埃森哲-寶鋼財(cái)務(wù)公司績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系

1、幫助寶鋼財(cái)務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系咨詢項(xiàng)目建議書（討論稿）-寶鋼財(cái)務(wù)公司-上海，2004年12月15日,Page 2,目錄,埃森哲公司及其咨詢實(shí)踐簡(jiǎn)介和對(duì)本次項(xiàng)目背景的理解 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目方法 項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程 項(xiàng)目組織,Page 3,埃森哲是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢公司，也是全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中唯一的一家純服務(wù)型企業(yè),埃森哲是全球最大的管理和信息技術(shù)咨詢公司，擁有超過50年的全球咨詢經(jīng)驗(yàn)，從而形成了著名的KX全球共享咨詢知識(shí)庫及先進(jìn)、成熟、規(guī)范的BIM咨詢方法論，使我們能夠迅速地為客戶提供可信賴的超值服務(wù)。 埃森哲公司是全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)（占第380位），是50

2、0強(qiáng)中唯一一家純服務(wù)性企業(yè)。2003年，全球年銷售總額達(dá)到136.7億美元。 埃森哲在全球48個(gè)國家擁有超過100,000名優(yōu)秀員工。在亞太地區(qū)的12個(gè)國家設(shè)有15個(gè)辦事處，其中在中國大陸有5個(gè)辦事處, 超過1,100名員工。 埃森哲的全球共享知識(shí)庫，規(guī)范的咨詢方法，加上我們所擁有的優(yōu)秀人才，使我們?cè)诠芾碜稍儭⑿畔⒓夹g(shù)和經(jīng)營外包方面持續(xù)地為客戶創(chuàng)造出新的可信賴的業(yè)務(wù)解決方案。 全球百強(qiáng)企業(yè)中有91家公司，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中有超過半數(shù)的公司是埃森哲的客戶。在過去五年中我們?yōu)槌^4,000家的企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，項(xiàng)目超過18,000個(gè)。,Page 4,埃森哲提供咨詢與技術(shù)服務(wù)的端到端優(yōu)勢(shì)：唯一提

3、供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)外包的管理和技術(shù)咨詢公司,作為世界上領(lǐng)先的管理和技術(shù)咨詢服務(wù)及解決方案的提供商, 我們?cè)谝粋€(gè)技術(shù)進(jìn)步不斷加速和充滿復(fù)雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的市場(chǎng)上，保持了自己的地位和持續(xù)增長(zhǎng)。 我們幫助客戶確定和進(jìn)入新的市場(chǎng)，在現(xiàn)有市場(chǎng)增加收入和更有效地向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。,在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致地完成項(xiàng)目的能力； 基于對(duì)行業(yè)的深刻了解基礎(chǔ)上的專業(yè)知識(shí); 廣泛和不斷更新的服務(wù)產(chǎn)品，包括為公司轉(zhuǎn)型提供外包服務(wù); 同世界一流的公司和政府部門建立持久的關(guān)系； 技術(shù)創(chuàng)新和實(shí)施; 杰出的人才和獨(dú)特的公司文化; 杰出的、富有獻(xiàn)身精神的管理團(tuán)隊(duì); 由不同行業(yè)、不同地理位置和不同技術(shù)組成的高度多樣化的業(yè)務(wù)和 已經(jīng)證明

4、的，引領(lǐng)行業(yè)潮流的能力。,我們相信我們的業(yè)務(wù)方法同下列特長(zhǎng)相結(jié)合能使我們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,業(yè)務(wù)范圍,Page 5,管理咨詢 在我們的資深業(yè)界專家為客戶提供服務(wù)時(shí)，我們真正的價(jià)值在于利用自己的知識(shí)資本解決問題。 通過公司內(nèi)部及戰(zhàn)略合作伙伴，我們能夠把我們的專家和我們的相關(guān)資源、工具、運(yùn)行能力結(jié)合起來，創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出客戶要求的企業(yè)解決方案。,埃森哲公司的業(yè)務(wù)范圍,信息技術(shù) 我們既把技術(shù)作為一種解決問題的工具也把它作為一種創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)的手段。 無論他們的企業(yè)面臨多么復(fù)雜、多變、高風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)，我們的資深專家都能夠利用最新的技術(shù)來為客戶提供遠(yuǎn)超過他們期望值的解決方案。,經(jīng)營外包 我們的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)已

5、經(jīng)把原來意義上的外包發(fā)展到了一個(gè)全新的經(jīng)濟(jì)模型 - 網(wǎng)絡(luò)外包。 運(yùn)用資料網(wǎng)絡(luò)及一系列功能強(qiáng)大的在線應(yīng)用程序，埃森哲能夠幫助客戶大幅度的降低成本，提高生產(chǎn)率，同時(shí)使公司的關(guān)鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業(yè)務(wù)上。,埃森哲公司的戰(zhàn)略是要建立一個(gè)全面的業(yè)務(wù)網(wǎng)路來滿足客戶的全方面需求,業(yè)務(wù)架構(gòu),Page 6,埃森哲按行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域形成了一個(gè)縱橫交錯(cuò)的咨詢服務(wù)體系，該矩陣式的架構(gòu)使得我們能夠針對(duì)客戶的行業(yè)特點(diǎn)，迅速把特定領(lǐng)域所需的專業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)和智力資本整合起來。,行業(yè)（Market Units）,客戶關(guān)系管理 (Customer Relationship Management),供應(yīng)鏈管理 (

6、Supply Chain Management),企業(yè)財(cái)務(wù)和績(jī)效管理 (Finance & Performance Management),信息技術(shù)研究室 (Accenture Technology Labs),解決方案實(shí)施 (Solutions Engineering),人力資源管理 (Human Performance),專業(yè)領(lǐng)域（Service Lines）,企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案 (Strategy & Business Architecture),管理及解決方案外包 (Solutions Operations),Page 7,埃森哲著名的KX全球共享知識(shí)庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持

7、良好的溝通和知識(shí)共享,Page 8,超過90的福布斯百強(qiáng)企業(yè)是埃森哲的客戶,Page 9,Accenture has to be mentioned once talking about eCommerce. Accenture is good at finding new market and being a market maker. In internet area, it shows outstanding capability, from strategy formulation to detail realization. Meanwhile it has good relatio

8、nship with leading companies around world, which is lacked by lots of consulting companies.,Fortune,Closely follow market trends, fulfill customer needs, Accenture realizes outstanding flexibility and acuity. It adventures, innovates and exceeds itself. To gain the power of continuous growth, it nev

9、er be satisfied with actuality.,Dataquest,Financial Times,Notice Accentures business result that is the dreaming increasing rate,As to its always acuity and precursory, Accenture foresees eEconomy impacts to future economic development, and devotes itself with world leading companies, makes the way

10、to realize new value growth in the new economy time,IDC,埃森哲以其出色的領(lǐng)導(dǎo)能力、成功的決策、專業(yè)的服務(wù)在世界各地的客戶中享有盛譽(yù),Page 10,1972年在香港、1989年在臺(tái)北、1992年在上海、1994年在北京成立分支機(jī)構(gòu) 2002年11月，在大連建立了全球性的解決方案中心 在中國大陸有3種主要業(yè)務(wù)（第4種業(yè)務(wù)將在近期建立）： 咨詢：北京、上海 業(yè)務(wù)外包：上海、大連 解決方案提供：大連 培訓(xùn)中心：大連（近期將建立） 目前在中國大陸已擁有1,100名員工。 在過去的20年里，我們?cè)诖笾袊貐^(qū)已經(jīng)完成了400多個(gè)項(xiàng)目 連續(xù)3年以100

11、%的綜合增長(zhǎng)率(CAGR)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),在過去的20多年間, 埃森哲在大中國地區(qū)取得了飛速增長(zhǎng)并確立了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位,埃森哲在中國,Page 11,震旦（Aurora） 三九集團(tuán)9 Pharmaceuticals） Australia Mutual Provident 中國銀行 BASF BP China 家樂福（Carrefour） 常州客車集團(tuán) 中國鋁業(yè)集團(tuán) 北京電信 中國建設(shè)銀行 中國免稅店集團(tuán)公司 China eHealthcare 中國海洋石油總公司 中國糧油進(jìn)出口總公司 高露潔（Colgate-Palmolive） 中遠(yuǎn)集團(tuán)（Cosco） Crown Wall Paper Ctaffil

12、iates DaimlerChrysler Danfoss 和光集團(tuán) eGo China Electra,上海廣電集團(tuán) 上海貝嶺（Shanghai Belling） Shanghai Danone Biscuits Foods Shanghai Delco. Shanghai Machinery Computer 上海石化 上海石油天然氣（Shanghai Petroleum Corp.） 上海浦東發(fā)展銀行 沈陽市政府 西門子（Siemens） 中國石化集團(tuán)（Sinopec） 中外運(yùn)（Sinotrans） SK China Co. Ltd 上海電信 (Shanghai Telecom) Sha

13、nghai Video & 北汽現(xiàn)代o Electronic 第一汽車集團(tuán)（First Auto） United Biscuits 王府井（Wangfujing） WorldM 耀華（Yaohua） Yaraco 雅格爾 中關(guān)村（Zhong Guan Cun） 珠海移動(dòng)（Zhuhai Mobile） 倍達(dá)集團(tuán)（BETA）,愛立信（Ericsson Simtec） 福特（Ford） Fuhua Grand Tour 格力集團(tuán)（Gree Air-conditioning） 海南航空（Hainan Airline） 依維克（IVECO） 吉林電子集團(tuán)（Jilin Electronic） 康賽（Kan

14、gsai） 科龍（Kelon） 柯達(dá)（Kodak） 小天鵝（Little Swan） 麗珠藥業(yè)（Livzon Pharmaceuticals） 梅賽德斯（Mercedes-Benz AG BJ） 三菱（Mitsubishi） 摩托羅拉（Motorola） NCPC Beta Co.ltd 寧波中華造紙 Philips & Yaming Luminaire Piaggio 南京菲亞特（Fiat Auto S.p.A.） Sauni Duvor 伊來克斯中國公司（Electrolux China） 天津汽車,埃森哲已進(jìn)入中國20多年，在此期間眾多的中國客戶提供了服務(wù),Page 12,組織戰(zhàn)略,員工

15、主張,人力資源測(cè)評(píng),知識(shí)獲得與分享,實(shí)踐社團(tuán),協(xié)作工具,人力資源管理,人才吸引及選拔,職業(yè)價(jià)值提出與推廣,職業(yè)廣告及市場(chǎng)營銷,候選人尋找與招募,職位發(fā)布(內(nèi)部及外部),雇用、上崗及就任,獵頭公司管理,能力分析與評(píng)價(jià),簡(jiǎn)歷篩選/ 面試 及選拔,人力資源配置與重置,應(yīng)聘者跟蹤,不同分工部門的計(jì)劃制定,配置/ 重置過程,離職的服務(wù),文化管理,變革管理,組織/ 職務(wù)/角色 設(shè)計(jì),候選者關(guān)系管理,員工發(fā)展及留任,調(diào)遷服務(wù),新職介紹/ 職業(yè)服務(wù),退出/自愿退出,校友會(huì)計(jì)劃,最佳實(shí)踐行為認(rèn)定,退出面試與分析,知識(shí)管理,多元化管理,聯(lián)盟/投資/并購,變換職務(wù)的服務(wù),連續(xù)性的計(jì)劃制定,研究服務(wù),績(jī)效管理,發(fā)展計(jì)

16、劃制定,反饋與指導(dǎo),360度反饋,目標(biāo)設(shè)置,績(jī)效評(píng)估,獎(jiǎng)勵(lì)與表揚(yáng),獎(jiǎng)金計(jì)劃與管理,激勵(lì)計(jì)劃,表揚(yáng)計(jì)劃,設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)內(nèi)容,管理學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),整合的績(jī)效支持服務(wù),整合與導(dǎo)向,學(xué)習(xí)/ 職業(yè)需求評(píng)估,入門級(jí)員工培養(yǎng)計(jì)劃,正規(guī)的訓(xùn)練指導(dǎo),職業(yè)指導(dǎo)/ 溝通,職業(yè)管理,與外包商/合作方及大學(xué)的關(guān)系,健康服務(wù),工作/生活 計(jì)劃,內(nèi)部/外部新聞及內(nèi)容傳遞,EEO 跟蹤與匯報(bào),協(xié)調(diào)一致,法律服務(wù),員工幫助計(jì)劃,員工勞動(dòng)關(guān)系,基準(zhǔn)研究,員工統(tǒng)計(jì)數(shù)/衡量標(biāo)準(zhǔn),滿意度調(diào)查,企業(yè)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn),能力模型制定,人力資源管理事項(xiàng),報(bào)酬,員工持股計(jì)劃,薪資戰(zhàn)略,薪資表,福利,實(shí)行的福利計(jì)劃,本土及國際員工福利,優(yōu)質(zhì)計(jì)劃設(shè)計(jì)

17、,養(yǎng)老金,工作時(shí)間與費(fèi)用報(bào)告,雇用記錄保管,薪資計(jì)劃,市場(chǎng)調(diào)研,客戶服務(wù),呼叫中心/幫助平臺(tái),雇用記錄保管,埃森哲有能力為客戶提供全面的人力資源管理解決方案,Page 13,埃森哲在組織結(jié)構(gòu)完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務(wù)內(nèi)容,組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門職責(zé)界定 崗位設(shè)計(jì)/崗位描述 崗位評(píng)估,培訓(xùn)發(fā)展,能力模型設(shè)計(jì) 能力與崗位要求匹配 能力評(píng)估 培訓(xùn)戰(zhàn)略制定 培訓(xùn)模塊設(shè)計(jì) 培訓(xùn)管理流程和培訓(xùn)管理辦法制定 培訓(xùn)課程開發(fā)支持,流程梳理,流程診斷 最佳流程基準(zhǔn)比較 管理流程、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,薪酬激勵(lì),工資框架設(shè)計(jì) 薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì) 中長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì),績(jī)效管理,公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系

18、建立和崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解 績(jī)效管理體系框架設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)績(jī)效、崗位績(jī)效） 績(jī)效管理流程、管理工具設(shè)計(jì)和管理操作辦法制定,變革管理,變革戰(zhàn)略制定 變革風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 變革實(shí)施計(jì)劃制定和實(shí)施支持 培訓(xùn)溝通,Page 14,AEP Angilent Technology AMP Anheuser-Busch Banco Galicia Bank of Montreal Bankgesellschaft Barclays Bellsouth Caterpillar Cemig Dayton Power & Light (DP&L) Duetche Bahn Exelon Eskom,Resources, In

19、c. (PP&L, Inc.) Tosco Towngas Vectren VEW/RWE Washington Post 中石化 建設(shè)銀行 中鋁 中免 小天鵝 麗珠制藥 倍達(dá)制藥 和光集團(tuán) 康賽制衣,Entergy Ford Motor Halliburton Energy JP Morgan Lotus Lucent Technology Merrill Lynch Motorola Nestle Novient Pacific Coastal Gas Corp. Pacific Gas & Electric Pennsylvania Power & Light Peoples Energ

20、y Corporation (PEC),埃森哲在全球和中國擁有極其豐富的人力資源管理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)-部分人力資源項(xiàng)目客戶列表,Page 15,項(xiàng)目成效,企業(yè)挑戰(zhàn),解決方案,神華集團(tuán)是國資委直接管理的大型國有企業(yè)，中國最大的煤炭企業(yè)。2004年年初，神華集團(tuán)決定通過重組和海外上市的戰(zhàn)略性舉措來實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理和經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)到2020年集團(tuán)銷售收入和利潤邁入世界500強(qiáng)行列的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此神華集團(tuán)需要向國際投資者清楚闡述： 神華集團(tuán)與擬上市公司的業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 神華上市公司的薪酬激勵(lì)體系,2004年4月2004年6月，埃森哲公司開始幫助神華集團(tuán) 通過項(xiàng)目前期對(duì)內(nèi)、對(duì)外的調(diào)研和分析，埃

21、森哲就神華集團(tuán)和上市公司的關(guān)系定位、集團(tuán)總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議 結(jié)合神華集團(tuán)、上市公司的組織模式，埃森哲設(shè)計(jì)了集團(tuán)、上市公司的管理流程、部門負(fù)責(zé)人崗位描述、部門崗位設(shè)置建議 設(shè)計(jì)了神華集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)了神華上市公司的績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系,明確了神華集團(tuán)和上市公司的關(guān)系定位，集團(tuán)總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議 制定了新的管理流程 制定新的績(jī)效管理體系 制定了新的薪酬激勵(lì)體系,神華集團(tuán) 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)、上市公司組織設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)公司組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì),Page 16,中國建設(shè)銀行在中國進(jìn)行改革開放之后，面臨向商業(yè)銀行進(jìn)行

22、轉(zhuǎn)變的巨大挑戰(zhàn) 世界銀行對(duì)建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型進(jìn)行投資，并要求咨詢公司加入，對(duì)建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型提出方案和建議,埃森哲咨詢受雇于世界銀行，對(duì)建設(shè)銀行的財(cái)務(wù)、組織運(yùn)營、人力資源和信息系統(tǒng)進(jìn)行診斷，明確建設(shè)銀行相對(duì)真正的商業(yè)銀行的差距及需改進(jìn)的空間 評(píng)估建設(shè)銀行現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，從三個(gè)不同的角度： 地域?qū)用?如，總部、地區(qū)、分行、分理處等各個(gè)層面) 部門層面(橫向和縱向地對(duì)各個(gè)部門間的相互聯(lián)系進(jìn)行檢驗(yàn)) 管理層面(如，匯報(bào)流程和職責(zé)) 明確商業(yè)銀行運(yùn)行所需要的功能和匯報(bào)程序 借鑒世界先進(jìn)的商業(yè)銀行的組織模型 針對(duì)中國的具體經(jīng)濟(jì)環(huán)境，提出幾種模式，并分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì) 對(duì)建設(shè)銀行向商業(yè)化模式轉(zhuǎn)型提出實(shí)施方案,確定了

23、建設(shè)銀行的組織架構(gòu)、運(yùn)行模式和管理流程 確定了主要部門的職責(zé)范圍和工作說明 確定了運(yùn)作的核心流程 制定了從目前的模式向商業(yè)模型進(jìn)行轉(zhuǎn)變的實(shí)施步驟和方案,項(xiàng)目成效,企業(yè)挑戰(zhàn),解決方案,建設(shè)銀行 組織設(shè)計(jì)、流程梳理、組織變革,Page 17,根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了組織策略和分步驟變革方案，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門、人員的崗位和職責(zé)范圍，和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系和管理流程，提高了業(yè)務(wù)監(jiān)控能力 具體分析了客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)，潛在的威脅和發(fā)展機(jī)會(huì)，以及低效的環(huán)節(jié)，制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價(jià)值為導(dǎo)向的改進(jìn)措施。 對(duì)客戶建立符合

24、國際市場(chǎng)要求和股東利益的財(cái)務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略。 客戶正在轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向的組織，管理層次減少，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度大大加快。 客戶省本部對(duì)于各地市區(qū)域公司的控制力增強(qiáng)，企業(yè)的品牌策略、價(jià)格策略和客戶管理策略得以在全省范圍內(nèi)統(tǒng)一實(shí)施。 成品油物流運(yùn)輸和倉儲(chǔ)得以打破區(qū)域劃分，在全省范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化。 精簡(jiǎn)冗余的各級(jí)管理人員，提高效率并節(jié)約人力成本。 項(xiàng)目成果將確保ERP系統(tǒng)的順利實(shí)施和最大效用的發(fā)揮,項(xiàng)目成效,企業(yè)挑戰(zhàn),解決方案,經(jīng)過體制的調(diào)整，客戶形成了囊括石油上、中、下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域，總資產(chǎn)位于世界前500強(qiáng)的大型石油公司。 客戶面臨來自國內(nèi)中國石油公司，國外跨國大型石油公司的激列競(jìng)爭(zhēng)

25、。 如何從效率低下，以生產(chǎn)為主導(dǎo)的國有企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向，重視股東價(jià)值的石油公司，是客戶成功地在海外上市所面臨的重大挑戰(zhàn)。 加入WTO后成品油零售市場(chǎng)正逐步開放，客戶面臨跨國石油公司和國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)，必須迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)導(dǎo)向、以客戶為中心 的銷售企業(yè)。 地市公司的條塊分割各自為戰(zhàn)以及過多的管理層次使得江蘇石油公司的市場(chǎng)策略無法得到貫徹實(shí)施。江蘇石油既無法及時(shí)了解各地市公司的運(yùn)作績(jī)效，也難以對(duì)市場(chǎng)變化作出迅速反應(yīng)。 業(yè)務(wù)流程不清晰，組織職能設(shè)置較為混亂、重復(fù)。,組織策略： 設(shè)計(jì)客戶上市公司的整體組織架構(gòu)，突出有效性和市場(chǎng)導(dǎo)向 明確上市公司總部主要部門及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績(jī)效

26、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報(bào)關(guān)系和管理流程 業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對(duì)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和潛在的挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，制定體現(xiàn)股東利益的上市公司和各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略及改進(jìn)措施 財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)：對(duì)目前的財(cái)務(wù)和信息管理及匯報(bào)體系進(jìn)行分析診斷，確定符合上市公司要求的管理/匯報(bào)體系及流程，并制定上市公司信息系統(tǒng)發(fā)展策略 根據(jù)埃森哲全球能源行業(yè)銷售最佳業(yè)務(wù)流程模型，與SAP系統(tǒng)實(shí)施相配合，以產(chǎn)生需求、滿足需求和企業(yè)規(guī)劃管理三個(gè)基本流程的劃分重新定義了客戶的關(guān)鍵流程模塊和未來組織模式，即以專業(yè)化垂直管理為主、區(qū)域?yàn)檩o的混合型組織

27、管理模式 客戶省公司本部職位設(shè)計(jì)：簡(jiǎn)化管理級(jí)別設(shè)置，設(shè)計(jì)了省本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理和部門主管的職位描述，以確保新的業(yè)務(wù)流程和組織模式得以實(shí)現(xiàn) 地市級(jí)區(qū)域公司職位設(shè)計(jì)：通過關(guān)鍵管理崗位設(shè)計(jì)明確了管理職責(zé)和責(zé)任中心，使客戶的業(yè)務(wù)策略能夠在各區(qū)域得到貫徹實(shí)施,中國石化集團(tuán) 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理流程設(shè)計(jì),Page 18,項(xiàng)目成效,企業(yè)挑戰(zhàn),解決方案,中國鋁業(yè)公司為了進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以及迎接中國加入世貿(mào)組織給公司帶來的挑戰(zhàn)，決定實(shí)行重組尋求在海外上市 公司需要保持國內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和大力開拓國際市場(chǎng)，使之滿足公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需求，這就要求在生產(chǎn)成本、技術(shù)裝備、盈利水平和管理體制上與國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相

28、抗衡 公司有意通過海外上市的機(jī)遇，如何引進(jìn)和建立符合國際領(lǐng)先水平的管理機(jī)制，在管理體制和經(jīng)營機(jī)制上進(jìn)行脫胎換骨式的變革，以達(dá)到國際資本市場(chǎng)的期望、迎取WTO之后新一輪的挑戰(zhàn),組織策略： 設(shè)計(jì)上市公司以事業(yè)部制為導(dǎo)向的集團(tuán)組織架構(gòu)，突出有效性和市場(chǎng)導(dǎo)向 明確上市公司總部機(jī)構(gòu)設(shè)置及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系 明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報(bào)關(guān)系、管理流程及內(nèi)部監(jiān)控流程 業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對(duì)國內(nèi)上、中、下游的市場(chǎng)容量和增長(zhǎng)趨勢(shì)和區(qū)域分布進(jìn)行深度評(píng)估；分析客戶在上、中、下游的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)，潛在的威脅和發(fā)

29、展機(jī)會(huì)，以及低效環(huán)節(jié)；研究減低成本的速贏方案，明確了以體現(xiàn)股東價(jià)值為導(dǎo)向的改進(jìn)措施 財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)：對(duì)中國鋁業(yè)建立符合國際市場(chǎng)要求和股東利益的集團(tuán)財(cái)務(wù)體系、整體經(jīng)營績(jī)效管理體系的建設(shè)、運(yùn)作流程提出方案，并明確了相應(yīng)的信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了集團(tuán)組織管理模式、運(yùn)作結(jié)構(gòu)和過渡操作辦法，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門、人員的崗位和職責(zé)范圍和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系和管理流程 制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價(jià)值為導(dǎo)向的 對(duì)建立符合國際資本市場(chǎng)要求和股東利益的財(cái)務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略,中國鋁業(yè) - 組

30、織、流程、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì),Page 19,項(xiàng)目成效,企業(yè)挑戰(zhàn),解決方案,上海電力公司市區(qū)供電公司是上海電力公司下屬的一個(gè)分公司，主要負(fù)責(zé)上海地區(qū)的市內(nèi)的輸配電的網(wǎng)絡(luò)管理和電力供應(yīng)。它大約有5000多名員工。上海市區(qū)供電公司主要面臨的問題是： 在建設(shè)國際一流供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求下公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系不明確和不順暢、員工整體素質(zhì)有待提高； 公司的績(jī)效管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展有待進(jìn)一步的提高； 公司的能力模型和相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展體系有待進(jìn)一步的完善；,2002年10月2003年1月，埃森哲公司開始幫助上海市區(qū)供電公司 全面考察和分析上海市區(qū)供電公司的組織管理模式，并且制定一個(gè)完整的分析診斷報(bào)告

31、和職位描述的重新完善； 對(duì)市區(qū)供電公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行分析和調(diào)研，并幫助完善績(jī)效考核指標(biāo)，制定業(yè)務(wù)績(jī)效監(jiān)控管理流程； 對(duì)市區(qū)供電公司的能力體系和培訓(xùn)發(fā)展體系進(jìn)行分析和調(diào)研，確立有效支持組織發(fā)展的核心價(jià)值觀體系、領(lǐng)導(dǎo)能力模型、制定和完善專業(yè)能力模型、技能字典和相應(yīng)的能力發(fā)展體系,明確了現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)體制、管理機(jī)制、企業(yè)文化等方面存在的問題和業(yè)務(wù)流程運(yùn)作存在的障礙，提出了優(yōu)化建議 制定新的績(jī)效管理體系 定義企業(yè)的核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力的技能字典，建立了和相應(yīng)的能力發(fā)展管理體系。 上述工作在下階段的實(shí)施計(jì)劃已經(jīng)明確。,上海電力 人力資源管理、績(jī)效管理體系、培訓(xùn)發(fā)展體系設(shè)計(jì)和實(shí)施,P

32、age 20,項(xiàng)目成效,企業(yè)挑戰(zhàn),解決方案,震旦中國是臺(tái)灣上市公司-震旦集團(tuán)在中國的投資公司，在中國的主要業(yè)務(wù)包括：中國總部，辦公家具，辦公用品，電子，物業(yè)等。其中，震旦家具主要以生產(chǎn)中，高檔辦公家具為主。目前，在中國國內(nèi)辦公家具市場(chǎng)上占主要地位。震旦家具在國內(nèi)有40多家銷售分公司，100多個(gè)銷售辦事處。震旦主要面臨的問題是： 震旦中國總部定位和與各個(gè)事業(yè)部之間的管理關(guān)系不清，即，集團(tuán)管理模式不清； 震旦家具事業(yè)體的組織發(fā)展方向有待明確； 震旦家具事業(yè)體的整體人力資源管理體系不完善，包括：組織架構(gòu)/管理流程/績(jī)效管理/薪資體系/關(guān)鍵繼承人計(jì)劃。,2001年3月，埃森哲公司開始幫助震旦開始 全面

33、考察和分析震旦中國的集團(tuán)管理模式，并且提出一個(gè)符合集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展要求的管理模式； 對(duì)震旦家具事業(yè)部進(jìn)行分析和調(diào)研，并幫助震旦家具完善整套人力資源管理體系和架構(gòu)；（組織架構(gòu)-職位描述/績(jī)效管理和監(jiān)控流程/績(jī)效考評(píng)/薪資體系/能力字典/關(guān)鍵繼承人計(jì)劃） 幫助建立震旦家具的組織能力模型，涵蓋企業(yè)的核心價(jià)值觀體系、制定領(lǐng)導(dǎo)能力模型和專業(yè)能力模型。,制定了集團(tuán)管理模式，即，管什么，怎樣管；明確了集團(tuán)總部和事業(yè)部的功能定位、集分權(quán)關(guān)系劃分； 完善整體的人力資源管理體系和架構(gòu)，以便企業(yè)能夠更好地留住人才，并且發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)； 建立了有效支持企業(yè)核心能力建設(shè)需要的企業(yè)核心價(jià)值觀體系、領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力發(fā)展體系，

34、建立了系統(tǒng)的企業(yè)各層面員工的職業(yè)發(fā)展能力框架。,震旦集團(tuán) - 組織結(jié)構(gòu)、流程、績(jī)效管理體系、組織能力模型設(shè)計(jì),Page 21,項(xiàng)目成效,企業(yè)挑戰(zhàn),解決方案,客戶是一家國有大型免稅品集團(tuán)公司。網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，2000年的銷售收入超過1億美元，年增長(zhǎng)率在3%。 中國加入WTO之后，客戶面臨來自市場(chǎng)開放、外部競(jìng)爭(zhēng)加劇、內(nèi)部管理體制建設(shè)滯后的局面。 客戶面臨集團(tuán)今后應(yīng)該向什么方向發(fā)展？進(jìn)入和推出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)？如何建立有效的集團(tuán)經(jīng)營監(jiān)控體系？ 如何建立人力資源管理體系與集團(tuán)的戰(zhàn)略要求相適應(yīng)？如何建立集團(tuán)的人員績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系？,埃森哲咨詢項(xiàng)目中完成了以

35、下內(nèi)容： 集團(tuán)戰(zhàn)略：在新的市場(chǎng)環(huán)境下如何把握市場(chǎng)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，確定新的價(jià)值定位，提高競(jìng)爭(zhēng)能力 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)： 組織策略制定和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員崗位職責(zé)描述 績(jī)效管理體系，包括對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的監(jiān)控和薪酬體系 人力資源管理流程和關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃 集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程診斷、優(yōu)化 集團(tuán)財(cái)務(wù)、經(jīng)營績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì) 集團(tuán)管理信息系統(tǒng)評(píng)估和規(guī)劃,明確了客戶未來價(jià)值增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力提高的策略 確定了支持發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，明確了人員的職責(zé) 建立了價(jià)值導(dǎo)向的績(jī)效管理機(jī)制和考核標(biāo)準(zhǔn)、建立了與企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)相聯(lián)系，具有高效激勵(lì)作用的薪酬體系 建立了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、績(jī)效管理的運(yùn)作體系 業(yè)務(wù)流程改善，各主要業(yè)

36、務(wù)和扶助功能部門的運(yùn)作能力提高 明確了集團(tuán)管理信息,中國免稅集團(tuán) - 組織、流程、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì),Page 22,在為期4周的項(xiàng)目中，埃森哲工作小組開展了三個(gè)階段的工作： 了解三九的銷售組織現(xiàn)狀，對(duì)現(xiàn)有狀況進(jìn)行分析與最佳經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行對(duì)比及分析。確立銷售部門的崗位職能及銷售經(jīng)理以上銷售管理所需的“工具箱”； 設(shè)計(jì)流程和溝通計(jì)劃（包括市場(chǎng)費(fèi)用和銷售費(fèi)用計(jì)劃和預(yù)算流程、財(cái)務(wù)報(bào)告流程、銷售費(fèi)用和市場(chǎng)費(fèi)用的審批流程、市場(chǎng)費(fèi)用使用有效性跟蹤流程、產(chǎn)品線經(jīng)理以上的核心工作流程）； 設(shè)計(jì)績(jī)效管理指標(biāo)（設(shè)計(jì)銷售部門經(jīng)理以上的績(jī)效考核指標(biāo)，定出產(chǎn)品線經(jīng)理級(jí)以上與影響利潤有關(guān)的考核指標(biāo)，如市場(chǎng)費(fèi)用和促銷費(fèi)用的使用,及

37、其有效性等)；,項(xiàng)目成效,企業(yè)挑戰(zhàn),解決方案,該公司為了進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)份額、建立在醫(yī)藥流通領(lǐng)域的渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要整合現(xiàn)有的營銷組織結(jié)構(gòu)。而該營銷公司面臨的主要問題： 整個(gè)營銷部門面臨機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，機(jī)構(gòu)中市場(chǎng)部門和銷售部門的職責(zé)定位模糊、機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作不合理，沒有與業(yè)務(wù)需求和部門職責(zé)相聯(lián)系； 崗位職責(zé)界定不清晰，并缺乏全面的績(jī)效管理機(jī)制； 銷售經(jīng)理缺乏有效的銷售管理方法和工具，導(dǎo)致整個(gè)營銷效率的低下。,埃森哲從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)狀況出發(fā)，對(duì)目前部門職責(zé)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等組織現(xiàn)狀要素進(jìn)行了評(píng)估，結(jié)合公司對(duì)營銷部門的業(yè)務(wù)要求和組織定位，確定了以產(chǎn)品大類劃分的的銷售組織結(jié)構(gòu)，確定了銷售部門的總體職

38、責(zé)，對(duì)關(guān)鍵職位界定了崗位職責(zé)，重新制定了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，理順了市場(chǎng)部門和銷售部門之間的關(guān)系； 建立全面的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系，使整個(gè)銷售部門、各級(jí)管理人員的績(jī)效與公司的年度市場(chǎng)目標(biāo)緊緊相連； 為銷售部門各級(jí)經(jīng)理設(shè)計(jì)了銷售管理“工具箱”，建立系統(tǒng)、科學(xué)的銷售管理機(jī)制。,三九集團(tuán) - 組織、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì),Page 23,項(xiàng)目成效,企業(yè)挑戰(zhàn),解決方案,和光集團(tuán)是一家以信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的現(xiàn)代化高科技企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)營包括計(jì)算機(jī)制造，分銷服務(wù)，系統(tǒng)集成及通信產(chǎn)品和房地產(chǎn)業(yè)，金融特業(yè)。經(jīng)過六年的高速成長(zhǎng)，和光到達(dá)了一個(gè)相對(duì)平穩(wěn)發(fā)展的階段，如何保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是最大的挑戰(zhàn)。由于管理水平與業(yè)務(wù)水平相脫節(jié)，和光在集團(tuán)

39、經(jīng)營策略、人力資源、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的協(xié)調(diào)，以及總部和分公司的管理成效都急需改進(jìn)。計(jì)算機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激勵(lì)以及WTO等因素，要求企業(yè)盡快建立、加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，以保持在競(jìng)爭(zhēng)中的不敗之地。,1997年7月30日，和光集團(tuán)與安盛咨詢簽訂了長(zhǎng)期合作協(xié)議備忘錄， 全面考查及分析和光在整體組織管理、財(cái)會(huì)部門運(yùn)作、物流系統(tǒng)、信息科技策略和人力資源發(fā)展方面的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)及問題。 協(xié)助制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 對(duì)財(cái)務(wù)管理、績(jī)效監(jiān)控、物流等核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整。 ERP系統(tǒng)(BaaN)實(shí)施與推廣,明確了企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)戰(zhàn)略。 完善了財(cái)務(wù)、物流等核心業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)體系、財(cái)務(wù)績(jī)效監(jiān)控、物流整合的一體化運(yùn)作，

40、提升運(yùn)作效率，減低了運(yùn)作成本。 縮短了訂單周期，提高了競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 全集團(tuán)存貨量下降 30%，費(fèi)用率下降 50%，銷售規(guī)模上升了 50%。,和光集團(tuán)-集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/管理流程、業(yè)務(wù)流程/職責(zé)描述/績(jī)效管理,Page 24,埃森哲為國內(nèi)某大型集團(tuán)公司設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)公司組織結(jié)構(gòu),董事會(huì),總經(jīng)理,副總經(jīng)理/ 總經(jīng)濟(jì)師,副總經(jīng)理/ 總會(huì)計(jì)師,副總經(jīng)理/ 總稽核師,綜合計(jì)劃部,客戶服務(wù)部,結(jié)算業(yè)務(wù)部,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部,人力資源部部,信息技術(shù)部,總經(jīng)理辦公室,審計(jì)部,監(jiān)事會(huì),Page 25,財(cái)務(wù)公司設(shè)立的綜合計(jì)劃部職責(zé)舉例：,主要績(jī)效領(lǐng)域,資本結(jié)構(gòu) 資金成本 本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤

41、本部門預(yù)算的執(zhí)行情況 公司內(nèi)部對(duì)綜合計(jì)劃部的滿意度 資金管理的效用和效率 本部門員工滿意度,部門定位,主要職責(zé),負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究，制定公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃 組織編制公司年度經(jīng)營計(jì)劃，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司各單項(xiàng)計(jì)劃的編制，及時(shí)下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)并對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行控制、監(jiān)督、分析和考核 負(fù)責(zé)聯(lián)系集團(tuán)、上市公司、有關(guān)監(jiān)管部門和金融同業(yè)，及時(shí)收集相關(guān)信息，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)營決策依據(jù) 負(fù)責(zé)編制公司年度資金滾動(dòng)計(jì)劃和季度、月度及每周資金計(jì)劃 負(fù)責(zé)資金調(diào)度，合理安排資金頭寸，保證公司資金需要 負(fù)責(zé)公司的同業(yè)拆借、證券投資、外債、金融債券發(fā)行業(yè)務(wù) 負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的委托理財(cái)業(yè)務(wù) 負(fù)責(zé)金融新品種、新業(yè)務(wù)的研發(fā) 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)

42、公司協(xié)會(huì)的信息聯(lián)絡(luò)員工作,負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展研究、資金計(jì)劃、資金調(diào)度、頭寸管理、同業(yè)拆借及短期投資等項(xiàng)職能,Page 26,綜合計(jì)劃部崗位設(shè)置舉例,綜合計(jì)劃部 經(jīng)理,發(fā)展規(guī)劃 主管,資金管理 主管，2,Page 27,埃森哲對(duì)建立高效的績(jī)效管理和薪酬體系的理解,Page 28,寶鋼財(cái)務(wù)公司是寶鋼集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成員單位存/貸款、投融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金融服務(wù),寶鋼集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，成立于1992年，資產(chǎn)規(guī)模超過100億人民幣 公司主要功能是優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源、提高集團(tuán)資金運(yùn)用效率 主要業(yè)務(wù)為集團(tuán)成員單位內(nèi)部結(jié)算、存貸款、投融資、短期資金理財(cái)

43、及資金管理等金融服務(wù) 既是寶鋼金融服務(wù)的重要提供者，又是金融市場(chǎng)的重要參與者,寶鋼財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型,集團(tuán)成員單位存/貸款,投資理財(cái),中間代理業(yè)務(wù),公司背景概述,Page 29,面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，寶鋼財(cái)務(wù)公司需要建立新的績(jī)效管理體系和薪酬激勵(lì)體系以滿足未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人力資源發(fā)展的要求,外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn),內(nèi)部組織建設(shè)的要求,需要建立新的績(jī)效管理體系和薪酬激勵(lì)體系,背景理解,金融行業(yè)準(zhǔn)入原則發(fā)生變化，對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，業(yè)務(wù)調(diào)整對(duì)新的管理體系建設(shè)提出了要求 集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)在績(jī)效管理體系和薪酬激勵(lì)體系完善方面走在了前面,隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整完善，對(duì)財(cái)務(wù)公司的

44、管理提出了新的要求，需要有相應(yīng)的績(jī)效管理體系和薪酬激勵(lì)體系匹配 2000年制定的績(jī)效管理體系和薪酬激勵(lì)體系沿用至今，難以承擔(dān)起未來人力資源管理的要求,Page 30,埃森哲對(duì)建立高效的績(jī)效管理和薪酬體系的理解,Page 31,績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障,企業(yè)戰(zhàn)略,流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),薪酬激勵(lì),人力資源,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,管控/支撐體系,運(yùn)作體系,績(jī)效管理,Page 32,公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價(jià)值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的績(jī)效管理管理理念。,Page 33,科學(xué)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和

45、關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來,基層/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),基層/部門的目標(biāo)和策略,基層/部門關(guān)鍵成功因素,實(shí)施和控制,崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),基層/部門,公司,崗位,實(shí)施和控制,公司目標(biāo)和策略,公司關(guān)鍵成功因素,公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),明確公司戰(zhàn)略目標(biāo),確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？,如何實(shí)施？,部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？,公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,部門分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？,確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需

46、要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,如何實(shí)施？,Page 34,完整的績(jī)效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績(jī)效管理理念/原則、KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）、績(jī)效管理流程和績(jī)效管理報(bào)表、工具,績(jī)效管理流程,績(jī)效管理報(bào)表、工具,KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）,和公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須緊密關(guān)聯(lián) 注意KPI的綜合平衡性 考核內(nèi)容必須在考核對(duì)象可控范圍內(nèi) 和行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐的接軌,績(jī)效管理報(bào)表是對(duì)KPI指標(biāo)的細(xì)化 管理報(bào)表必須體現(xiàn)分析的手段,流程環(huán)節(jié) 清晰的責(zé)任方 自上而下的流程細(xì)分 明確的時(shí)間要求,績(jī)效管理理念、原則,績(jī)效管理體系的基本概念、組成部分 運(yùn)作遵循的思想,Page 35,科學(xué)的績(jī)效管理體系

47、中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財(cái)務(wù)類、運(yùn)營類、客戶類和成長(zhǎng)類等四個(gè)方面的指標(biāo),財(cái)務(wù)類指標(biāo) 反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)，主要涉及:資本回報(bào)率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營成本、占用資本等,成長(zhǎng)類指標(biāo) 反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，主要涉及到企業(yè)的金融服務(wù)品種開發(fā)、 管理創(chuàng)新、員工發(fā)展等指標(biāo),運(yùn)營類指標(biāo) 反映企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作效率的指標(biāo)，主要涉及到企業(yè)的各種運(yùn)作能力，如風(fēng)險(xiǎn)控制、資金利用率等,客戶類指標(biāo) 反映企業(yè)在市場(chǎng)上的地位，主要涉及到企業(yè)的市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、客戶數(shù)量變化情況等,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),綜合平衡的KPI指標(biāo)體系,Page 36,績(jī)效管理體系的流程運(yùn)作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績(jī)效評(píng)估的

48、全過程,完整的績(jī)效管理運(yùn)作流程,KPI目標(biāo)設(shè)定,分析調(diào)整,跟蹤匯報(bào),考核、激勵(lì),戰(zhàn)略目標(biāo),Page 37,舉例： 績(jī)效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）表設(shè)計(jì),示 意,Page 38,對(duì)某崗位的績(jī)效管理工具示例績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效合同簽訂,受約人姓名： _ 職位： 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： ,發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位：_,合同有效期： 年 月 日至 月 日 簽署日期：_,主要業(yè)績(jī)考核方面,銀行投資資本回報(bào)率 銀行自由現(xiàn)金流 銀行稅前利潤,權(quán)重,單位,實(shí)際完成值,信貸管理流程實(shí)施進(jìn)展,目標(biāo)設(shè)定值,分?jǐn)?shù),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)：,財(cái)務(wù)類指標(biāo),運(yùn)營類指標(biāo),成長(zhǎng)類指標(biāo),正常貸款數(shù)

49、額 壞帳比例 資本充足率 壞帳利潤率,10% 10% 5%,20%,15% 10% 10% 10%,% 百萬元 百萬元,百萬元 % % 0%,績(jī)效分值,總績(jī)效得分：,績(jī)效總分 與薪酬、股票期權(quán)等激勵(lì)政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考 作為經(jīng)營業(yè)績(jī)總體評(píng)價(jià)，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動(dòng),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向 基于對(duì)關(guān)鍵價(jià)值因素的分散 與戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致 與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一 可衡量,目標(biāo)設(shè)定值 符合實(shí)際，可達(dá)到 具有一定的挑戰(zhàn)性 基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲,業(yè)績(jī)分值計(jì)算 根據(jù)完成目標(biāo)值的情況在期末計(jì)算業(yè)績(jī)分值以反映個(gè)人業(yè)績(jī),Page 39,考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來支撐，激勵(lì)內(nèi)容可以依不同的獎(jiǎng)懲面向而

50、更加多元化。,讓員工把注意力放在重要事情上 激勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力,薪酬,固定工資,績(jī)效獎(jiǎng)金/ 長(zhǎng)期激勵(lì),表彰,升降職,機(jī)會(huì),種類,制訂依據(jù),職位與年資,個(gè)人績(jī)效 部門績(jī)效 公司績(jī)效,績(jī)效排名,績(jī)效排名和工作需要,固定工資是對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時(shí)間經(jīng)驗(yàn)的最低回報(bào),浮動(dòng)獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效優(yōu)良者，對(duì)于個(gè)人績(jī)效普通者也會(huì)給以一定獎(jiǎng)金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績(jī)效落后者則沒有獎(jiǎng)金 按職級(jí)不同，對(duì)績(jī)效的側(cè)重點(diǎn)業(yè)有所不同,用以表彰績(jī)效排名前5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓(xùn)機(jī)會(huì)中將獲得優(yōu)先考慮,根據(jù)績(jī)效排名和工作需要決定具體的人員升降,解釋,其他,績(jī)效排名,以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物

51、質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),Page 40,薪酬激勵(lì)需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營績(jī)效和市場(chǎng)薪酬情況等方面全面考慮薪酬激勵(lì)體系的完善,影響公司薪酬體系因素,公司未來的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型、建設(shè)成為國際一流供電企業(yè)要求引進(jìn)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)機(jī)制，以吸引和保留高素質(zhì)人才,建立基于企業(yè)文化要求和組織績(jī)效要求的薪酬思想，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)勇于創(chuàng)新,公司在財(cái)務(wù)上實(shí)際可以承受的薪酬水平。,考察市場(chǎng)薪酬行情對(duì)公司薪酬水平定位的影響，尤其是對(duì)高級(jí)經(jīng)營管理人才、生產(chǎn)運(yùn)營、技術(shù)等人才的薪酬水平定位,公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)的薪酬管理理念,公司經(jīng)營績(jī)效,市場(chǎng)薪酬情況,借鑒其他公司在薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制

52、方面的成功經(jīng)驗(yàn)，建立起自己的薪酬激勵(lì)體系,Page 41,薪酬體系、職級(jí)體系和績(jī)效評(píng)估體系通常是三個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的部分,績(jī)效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系,獎(jiǎng)金（年度獎(jiǎng)金等）,長(zhǎng)期激勵(lì) （期權(quán)、長(zhǎng)期服務(wù)年金等）,Page 42,舉例：薪資、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)在建立薪酬等級(jí)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化目前的薪資體系，包括在固定收入、獎(jiǎng)金基礎(chǔ)上引進(jìn)績(jī)效工資和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等,未來的薪酬體系構(gòu)成,績(jī)效工資,專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì),年度獎(jiǎng)金,固定工資 和福利,個(gè)人業(yè)績(jī),部門業(yè)績(jī),公司總體業(yè)績(jī),固定 收入,變動(dòng) 收入,個(gè)人業(yè)績(jī),股票期權(quán),股票期權(quán)部分鑒于企業(yè)性質(zhì)，可視具體情況來定,示 意,Page 43,舉例：薪資、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

53、薪資等級(jí)和固定薪酬/變動(dòng)薪酬的構(gòu)成比例示例,薪酬總額（以總經(jīng)理薪酬為100）,薪酬等級(jí),各層級(jí)薪酬構(gòu)成示例*(百分比),業(yè)績(jī)薪酬,固定薪酬,示 意,Page 44,在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系,示 意,每一個(gè)基薪等級(jí)由若干檔次（圖示為5檔）和一定的機(jī)動(dòng)額構(gòu)成。 檔次原則上根據(jù)擔(dān)任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的員工原則上進(jìn)入第一檔，以后根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)情況逐年上升。 已經(jīng)升至第五檔而崗位沒有變動(dòng)的，可以用機(jī)動(dòng)額加薪，但最高不超過該級(jí)的上限。,Page 45,科學(xué)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗

54、位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來,國家或地區(qū)法律規(guī)定為員工提供的福利，必須按照政策執(zhí)行，主要包括： 社會(huì)保險(xiǎn)； 醫(yī)療保險(xiǎn)； 住房公積金； 法定帶薪休假（如產(chǎn)假和探親假）等。 公司為建立和保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或根據(jù)行業(yè)慣例而選擇的福利，包括但不限于以下項(xiàng)目： 加班/差旅補(bǔ)貼：如加班費(fèi)、加班餐費(fèi)和加班交通費(fèi)等，加班費(fèi)通常只有基層職員享有。在計(jì)算個(gè)人薪酬收入時(shí)不考慮加班補(bǔ)貼，但測(cè)算公司總?cè)斯こ杀緯r(shí)需要估算支付加班補(bǔ)貼增加的成本。 伙食補(bǔ)貼：如午餐補(bǔ)貼、出差伙食補(bǔ)貼等，前者計(jì)入個(gè)人薪酬收入，后者不計(jì)入個(gè)人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀尽?費(fèi)用報(bào)銷：包括非公務(wù)交通費(fèi)、通訊費(fèi)等的報(bào)銷額度。計(jì)入個(gè)人薪酬收入和公司

55、總?cè)斯こ杀尽?培訓(xùn)：通常按照業(yè)務(wù)收入或利潤的一定百分比作預(yù)算，不計(jì)入個(gè)人薪酬收入，但在測(cè)算公司總?cè)斯こ杀緯r(shí)需要考慮。 附加帶薪休假：非貨幣化的福利，不計(jì)入個(gè)人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀尽?補(bǔ)充人身保險(xiǎn)：根據(jù)訪談了解，部分員工希望對(duì)經(jīng)常跑工地的員工投保意外傷害險(xiǎn)。計(jì)入個(gè)人薪酬收入和公司總薪酬成本。 補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：如果金額固定，可以看作是一項(xiàng)福利，作為法定保險(xiǎn)的補(bǔ)充。但如果金額與業(yè)績(jī)掛鉤而不固定，則可以視作一項(xiàng)長(zhǎng)期激勵(lì)措施。 長(zhǎng)期服務(wù)年金：與工作年限掛鉤，服務(wù)年限越長(zhǎng)，金額越大。同樣的，如果其金額是不固定的，則更多地帶有長(zhǎng)期激勵(lì)的性質(zhì)。,Page 46,學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo),內(nèi)部流程指標(biāo),客戶指標(biāo),舉例：

56、薪資、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)績(jī)效合同的完成情況決定員工的業(yè)績(jī)薪酬,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）,財(cái)務(wù)指標(biāo) ,組成,績(jī)效合同,財(cái)務(wù)指標(biāo),客戶指標(biāo),內(nèi)部流程指標(biāo),學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo),KPI, , , , ,權(quán)重,預(yù)算,40%,20%,10%,10%,依據(jù),業(yè)績(jī)工資和年度獎(jiǎng)金,示 意,Page 47,三種主要長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃示例：,Page 48,目錄,埃森哲公司及其咨詢實(shí)踐簡(jiǎn)介和對(duì)本次項(xiàng)目背景的理解 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目方法 項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程 項(xiàng)目組織,Page 49,寶鋼財(cái)務(wù)公司良好的基礎(chǔ)和堅(jiān)定的信心與埃森哲專業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，可以有效地建立一個(gè)全面支撐未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系,寶鋼財(cái)務(wù)公司,埃森哲公司,國

57、內(nèi)領(lǐng)先的行業(yè)地位 明確的經(jīng)營理念與業(yè)務(wù)導(dǎo)向 良好的人力資源基礎(chǔ)，具有一批高素質(zhì)的金融、財(cái)務(wù)管理專業(yè)人才 堅(jiān)定而迫切的決心，愿意在項(xiàng)目進(jìn)行過程中借鑒先進(jìn)的績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)的理念和創(chuàng)新的方法、工具,國際化的咨詢經(jīng)驗(yàn)，擁有成熟的績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)咨詢方法論 了解國際上先進(jìn)的績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)的理念、管理工具 本地化的咨詢經(jīng)驗(yàn)和文化認(rèn)知，具有大量為國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)公司、銀行金融機(jī)構(gòu)等進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的咨詢經(jīng)驗(yàn) 以可操作性為導(dǎo)向提供的建議,Page 50,目錄,埃森哲公司及其咨詢實(shí)踐簡(jiǎn)介和對(duì)本次項(xiàng)目背景的理解 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目方法 項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程 項(xiàng)目組織,Page 51

58、,對(duì)建立寶鋼財(cái)務(wù)公司的績(jī)效管理和薪酬管理方案的項(xiàng)目思考方法,埃森哲在本項(xiàng)目中先了解寶鋼財(cái)務(wù)公司的績(jī)效管理和薪酬管理的建設(shè)要求，確定其運(yùn)作中存在的障礙，并引進(jìn)先進(jìn)的解決思路，然后提出有針對(duì)性的解決方案和行動(dòng)計(jì)劃,寶鋼財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展對(duì)績(jī)效管理和薪酬管理的要求是什么?,目前寶鋼財(cái)務(wù)公司的績(jī)效管理和薪酬管理有哪些問題?原因何在？,建立符合業(yè)務(wù)運(yùn)作和人力資源發(fā)展要求的績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)的理念、原則是什么？ 方案如何設(shè)計(jì)？,如何推廣實(shí)施該方案？,Page 52,項(xiàng)目方法,建議本項(xiàng)目由績(jī)效管理和薪資、激勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)計(jì)和方案溝通培訓(xùn)三個(gè)階段組成,績(jī)效管理和薪資、激勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷,績(jī)

59、效管理體系設(shè)計(jì)、薪資和激勵(lì)體系設(shè)計(jì),2周,4周,階段一,階段二,方案溝通培訓(xùn),2周,階段三,Page 53,項(xiàng)目?jī)?nèi)容,項(xiàng)目方法,階段一：績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷,問卷調(diào)查 重點(diǎn)訪談（寶鋼財(cái)務(wù)管理層） 有關(guān)寶鋼財(cái)務(wù)發(fā)展歷程、經(jīng)營理念和總體組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部資料分析 公司薪資、激勵(lì)體系分析和公司績(jī)效管理體系分析內(nèi)部資料分析和訪談 案例分析 案頭研究,項(xiàng)目成果,公司薪資、激勵(lì)體系和績(jī)效管理管理體系的系統(tǒng)評(píng)估結(jié)論和體系完善的設(shè)想,在項(xiàng)目的第一階段，需要了解公司的業(yè)務(wù)、組織和人力資源管理的現(xiàn)狀，并著重診斷績(jī)效管理體系和薪資、激勵(lì)體系存在的問題,了解寶鋼財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和人力資源發(fā)展現(xiàn)狀及對(duì)績(jī)效管理體系和薪資、激勵(lì)