113 301.76 +(301.76 x1%)=304.78 114 304.78 +(304.78 x1%)=307.83 115 307.83 +(307.83 x1%)=310.91 116 310.91 +(310.91 x1%)=314.02 117 314.02 +(314.02 x1%)=317.16 118 317.16 +(317.16 x1%)

35、=320.32 119 320.32 +(320.32 x1%)=323.52 120 323.52 +(323.52 x1%)=326.76,91 242.44 +(242.44 x1%)=244.87 92 244.87 +(244.87 x1%)=247.32 93 247.32 +(247.32 x1%)=249.79 94 249.79 +(249.79 x1%)=252.29 95 252.29 +(252.29 x1%)=254.81 96 254.81 +(254.81 x1%)=257.36 97 257.36 +(257.36 x1%)=259.93 98 259.93 +

36、(259.93 x1%)=262.53 99 262.53 +(262.53 x1%)=265.16 100 265.16 +(265.16 x1%)=267.81 101 267.81 +(267.81 x1%)=270.49 102 270.49 +(270.49 x1%)=273.19 103 273.19 +(273.19 x1%)=275.92 104 275.92 +(275.92 x1%)=278.68 105 278.68 +(278.68 x1%)=281.47,每天進步一點點,阿達的補充資料,112天，讓你提高二倍!,正 大 光 明 公 正 無 私,60,1984年的十三條

37、,不準在作業(yè)現(xiàn)場隨地大小便。 不準遲到早退。 不準在工作時間喝酒。 作業(yè)現(xiàn)場不準吸煙。 不準盜竊工廠物資。 阿達:十八年前是那樣，十八年后變這樣。他們到底做了哪些事?是怎么做到的?讓我們也思考一下。,海爾中國造P075,正,正 大 光 明 公 正 無 私,61,OEC管理法,OOverall全面的 EEveryone,Everything,Everyday每個人，每件事，每一天 CControl and Clear控制和清理 全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。 做到日事日畢，日清日高 每天的工作，每天完成。 而且每天的工作質量都有一點兒(1%)的提高。,海爾中國造P084,正

38、,正 大 光 明 公 正 無 私,62,OEC五句訣,總帳不漏項 事事有人管 人人都管事 管事憑效果 管人憑考核,海爾中國造P084,正 大 光 明 公 正 無 私,63,總帳不漏項,這是海爾模式實施的基礎。 把企業(yè)內所有的事物， 按事(軟件)與物(硬件)分兩類，建立總帳， 使企業(yè)正常的運行過程中，所有的事與物都處在控制網絡內，確保體系完整沒有漏項。,海爾中國造P084,正 大 光 明 公 正 無 私,64,事事(物物)有人管，人人都管事(物),總帳中的所有事與物，透過層層細化，落實到各級人員。 并制定各級職位職責及每件事的工作標準。 每個人根據其職責，建立工作考核表，確立每個人的管理范圍、工

39、作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。 為確保其完整性，每個人的考核表，由其上一級主管審核后方可生效。,海爾中國造P084,正,正 大 光 明 公 正 無 私,65,OEC的源頭斜坡球體定律,企業(yè)在市場上所處的位置，就如同是斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑。 為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。,海爾中國造P086,正,正 大 光 明 公 正 無 私,66,斜坡球體定律公式,A=(F動-F阻)/M,海爾中國造P086,企業(yè)發(fā)展的加速度,企業(yè)發(fā)展動力之和,企業(yè)發(fā)展的阻力之和,

40、企業(yè)規(guī)模,成正比,成反比,正,正 大 光 明 公 正 無 私,67,三動力而跑在后面的人又想超越前面的人，所以才會加倍努力。,海爾中國造P124,正 大 光 明 公 正 無 私,93,人力資本,海爾人很喜歡IBM前任總裁華生的名言: 你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。,海爾中國造P125,正 大 光 明 公 正 無 私,94,海爾格言,智力比知識重要 素質比智力重要 覺悟比素質重要,海爾中國造P128,1,4,3,2,正 大 光 明 公 正 無 私,95,人人是人才,提高員工凝聚力的第一步是給予員工當家作主的感覺。只有這樣，員工才有自我表現(xiàn)的動力。 用普

41、通員工的名字命名，這是對員工主人翁的地位、勞動價值的確認和尊重。 如果只是用一種把人當作是機器零件的管理方式，也許能創(chuàng)造高額利潤，但是絕對創(chuàng)造不出一個凝聚力極強的群體。,海爾中國造P130,阿達:陰陽調和、虛實并進，科學化的管理與人性化的激勵要相互的配 合，OEC的科學管理如果缺少了以人為本的文化思維，恐怕難以成 功。假若要學習海爾的管理，文化的精神內涵勢必要格外注意，否 則只學皮毛，可能會帶來更大的混亂。,正 大 光 明 公 正 無 私,96,人才的培育,張瑞敏最關心的是人才的培育，因為人才如果不能隨經營規(guī)模的擴大、事業(yè)的發(fā)展而增加，那么一切的設想都是空的。 一個企業(yè)如果每年賺兩億人民幣，不

42、代表擴大成十倍的規(guī)?？梢再嵍畠|的人民幣。 因為規(guī)模擴大并不意味著會有十倍同樣優(yōu)秀的人才隨之出現(xiàn)。 如果企業(yè)迅速發(fā)展之后，在短時間無法尋找到合適的人手來做和原有企業(yè)同樣優(yōu)秀的工作的話，就無法獲得預期的成功。 海爾要先創(chuàng)名牌隊伍再創(chuàng)名牌產品。,海爾中國造P132,正 大 光 明 公 正 無 私,97,今天工作不努力，明天努力找工作。,海爾中國造P138,正 大 光 明 公 正 無 私,98,價值需求,被以數倍高薪挖角的北京營銷中心經理趙斌說:他們不懂我對海爾的感情。我在海爾有自己的事業(yè)，能實現(xiàn)自身的價值，世上沒有比這更有吸引力的了。 一九九七年年底，在冰箱/電工本部進行一次全廠的問卷調查中得到的

43、答案大多數的員工將成就一些有價值的事情作為首選，而被人一度看好的工資與福利待遇等卻排在后面。 計算機事業(yè)部部長馬國軍說:在海爾做事，見識大得多，層次高得多，實現(xiàn)了自我。,海爾中國造P138,正,正 大 光 明 公 正 無 私,99,正,正 大 光 明 公 正 無 私,100,一精三高,一精: 即精兵，要理解為不斷提高人的素質，掌握多種技能。 張瑞敏在日本的一家公司考察時，服務的日本翻譯員中文會話之流利，讓人以為她是地道的北京人。而這位翻譯員事后告訴張，她每晚必聽一小時的華語廣播，因為她的翻譯員資格每年要重新考一次，考試不過關就會丟了飯碗。張瑞敏說:這就是我所希望達到的精兵概念。,海爾中國造P1

44、39,正 大 光 明 公 正 無 私,101,一精三高,2. 三高: 高速要求每個單位都要加快發(fā)展的速度，如規(guī)模的高速擴展，以及上繳利稅的高速增長。 高效要能達到國際水平的每人平均勞動生產率，提高單位時間內的工作效率。 高酬不能簡單的理解為高薪。應分為兩部分，一部分直接在工資、獎勵中兌現(xiàn);一部分可以變?yōu)楣杀荆瑒潥w在員工名下，享受效益。,海爾中國造P140,正 大 光 明 公 正 無 私,102,企業(yè)經營者最常犯的兩個錯誤,據大陸企業(yè)家調查系統(tǒng)在一九九七年的一次調查，全大陸的企業(yè)經營者，認為最容易出現(xiàn)的兩個問題: 一是決策失誤，占46%。 二是用人不當，占20.9%。,海爾中國造P141,正 大

45、 光 明 公 正 無 私,103,對管理人員的要求,對下-目標明確，身先士卒。 對左右矜而不爭，群而不黨， 不要為一點小事、小利 而斤斤計較。 3.對上-同心同德，大局為重。,海爾中國造P143,正 大 光 明 公 正 無 私,104,授權辦事法,張瑞敏認為，委托別人辦事，錯誤是不可避免的，但自己親身去做，也一樣會犯錯誤。 一在你不再天天嘮叨，事事干涉，下屬機構自然會發(fā)展出適合自己的行事方式，并形成一套準則。,海爾中國造P143,正 大 光 明 公 正 無 私,105,經驗,張瑞敏說，一個人的經驗很重要，可是一旦全盤依賴經驗就完了，因為經驗不可能完全適應外界的發(fā)展變化。 他引用一位美國管理學家

46、的話說，你想要搞垮一個企業(yè)很容易，只要派一個具有四十年管理經驗的總裁過去就行了。,海爾中國造P146,正 大 光 明 公 正 無 私,106,管理無定式,張瑞敏認為，企業(yè)管理有科學的一面，也有模糊的一面，需要像藝術家憑感覺去進行。 譬如說開年終總結會，如果是下午開會，中午就應當把年終獎金發(fā)給大家，早發(fā)兩天或晚發(fā)兩天都起不了作用。 中午發(fā)了獎金，大家情緒正高漲的時候，你說什么他都聽得進去。,海爾中國造P153,正,正 大 光 明 公 正 無 私,107,價值需求二,張瑞敏說: 我認為在任何時代，能滿足人最深層、最本質需要的不是金錢和物質，而是自我價值的發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)。 一個人如果覺得自己的才能受到壓

47、抑，即使給他在多的錢也遲早會離開。 反過來，在一定的物質條件下，人的創(chuàng)造性得到發(fā)揮，自我價值不斷實現(xiàn)，并且能夠在這個實現(xiàn)的過程中發(fā)現(xiàn)新的自我，將帶來最大的滿足。,海爾中國造P154,正 大 光 明 公 正 無 私,108,知其然而知其所以然,總共搜集了三十二個國外廠家的技術數據做比較 在引進設備的同時，引進了一千九百四十二條西德DIN和國際ISO標準，經消化吸收，將其中多項轉化為廠內的內控標準。,海爾中國造P160,阿達:廣泛的搜集數據、信息、情報，再根據我們的現(xiàn)況，將別人成功的 經驗轉化為我么的成功準則。 數據樣本要夠多，消化吸收不可缺，有效轉化才能用。,正,正 大 光 明 公 正 無 私,

48、109,下一道工序是用戶!,海爾中國造P162,阿達:將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的質量、對消 費者負責。全員質量，全面品管。,正 大 光 明 公 正 無 私,110,思想上的桎梏,一九九七年八月，三十三歲的魏小娥被派往日本，學習世界最新進的整體衛(wèi)浴設備生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設備調試正常后，廢品率為2%。 為什么不把廢品率提高到百分之一百魏小娥問日本的技術人員。百分之百?你覺得可能嗎?日本人反問。 從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯于2%。 時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見

49、到了徒弟魏小娥，她此時已是衛(wèi)浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產現(xiàn)場、操作熟練的員工和100%的合格產品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題。 100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2%的廢品率，是天經地義的事，你們是怎么做到的呢? 用心 魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。,海爾中國造P167,正,正 大 光 明 公 正 無 私,111,營銷概念,張瑞敏說: 海爾在創(chuàng)造需求，不是制造需求。 他們買的不是洗衣機，而是合適的衣服。 他們買的不是冰箱，而是新鮮的食品。 消費者不是買實物，而是買功能。,海爾中國造P181,正,正 大 光 明 公 正 無 私,112,美譽度,比知名度更重要的

50、概念是美譽度。 美譽度必須不斷超出客戶的期望值。 張瑞敏說:消費者給予企業(yè)無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴、最可靠的市場資源。,海爾中國造P186,正 大 光 明 公 正 無 私,113,三零企業(yè),海爾已成為純正的中國造精品的代名詞，并以產品零缺陷、使用零抱怨、服務零煩惱的特色，向全球展示自己的風采。,海爾中國造P188,正 大 光 明 公 正 無 私,114,三個基本戰(zhàn)略,總成本領先策略:即千方百計降低成本，嚴密控管管理費用，并盡可能減少研發(fā)、服務、營銷、廣告等方面的成本費用。 標新立異策略:即在產品設計、售后服務、產品工藝上力求與眾不同。 目標集聚策略

51、:即集中力量主攻某個特定的顧客群、某個產品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。,海爾中國造P188,正 大 光 明 公 正 無 私,115,需求,上海統(tǒng)計局一九九八年做過一項專門調查，上海人購物心理排序已由價格需要品牌轉為 需要品牌價格。 海爾不搞價格競爭，靠的是不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘南M需求。 誰與消費者的距離越近，與競爭對手的距離就越遠。,海爾中國造P191,正 大 光 明 公 正 無 私,116,附加價值的四個基本假設,人們購買的是得到認定的價值。 價值乃是與價格相稱的質量的功能。 質量包括一切非價格的因素。 質量、價格和價值是三個相關的尺度。,海爾中國造P192,正 大 光 明 公 正

52、無 私,117,重做一塊蛋糕,創(chuàng)新的第一要求就是和市場結合，更重要的是創(chuàng)造市場，即不局限于現(xiàn)有的市場爭占有率，而是以自己的優(yōu)勢重做一塊蛋糕。海爾把自己看做一個新產品引擎，目標是在產品因競爭而過時之前，就淘汰自己的產品。 重做蛋糕的前提，是產品要有個性化，不斷保持創(chuàng)新的活力。P204,海爾中國造P196,正 大 光 明 公 正 無 私,118,顯性與隱性知識,顯性知識:即那些在計算機數據庫、教科書、學術期刊上可以找到的知識。這種知是一旦創(chuàng)立，人們很容易獲得、傳播和使用它們，甚至比創(chuàng)立者用得更好。顯性知識可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，最明顯的例子是有關新技術的專利。 隱性知識:包括關系、價值、規(guī)范、標準經營過

53、程等等，它極難細分、復制和傳播，因而成為競爭優(yōu)勢的基本泉源。 一個企業(yè)的核心資產應該是隱性知識和顯性知識的融合。,海爾中國造P198,正,正 大 光 明 公 正 無 私,119,好事與壞事,方正集團董事王選接受記者采訪時直言不諱:柳傳志(聯(lián)想集團主席)說，聯(lián)想的利潤是使勁擰毛巾才擰出來的;而方正過去一直是濕毛巾，一擰就有水分，但是太好的利潤帶來管理上的不足，這是我們的教訓。,海爾中國造P200,正,正 大 光 明 公 正 無 私,120,腦、腳與肚子,科技是腦:企業(yè)真正的本錢是科技，要靠科技拉動市場、創(chuàng)造市場。 通路是腳:自己如果沒有銷售通路，企業(yè)一步也邁不開。 肚子要小:指制造這一塊應該減下

54、來，如果有了名牌有了科技，就可以實行OEM?，F(xiàn)在海爾把工廠蓋大，將來要將它縮小。 名牌領導:關鍵是最后必須變成一個全世界的名牌。,海爾中國造P201,正 大 光 明 公 正 無 私,121,市場設計產品,市場的難題才應是科研的課題，課題應當圍繞著市場來做。 發(fā)明不一定是創(chuàng)新，發(fā)明者也不一定是創(chuàng)新者，只有那些能轉化為社會的經濟活動，并取得顯著經濟效益的發(fā)明才是創(chuàng)新。 賣出去才是硬道理。 市場設計產品，設計的價值就是為市場服務，脫離市場需求的技術沒有任何競爭優(yōu)勢。,海爾中國造P202,正,正 大 光 明 公 正 無 私,122,三易市場,變易:市場時時刻刻都在變化，是動態(tài)的而不是靜止的。 不易:萬

55、變之中有不變的規(guī)律，這就是消費者對產品質量的高標準是永遠不變的。 簡易:企業(yè)應把市場中遇到的問題化繁為簡、化難為易來解決。 海爾追求的是用不易的規(guī)律來對付變易的市場，用簡易的辦法去處理市場中出現(xiàn)的復雜情況，達到創(chuàng)造市場的目的。,海爾中國造P204,正,正 大 光 明 公 正 無 私,123,淡季的思想,海爾認為只有淡季的思想，沒有淡季的產品。 海爾人很欣賞這樣一句話:賣冰淇淋應該在冬天開業(yè)。如果你能在淡季中尋找到一個屬于自己的市場，可能就會把淡季變成旺季。 打破市場淡季論的小小神童洗衣機的發(fā)明，就是海爾創(chuàng)新的一個出色的故事。,海爾中國造P205,正 大 光 明 公 正 無 私,124,小小神童

56、洗衣機,一九九六年十月十八日，海爾推出大陸第一臺實時洗小型洗衣機。這種叫小小神童的洗衣機，填補了市場的空白，成為引導消費的一個熱門產品。 這種大陸最小的洗衣機問世，完全是來自市場的召換。 在上海，最熱的時候，一天要換兩次衣服，頻率高但是量卻很少，五公斤的洗衣機不合適。在這種情況下，如果開發(fā)小洗衣機，將會有一個大市場。 小小神童上市后帶起了新的消費群，市場上出現(xiàn)了不多見的排隊搶購熱潮。 一家五星級賓館的老總打電話給海爾，說小小神童最適合配套星級大賓館，要求訂貨一千臺。 僅僅四十五天，小小神童訂貨數就超過十萬臺。目前小小神童產量已達幾百萬臺，并于一九九八年被中華工商時報評為大陸十大成功產品之首。日

57、本、韓國等都從海爾進口這種洗衣機。 小小神童很適合夏季家庭用或單身漢使用，它引領了現(xiàn)在大學生的生活新潮，就連已有洗衣機的家庭，都愿意再買一臺。 產品技術創(chuàng)新的市場定位一旦準確，不但能夠滿足某個層次的消費需求，而且還能延伸開來，引領其它層次的消費。,海爾中國造P206,正 大 光 明 公 正 無 私,125,產品生命周期,導入階段:需要說服買主克服惰性去世用心產品，特別需要吸引追求時髦的高收入者。 成長階段:需要滿足消費者對質量不同層次的要求。 成熟階段:產品進入各地大型商場，消費者往往認牌購貨，并引導他人購買，市場逐漸飽和。 衰退階段:產品的客戶都是老主顧，新客戶不愿問津，這說明產品在走下坡。

58、,海爾中國造P207,正,正 大 光 明 公 正 無 私,126,二次否定,張瑞敏說:科研人員要遵循肯定否定否定之否定的二次否定三個階段的哲學原理，趕在別人否定之前，先否定自己。 因為市場不斷變化，所以海爾人認為創(chuàng)新的成果都是暫時的，今天的成果明天不一定是成果。 你不自己打倒自己的產品，就會被別人打倒。 與其被別人打倒，不如自己先打倒自己。只有這樣，才能在市場上永遠不被打倒。 海爾的小小神童洗衣機出來以后馬上有人模仿，海爾也打過官司，但這樣做十分耗神。所以海爾很快地推出第二代產品，不等別人學第二代，又推出了第三代。 從新產品推出的第二天就開始研制不同的型號規(guī)格，以適應或引導不同的消費層次，也讓

59、仿制者跟不上他們研制的速度。,海爾中國造P208,正,正 大 光 明 公 正 無 私,127,不滿意的客戶,調查統(tǒng)計顯示: 企業(yè)丟掉的客戶中，有68%是對服務的質量不滿意。 每一位投訴者的背后站著26位雖不滿意但保持沉默的隱性不滿者。 其中6位的不滿意尤甚，干脆不投訴，而直接把不滿告訴8-12個熟人。 海爾把這樣的信息告訴每一位員工，特別是在第一線銷售和服務的人員，讓他們產生強烈的危機意識。 海爾的售后服務人員，用自己的努力又創(chuàng)造了另一個統(tǒng)計數字:如果你圓滿解決了一個客戶投訴的問題，他會幫你挽回五個人，共同成為公司的忠實客戶，甚至做你的宣傳員，幫你開拓市場。,海爾中國造P212,正,正 大 光 明 公 正 無 私,128,大地瓜洗衣機,對顧客的要求說不合理，這是不行的。 承認洗衣機洗地瓜的合理性，是海爾創(chuàng)新理念的典型體現(xiàn)。 消費者潛在的需求，絕無不合理之說，滿足這些需求的過程就是創(chuàng)新。 大地瓜洗衣機的銷量并不大，但它驗證了海爾的創(chuàng)新理念，給消