埃森則－ERP 與企業(yè)經(jīng)營管理

1、ERP 與企業(yè)經(jīng)營管理,埃森哲,2,- ERP與企業(yè)經(jīng)營管理,- 案例分析,演講內(nèi)容,3,ERP與企業(yè)經(jīng)營管理 創(chuàng)造價(jià)值， 業(yè)務(wù)集成， 變革管理,4,許多公司在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，對ERP系統(tǒng)所能帶來的價(jià)值和影響力都有許多很高的期望。 但是，在很多情況下，實(shí)施者們得到的卻是失望的結(jié)局,5,對250家上海地區(qū)企業(yè)做的一次調(diào)查,注：摘自計(jì)算機(jī)世界,根據(jù)調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用ERP的情況差強(qiáng)人意,6,投入和周期很大， 需投入許多人力， 財(cái)力和員工素質(zhì)的提高。 企業(yè)對ERP軟件的認(rèn)識不足, 員工因缺乏了解/培訓(xùn), 存在抵觸情緒。 在規(guī)劃/實(shí)施過程中, 存在部門嚴(yán)重沖突, 破壞了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程。 系統(tǒng)運(yùn)行

2、效果不好, 甚至閑置。 很少有企業(yè)能在實(shí)施的較短時(shí)間內(nèi)獲得明顯效果, 一般系統(tǒng)磨合期為一年。 管理層頻繁變更, 影響系統(tǒng)實(shí)施效果。,國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用MIS/ERP效果差有許多原因,7,企業(yè) 實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)沒有考慮企業(yè)的總體策略，具體實(shí)施時(shí)許多做法與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向相脫節(jié) 把ERP系統(tǒng)僅僅看作是IT部門的事，是孤立的、局部的項(xiàng)目，而沒有將ERP實(shí)施作為企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性舉措 實(shí)施者 沒有對企業(yè)作業(yè)務(wù)診斷便匆匆上馬，對企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)活動都很不了解，企圖“以不變應(yīng)萬變” 沿用原有的操作模式，用新瓶裝舊酒，至多只是對舊的行為方式的”自動化” 沒有借此機(jī)會進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造，從而帶動整個(gè)組織

3、向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏 實(shí)施方與企業(yè)客戶對項(xiàng)目成功的理解不一致，實(shí)施方認(rèn)為系統(tǒng)上線就萬事大吉，很少考慮到底給企業(yè)帶來了什么價(jià)值 實(shí)施方?jīng)]有綜合審視企業(yè)在其他方面的能力，如戰(zhàn)略規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)，人力資源等等，造成新系統(tǒng)”孤軍奮戰(zhàn)”，無法形成合力，反而互為牽制,我們的經(jīng)驗(yàn)和研究表明，ERP系統(tǒng)沒有釋放其潛能的原因同時(shí)存在于企業(yè)和實(shí)施者兩方面,8,我們認(rèn)為，從一個(gè)項(xiàng)目的長遠(yuǎn)的投資回報(bào)率來看，第三種方案雖然一次性投資較大，但由于其無可比擬的整體效益，無疑是最明智的選擇。第一種方案雖然投資較低，但事實(shí)上不可能帶來任何價(jià)值。而第二種方案則往往是基于客戶的要求，作為一種權(quán)宜之計(jì)進(jìn)行過渡時(shí)才會應(yīng)用。,通常來說，ER

4、P的實(shí)施可分三種類型，選擇哪一種類型的實(shí)施方法對實(shí)施的成功至關(guān)重要,9,1. 分 析 和 確 認(rèn) 哪 里 需 要 變 革 的 價(jià) 值 架 構(gòu) 。 2. 確 認(rèn) 什 么 需 要 變 革 的 業(yè) 務(wù) 集 成 架 構(gòu)。 3. 確 認(rèn) 如 何 及 何 時(shí) 變 革 的 變 革 管 理 架 構(gòu) 。 4. 有 一 套 驗(yàn) 證 過 的 能 確 保 變 革 準(zhǔn) 時(shí) 實(shí) 施 并 達(dá) 到 預(yù) 期 效 果 及 價(jià) 值 的 項(xiàng) 目 管 理 架 構(gòu) 。,究其原因，主要是很多企業(yè)將ERP系統(tǒng)實(shí)施只是單純地當(dāng)作為一個(gè)“信息技術(shù)性”的工作，而沒有認(rèn)識到，其是一個(gè)企業(yè)不斷變革的歷程，具有四個(gè)緊密相聯(lián)的，必須認(rèn)真考慮的重要層面因素

5、,10,ERP系統(tǒng)的實(shí)施是對企業(yè)管理的根本變革 ERP系統(tǒng)實(shí)施的重點(diǎn)是觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，IT人員只是對系統(tǒng)的技術(shù)支持，管理人員，尤其是最高決策者 是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者 企業(yè)最高決策層對ERP系統(tǒng)要有深入的了解，對本企業(yè)存在的 問題有客觀的認(rèn)識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期,ERP項(xiàng)目是管理項(xiàng)目而非IT項(xiàng)目,11,去做吧，看運(yùn)氣了！,價(jià)值面,首先，在“價(jià)值面”上，必須對ERP系統(tǒng)的實(shí)施能夠給企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值以及企業(yè)所需的投入進(jìn)行分析、研究和比較，從而作出相應(yīng)的“業(yè)務(wù)案例”和“價(jià)值估算”。如果沒有這些，整個(gè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施就是純粹的撞大運(yùn),1

6、2,價(jià)值鏈的架構(gòu)： 著眼于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域,其中，“價(jià)值估算”是指：ERP系統(tǒng)實(shí)施的價(jià)值估算是從每個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)展而來,價(jià)值面,13,由于ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)企業(yè)的變革過程，因此，在ERP系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造上，著眼于“企業(yè)變革”和“單純的手工自動化”，所能夠帶給企業(yè)的價(jià)值也是不同的二個(gè)方面,價(jià)值面,14,集成化及以流程為主導(dǎo) 從以職能為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹鲗?dǎo) 集成企業(yè)的職能部門 客戶響應(yīng)速度/靈活性 對于客戶的要求能夠更快更好地響應(yīng) 業(yè)務(wù)操作更為便利, 例如，定價(jià)，接單，發(fā)貨，多語種支持 滿足市場條件的變化 更加容易抓住新的業(yè)務(wù)機(jī)會 新的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu) 支持最新的集成的流程 提高市場定位和

7、人力資源管理能力,戰(zhàn)略性收益,集成與流程 信息 客戶響應(yīng)速度/靈活性 成本 / 生產(chǎn)率 新的應(yīng)用架構(gòu),資料來源 : Benchmarking Partners,價(jià)值面,Benchmarking Partners 公司的研究表明，實(shí)施ERP系統(tǒng)的收益可分為兩類：戰(zhàn)略性收益，以及經(jīng)濟(jì)性收益.,15,財(cái)務(wù)管理及人事管理 縮短關(guān)帳的時(shí)間 改善現(xiàn)金和應(yīng)收帳管理 減少人工成本 IT 成本 減少IT 重復(fù)投資 其他 改進(jìn)運(yùn)輸，銷售和運(yùn)作計(jì)劃，工廠維護(hù),財(cái)務(wù)管理 人事 IT 成本 存貨 供應(yīng)商管理/采購 訂單管理 其他,資料來源 : Benchmarking Partners,Benchmarking Par

8、tners 公司的研究表明，實(shí)施ERP系統(tǒng)的收益可分為兩類：戰(zhàn)略性收益，以及經(jīng)濟(jì)性收益.,經(jīng)濟(jì)性收益,價(jià)值面,16,一些頗能說明問題的數(shù)字，主要的受益領(lǐng)域某行業(yè)內(nèi)一些公司的指標(biāo),存貨 存貨占銷售額的比例從24%降到20% 3億美金的存貨減少1千3百萬,財(cái)務(wù)管理 結(jié)帳時(shí)間從15天減少到3天(減少80%) 資金占銷售額的比例從3.5%減少到1.8%,采購 采購時(shí)間減少30% 原材料的價(jià)格減少3%,人事管理 財(cái)務(wù)人員減少34% 招聘雇員人數(shù)減少15%,指標(biāo)實(shí)例,資料來源 : Benchmarking Partners,價(jià)值面,17,業(yè)務(wù)集成模型,科技,人力資源,作業(yè)流程,策略,業(yè)務(wù)集成,其次，在“業(yè)

9、務(wù)集成面”上，必須充分考慮到企業(yè)是在一個(gè)及其復(fù)雜的系統(tǒng)下工作，其包括了四個(gè)業(yè)務(wù)組成要素，并且它們之間存在著復(fù)雜的聯(lián)系,業(yè)務(wù)集成面,18,促,使,實(shí),現(xiàn),持,續(xù),問題： ERP項(xiàng)目目標(biāo)是什么 ERP項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)如何為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的中期和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù) IT部門為配合企業(yè)的中、遠(yuǎn)期目標(biāo)，有怎樣的發(fā)展策略,問題： 現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)和正在實(shí)施中的組織結(jié)構(gòu)是否可以滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)其中、遠(yuǎn)期的企業(yè)目標(biāo) 變革的實(shí)施(包括ERP項(xiàng)目)對目前業(yè)務(wù)的影響有多大，企業(yè)各階層對變革是否有認(rèn)同感,問題： 當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程與行業(yè)最佳實(shí)踐有多大差距，在ERP項(xiàng)目中將怎樣改進(jìn) ERP項(xiàng)目的實(shí)施對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程有多大的幫助，例如存貨將下降多

10、少等 企業(yè)價(jià)值主要在供應(yīng)鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生，ERP項(xiàng)目如何增強(qiáng)核心能力,問題： 適合企業(yè)中、長期發(fā)展目標(biāo)的信息技術(shù)架構(gòu)應(yīng)該是怎樣的 作為不同行業(yè)的公司如何更好地響應(yīng)快速市場變化所帶來的機(jī)遇與沖擊,業(yè)務(wù)集成,業(yè)務(wù)集成面,因此，對于ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實(shí)施，必須針對企業(yè)的四個(gè)業(yè)務(wù)組成要素有不同的考量問題和要求,19,最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐 應(yīng)該是企業(yè)策略，業(yè)務(wù)流程，支持系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)的組合或其中的某一部分，它必須能夠?qū)σ徽钻P(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，例如成本，服務(wù)質(zhì)量和投資回報(bào)率等，產(chǎn)生積極的影響，從而給企業(yè)帶來最大價(jià)值。,有一些全球知名的企業(yè)在和我們合作進(jìn)行ERP系統(tǒng)實(shí)施的過程中，已經(jīng)逐漸認(rèn)識到必須采用系統(tǒng)工

11、程的思路去解決這些可能遇到的問題。在我們所倡導(dǎo)的業(yè)務(wù)集成(Business Integration)的基礎(chǔ)上，發(fā)展出了一些最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐(Best Practice)的案例，可以作為借鑒和參考。,最 佳 業(yè) 務(wù) 實(shí) 踐,業(yè)務(wù)集成面,20,在與T公司(全球最大的電信設(shè)備制造商之一)合作進(jìn)行ERP系統(tǒng)實(shí)施的過程中，我們對T公司的整套業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了通盤的考慮，將所有的業(yè)務(wù)活動納于一個(gè)整體性的業(yè)務(wù)流程模型的框架內(nèi)，依托ERP系統(tǒng)帶來的信息集成的優(yōu)勢，對企業(yè)進(jìn)行了總體性的再造，成為一個(gè)典型的業(yè)務(wù)集成方面的”最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐”。,業(yè)務(wù)集成面,最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐例證,21,企業(yè)變革地位,再者，在認(rèn)識了ERP系統(tǒng)實(shí)施過程

12、是一個(gè)變革過程的基礎(chǔ)上，企業(yè)就必須從“變革管理面”出發(fā)，定位企業(yè)在變革中的位置，并了解和掌握變革帶給企業(yè)人員的不同的心態(tài),變革管理面,22,人們抵制變革的表達(dá)方式因其對變革的看法不同而不同，而正是這些人員對變革的憂慮，將會對整個(gè)變革過程產(chǎn)生不同的影響，并且隨隨著時(shí)間的變化而變化.,變革曲線,變革管理面,23,變革管理四方面,變革管理面,所以，要保證ERP系統(tǒng)實(shí)施這一變革過程的成功，必須有相應(yīng)的，完善的變革管理措施,24,項(xiàng)目管理面,最后，對ERP系統(tǒng)實(shí)施這樣一個(gè)龐大而復(fù)雜的變革過程，必須通過“項(xiàng)目管理面”對變革的整體和階段進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理。認(rèn)識到成功執(zhí)行項(xiàng)目管理的十條指導(dǎo)原則,25,根據(jù)我們

13、的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)只有采用業(yè)務(wù)集成(Business Integration)的方法, 在業(yè)務(wù)流程中采納最佳實(shí)踐(Best Practices)，才能成為變革的收益者。,經(jīng)過十幾年的實(shí)踐和總結(jié)， ERP系統(tǒng)實(shí)施的技術(shù)已經(jīng)趨于成熟，各系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)商的實(shí)施技術(shù)已無大的差別。 ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵已非系統(tǒng)實(shí)施技術(shù)本身。,ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵在哪里？ 其關(guān)鍵在于： ERP系統(tǒng)實(shí)施不能作為一個(gè)獨(dú)立的解決方案，只有將ERP系統(tǒng)實(shí)施熔入整個(gè)業(yè)務(wù)集成(Business Integration)中， ERP系統(tǒng)實(shí)施才有生命力。業(yè)務(wù)集成通過對企業(yè)業(yè)務(wù)的診斷，詳細(xì)了解企業(yè)的真正需求。通過將企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程與行業(yè)

14、內(nèi)的最佳實(shí)踐進(jìn)行比較，找出其中的差距，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然后，在新的企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，重組企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，分析并重新設(shè)計(jì)企業(yè)的能力，將最佳實(shí)踐嵌入企業(yè)將來的業(yè)務(wù)流程中。 ERP系統(tǒng)實(shí)施只是整個(gè)業(yè)務(wù)集成的最后一環(huán)，是建立企業(yè)新能力的工具。,綜合上述的四個(gè)不同的管理層面對ERP系統(tǒng)實(shí)施這一變革過程的影響和具體工作方式/原則，可以得出一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)實(shí)施的方法論,26,案例介紹 ERP從規(guī)劃到運(yùn)行,27,Y公司是英國石油公司在華的合資企業(yè)。97年初，該公司在籌建期間即開始進(jìn)行ERP實(shí)施準(zhǔn)備工作，97年年底開始實(shí)施，98年10月該公司投產(chǎn)時(shí)，系統(tǒng)也同時(shí)實(shí)施完畢投入使用。該公司總投資為2億美金，

15、年產(chǎn)150萬噸 醋酸，占中國醋酸市場的25。,Y公司的ERP實(shí)施主要經(jīng)過二個(gè)階段： 規(guī)劃階段：Y公司為使自身成為中國市場中成為領(lǐng)先的醋酸生產(chǎn)企業(yè)，決定實(shí)施一套ERP系統(tǒng)以完善其自身的各項(xiàng)管理流程。Y公司聘請埃森哲幫助分析其業(yè)務(wù)需求，進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃，為其選擇一套最適合的ERP軟件系統(tǒng)。 系統(tǒng)實(shí)施：Y公司希望引進(jìn)先進(jìn)的管理和集成的信息系統(tǒng)，為管理層提供準(zhǔn)確的信息。埃森哲幫助Y公司進(jìn)行了系統(tǒng)實(shí)施。主要工作包括流程優(yōu)化、完善組織機(jī)構(gòu)、定義部門與人員的角色和責(zé)任，并實(shí)施J系統(tǒng)的財(cái)務(wù)、庫存、分銷、制造模塊。,案例研究,客戶簡介,28,規(guī)劃階段 ERP系統(tǒng)規(guī)劃 設(shè)計(jì)Y公司的業(yè)務(wù)流程模型 確定Y公司的業(yè)務(wù)需求 確定Y公司的ERP功能需求 規(guī)劃Y公司的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu) 選擇ERP軟件,實(shí)施階段 進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施,98年10月公司投產(chǎn),97年4月開始系統(tǒng)