復(fù)習(xí)資料4企業(yè)管理咨詢實務(wù)模擬試卷

1、企業(yè)管理咨詢實務(wù)模擬試卷(一)一、單項選擇題(共90題，每題1分。每題的備選項中，只有1個最符合題意)1以下對管理咨詢的理解，較準(zhǔn)確的是（）。A管理咨詢是由咨詢專家依據(jù)客戶的需求，運用科學(xué)的方法，通過深入的調(diào)查、分析，找出客戶存在的管理問題，提出改善方案，指導(dǎo)方案實施的智力服務(wù)活動B管理咨詢是由企業(yè)外部管理咨詢?nèi)藛T通過系統(tǒng)的診斷活動，找出企業(yè)存在的管理問題及產(chǎn)生的原因，提出改善方案，獨立完成的智力服務(wù)活動C管理咨詢是通過一系列的培訓(xùn)活動，幫助企業(yè)管理人員提高理論水平和能力的活動D管理咨詢按涉及的業(yè)務(wù)廣度，可分為綜合咨詢、專項咨詢和指令型咨詢2改革開放初期，為盡快改變我國企業(yè)“技術(shù)落后，管理更落

2、后”的局面，有關(guān)部門積極支持引進(jìn)管理咨詢，幫助企業(yè)改善經(jīng)營管理水平。我國是哪一個機(jī)構(gòu)、從哪一個國家最早組織引進(jìn)管理咨詢的（）。A中國企業(yè)管理協(xié)會(中國企業(yè)聯(lián)合會)，美國B中國管理咨詢公司，法國C中國企業(yè)管理協(xié)會(中國企業(yè)聯(lián)合會)，德國D中國企業(yè)管理協(xié)會(中國企業(yè)聯(lián)合會)，日本3目前越來越多的企業(yè)采取競標(biāo)的方式選擇管理咨詢公司。下列競標(biāo)文件組合中，企業(yè)最關(guān)注的是（）。A公司簡介、公司資質(zhì)證書、項目報價B公司簡介、項目建議書、項目報價C項目報價、保密協(xié)議、項目組構(gòu)成D項目報價、項目時間計劃、保密協(xié)議4為保證咨詢項目的有效開展，應(yīng)制定咨詢項目總體工作計劃，其制定的一般程序是（）。A項目經(jīng)理根據(jù)咨詢合

3、同要求及初步了解的情況，制定項目總體工作計劃B項目總監(jiān)與項目經(jīng)理討論擬訂總體工作計劃，經(jīng)項目組討論后確定C項目總監(jiān)與項目經(jīng)理討論擬訂總體工作計劃，經(jīng)與咨詢組成員和客戶有關(guān)負(fù)責(zé)人溝通后確定D項目總監(jiān)制定項目總體工作計劃，項目經(jīng)理制定階段工作計劃，課題組長制定周工作計劃5在正式咨詢活動中，專題調(diào)查的主要目的是（）。A調(diào)查企業(yè)外部總體的經(jīng)營環(huán)境B調(diào)查企業(yè)存在的問題，把握咨詢總體方向C準(zhǔn)確把握企業(yè)內(nèi)部總體的經(jīng)營狀況D準(zhǔn)確把握企業(yè)存在的問題和查明問題產(chǎn)生的原因，明確解決問題的方向和重點6下列咨詢方法中，能夠較快、較全面地發(fā)現(xiàn)客戶的管理問題，并獲得較大信息量的是（）。A現(xiàn)場觀察法B因果分析法C內(nèi)部訪談法D

4、對比分析法7某咨詢公司為優(yōu)化改善方案，召開了“頭腦風(fēng)暴會議”。下列做法不利于形成創(chuàng)新思路的是（）。A提前向每一位參會者發(fā)放了召開頭腦風(fēng)暴會議的時間、內(nèi)容和要求B主持人鼓勵大家不僅提出自己的觀點，而且可以對他人的觀點進(jìn)行補充C企業(yè)參會的某副總經(jīng)理多次打斷他人的發(fā)言，認(rèn)為提出的建議不符合企業(yè)的實際情況D參加頭腦風(fēng)暴會議的人員共8人，其中咨詢專家4人、企業(yè)中高層管理人員4人8下列對管理咨詢?nèi)藛T基本素質(zhì)的要求，較全面的是（）。A文字表達(dá)能力、分析和判斷能力、良好身體素質(zhì)、承受壓力能力B表達(dá)與溝通能力、分析和判斷能力、快速學(xué)習(xí)能力、承受壓力能力C分析與判斷能力、文字表達(dá)能力、承受壓力能力、扎實的理論基礎(chǔ)

5、D豐富的實踐經(jīng)驗、分析和判斷能力、組織與控制能力、良好身體素質(zhì)9管理咨詢不僅要為客戶解決管理中的問題，還要著眼于提高客戶的管理素質(zhì)。因此，在咨詢中，咨詢?nèi)藛T不僅告訴客戶應(yīng)該怎樣做，還要告訴客戶為什么這樣做。這種做法（）。A保持了咨詢工作的獨立性、客觀性、公正性B體現(xiàn)了咨詢工作的科學(xué)性、有效性、合作性C體現(xiàn)了既“授人以魚”又“授人以漁”D堅持了社會利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一10某公司的戰(zhàn)略規(guī)劃書中寫到：“經(jīng)過5年的發(fā)展，本公司應(yīng)當(dāng)達(dá)到如下目標(biāo)：銷售總收入25億元，凈利潤2億元，躋身行業(yè)第一梯隊。其中，三大業(yè)務(wù)的目標(biāo)分別是：甲業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售收入13億元，凈利潤11億元；乙業(yè)務(wù)7億元，凈利潤5000萬元；丙

6、業(yè)務(wù)5億元，凈利潤4000萬元?！睉?zhàn)略規(guī)劃書的這段內(nèi)容屬于該公司的（）。A競爭戰(zhàn)略B公司戰(zhàn)略C項目戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略11以下對于企業(yè)愿景的說法，不正確的是（）。A企業(yè)愿景是企業(yè)長期的前景、發(fā)展方向、目標(biāo)和目的高度概括的描述B企業(yè)愿景對于企業(yè)有經(jīng)濟(jì)關(guān)系的群體具有激勵和導(dǎo)向的作用C企業(yè)愿景提出后，需要對其進(jìn)行定性和定量分解，以銜接企業(yè)文化和戰(zhàn)略D企業(yè)愿景是對企業(yè)美好未來的一種描述，不能進(jìn)行定量分解12“威客”是指憑借自己的創(chuàng)造能力(智慧和創(chuàng)意)在互聯(lián)網(wǎng)上幫助別人而獲得相應(yīng)報酬的人。由于威客這一新鮮事物的出現(xiàn)，某創(chuàng)意公司感覺到了威脅，擬主動出擊將威客納入其外延服務(wù)范疇，于是請咨詢?nèi)藛T為其進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整咨詢

7、。同樣對威客感到陌生的咨詢?nèi)藛T，宜采用的戰(zhàn)略咨詢假設(shè)方法是（）。A列表排除假設(shè)法8樹枝圖假設(shè)法C窮盡假設(shè)法D魚骨圖假設(shè)法13某企業(yè)于2003年開展銅管加工業(yè)務(wù)，但該業(yè)務(wù)幾乎年年虧損。企業(yè)高管層經(jīng)研究認(rèn)為，該業(yè)務(wù)虧損的原因是多方面因素共同作用的結(jié)果。下列分析中，屬于利用資源法對企業(yè)內(nèi)部資源和能力進(jìn)行分析的是（）。A受到資源型行業(yè)的限制，銅材供應(yīng)價格年年攀升，企業(yè)由于資金短缺，限制了購買原材料的能力，每年只能發(fā)揮產(chǎn)能的50，最終導(dǎo)致利潤降低B企業(yè)銅管主要銷售給空調(diào)機(jī)生產(chǎn)廠商，因受到空調(diào)價格戰(zhàn)的影響，廠商年年壓低銅管的購入價格，銅管加工生產(chǎn)的利潤被擠壓至很低的水平C銅管加工技術(shù)簡單，只要購入相應(yīng)設(shè)備

8、，對生產(chǎn)工人進(jìn)行簡單培訓(xùn)就可以批量生產(chǎn)。由于銅管生產(chǎn)企業(yè)的價格競爭，最終影響了該行業(yè)的平均利潤D隨著合成材料技術(shù)的發(fā)展，銅管正被越來越多的相關(guān)產(chǎn)品所替代，替代品的出現(xiàn)減少了銅管加工行業(yè)的利潤14戰(zhàn)略分析的工具與方法很多，如果要確定企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的機(jī)會和創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)差別化的機(jī)會，以下分析工具最適宜的是（）。A五種競爭力分析模型B價值鏈分析CGE矩陣法D內(nèi)外部矩陣法15PEST分析是企業(yè)外部環(huán)境分析的基本工具，主要用于對企業(yè)所處總體宏觀環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行分析，這一分析的主要內(nèi)容是（）。A政策環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、市場環(huán)境B政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境C全球環(huán)境、

9、政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場環(huán)境D總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、競爭環(huán)境16某公司近年來憑借實施低成本戰(zhàn)略，甲產(chǎn)品在本行業(yè)已擁有70的市場占有率，成為該行業(yè)的龍頭企業(yè)。2005年初，因某報紙發(fā)表的一篇名為甲產(chǎn)品爆炸傷人的文章，甲產(chǎn)品45月份的總銷量比上年同期下降了近40。這一事件說明，該公司不可忽視外部環(huán)境中的（）。A政治和法律環(huán)境8社會和文化環(huán)境C經(jīng)濟(jì)環(huán)境D技術(shù)環(huán)境17某公司的制造成本在競爭中不占優(yōu)勢，而導(dǎo)致成本高的主要原因是原材料采購價格高。為降低該公司的制造成本，以下措施不恰當(dāng)?shù)氖牵ǎ?。A與供應(yīng)商協(xié)商以獲取更優(yōu)惠的原料價格B嘗試使用相對便宜的原料替代品C增加研發(fā)投入以提高產(chǎn)品性能D通過后向一

10、體化整合控制原材料的成本18肉牛飼養(yǎng)和加工行業(yè)的增長率一直維持在較高水平，某中型企業(yè)S牌鮮肉的市場相對占有率較低，難以給企業(yè)帶來較高的資金回報，需要投入大量資金進(jìn)行市場開發(fā)。根據(jù)波士頓(BCG)矩陣，這種業(yè)務(wù)稱之為（）。A明星型業(yè)務(wù)B現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C瘦狗型業(yè)務(wù)D問題型業(yè)務(wù)19在戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)中，采用兩個內(nèi)部維度和兩個外部維度將企業(yè)的戰(zhàn)略地位劃分為進(jìn)取、保守、防御和競爭4個象限，其中構(gòu)成橫坐標(biāo)的兩個維度分別是（）。A行業(yè)吸引力、市場增長率B競爭優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢C財務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢D財務(wù)優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性20某大型企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及計算機(jī)、冰箱、彩電、空調(diào)等多個領(lǐng)域。在冰箱行業(yè)，該企

11、業(yè)占全國20的市場份額，處于領(lǐng)導(dǎo)地位；在彩電、空調(diào)行業(yè)，該企業(yè)市場份額逐步上升，利潤不斷增加，發(fā)展前景很好；在計算機(jī)行業(yè)，該企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差，短期內(nèi)很難取得利潤。根據(jù)以上資料，該企業(yè)適宜采?。ǎ?。A穩(wěn)定性戰(zhàn)略B增長戰(zhàn)略C組合戰(zhàn)略D收縮戰(zhàn)略21北方某黃金飾品銷售公司一直主要從南方沿海城市的生產(chǎn)廠家組織貨源，經(jīng)過10年的發(fā)展，公司年銷售額近2億元人民幣。該公司今年收購了一家黃金飾品生產(chǎn)企業(yè)，這種一體化類型屬于（）。A前向一體化B后向一體化C橫向一體化D混合一體化22如果企業(yè)甲、乙兩類產(chǎn)品當(dāng)前成本分別位于成本曲線上的M、N兩點，那么對甲、乙兩類產(chǎn)品應(yīng)分別采?。ǎ?。A差別化戰(zhàn)略和小批量定制戰(zhàn)略B大規(guī)模

12、定制戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略C大規(guī)模定制戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D小批量定制戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略23某公司主業(yè)是家用電器生產(chǎn)和銷售。由于近年來市場競爭日益激烈，公司根據(jù)管理咨詢?nèi)藛T的建議，決定采取低成本戰(zhàn)略。下列選項中，最不符合該公司低成本戰(zhàn)略的是（）。A在越南投資設(shè)立子公司，作為公司南亞市場的生產(chǎn)制造基地B在推出新產(chǎn)品前對庫存的老產(chǎn)品進(jìn)行降價處理C技術(shù)研發(fā)部門研發(fā)主要產(chǎn)品的替代原料，預(yù)計可節(jié)約原料成本1520D與第三方物流公司簽訂物流配送外包協(xié)議，減少物流費用支出24戰(zhàn)略審計的主要內(nèi)容包括（）。A制定過程審計、執(zhí)行過程審計、實施效果審計B戰(zhàn)略目標(biāo)審計、戰(zhàn)略措施審計、實施進(jìn)度審計C戰(zhàn)略方案審計、制定過程審計、實

13、施結(jié)果審計D戰(zhàn)略方案審計、戰(zhàn)略目標(biāo)審計、實施計劃審計25在進(jìn)行組織管理體制咨詢時，需要對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行調(diào)查。以下是部分調(diào)查的結(jié)果，其中對組織管理體制的設(shè)計影響不大的是（）。A企業(yè)主要生產(chǎn)三大類家用電器產(chǎn)品，其中冰箱和空調(diào)分別占有全國8和5的市場份額B企業(yè)在浙江、江蘇、上海、陜西等地區(qū)建立了銷售網(wǎng)絡(luò)C企業(yè)銷售人員數(shù)量不足D企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者喜歡獨斷專行26下列關(guān)于管理幅度和管理層次關(guān)系的說法，正確的是（）。A組織規(guī)模越大，管理幅度越大，管理層次越少B主管需要對下屬指導(dǎo)的工作越多，其管理幅度越大C組織成員的職責(zé)越簡單，管理幅度越大，管理層次會少D主管直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員越多，管理層次越多27企業(yè)的組

14、織結(jié)構(gòu)可以分為高聳型和扁平化兩種類型。高聳型組織結(jié)構(gòu)層次較多，扁平化組織結(jié)構(gòu)層次較少。以下對這兩種組織結(jié)構(gòu)的說法，正確的是（）。A高聳型組織結(jié)構(gòu)傾向于集權(quán)，管理成本較高，適應(yīng)環(huán)境變化能力差B扁平化組織結(jié)構(gòu)傾向于分權(quán)，管理成本較高，適應(yīng)環(huán)境變化能力強(qiáng)C高聳型組織結(jié)構(gòu)傾向于分權(quán)，管理成本較低，適應(yīng)環(huán)境變化能力強(qiáng)D扁平化組織結(jié)構(gòu)傾向于集權(quán)，管理成本較低，適應(yīng)環(huán)境變化能力差28某燈具制造企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，共有管理人員45人，其中廠長1人、職能部門經(jīng)理3人、職員16人、車間主任5人、班組長20人。廠長的管理幅度為（）。A5人B8人C28人D44人29職、責(zé)、權(quán)對等是組織設(shè)計的重要原則。根據(jù)這

15、一原則，以下說法不正確的是（）。A有職、有責(zé)、無權(quán)的職位，將無法正常開展工作B有職、無責(zé)、無權(quán)的職位，應(yīng)該考慮進(jìn)行精簡C有職、無責(zé)、有權(quán)的職位，能有效地調(diào)配資源D有職、有責(zé)、有權(quán)的職位，能夠有效地開展工作30某公司是一家設(shè)計語音識別設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大，但發(fā)展迅速。公司成立以來，一直實行集權(quán)管理。下列選項中，最有可能改變公司的集權(quán)管理體制的是（）。A宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度加快B國家發(fā)布新的語音識別設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)C市場對語音識別設(shè)備的需求下降D公司開始涉及其他類型的電子設(shè)備領(lǐng)域31甲公司是一家擁有50余人的管理咨詢公司，經(jīng)常有數(shù)個咨詢項目同時運作。最適合該公司的組織形式是（）。A直線職能制組織形

16、式B職能制組織形式C事業(yè)部制組織形式D矩陣式組織形式32下列關(guān)于直線制組織形式的說法，不正確的是（）。A適合小型企業(yè)B高層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度小C命令統(tǒng)一、決策迅速D組織機(jī)構(gòu)設(shè)置簡單、溝通方便33從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)往往采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部會被授予很大的權(quán)力，下列權(quán)力不適宜下放到事業(yè)部的是（）。A事業(yè)部內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)的任命建議權(quán)B事業(yè)部內(nèi)部員工績效考核與崗位調(diào)配權(quán)C事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)D事業(yè)部的利潤分配權(quán)34在確定某個崗位的管理幅度時，應(yīng)考慮諸多方面的因素，以下描述正確的是（）。A管理對象的職責(zé)復(fù)雜多變時，管理幅度相對較窄B管理對象的工作量和復(fù)雜性很大時，管理幅度相對較寬C管理對

17、象彼此之間的職能完全不同時，管理幅度相對較寬D管理對象需要指導(dǎo)的工作量很少時，管理幅度相對較窄35某集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)，到下屬分公司人力資源部檢查工作，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部部分崗位職責(zé)比較混亂，于是對有關(guān)崗位的職責(zé)做出了調(diào)整。以下對這種做法的評價，正確的是（）。A發(fā)現(xiàn)問題及時解決，提高了組織的運行效果B違背了職、責(zé)、權(quán)對等的原則C可以直接解決問題，但事后應(yīng)該通知人力資源部負(fù)責(zé)人D應(yīng)該先與人力資源部負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，再直接對有關(guān)崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整36崗位工作量調(diào)查是計算崗位工作負(fù)荷系數(shù)、確定崗位職數(shù)的重要工作。計算崗位工作負(fù)荷系數(shù)時不需要考慮的因素是（）。A崗位的工作內(nèi)容和工作程序B崗位工作的復(fù)雜程度和頻

18、次C完成每一項工作的有效時間D崗位員工的工作態(tài)度37某公司對各部門負(fù)責(zé)人的任免權(quán)限、員工錄用權(quán)限、員工工作分配權(quán)限做出了明確的規(guī)定，這種規(guī)定屬于（）。A公司治理權(quán)限的規(guī)定B業(yè)務(wù)決定權(quán)限的規(guī)定C財務(wù)管理權(quán)限的規(guī)定D人事管理權(quán)限的規(guī)定38人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的重要依據(jù)。下列選項中，不屬于人力資源規(guī)劃內(nèi)容的是（）。A人力資源需求與補充計劃B員工調(diào)配和晉升計劃C勞動力市場計劃D勞動關(guān)系計劃39某企業(yè)人力資源部將職務(wù)調(diào)查問卷下發(fā)到各部門后，許多員工反映不理解問卷中那些陌生的專業(yè)術(shù)語，因此在回答問卷時只能憑借個人的理解填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。造成這種現(xiàn)象的主要原因是（）。A員工文化素質(zhì)太

19、低B沒有進(jìn)行職務(wù)調(diào)查的培訓(xùn)C沒有向員工提供填寫的樣板D沒有向員工講明職務(wù)調(diào)查的意義40咨詢?nèi)藛T在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，吊車司機(jī)的工作循環(huán)周期較短，工作狀態(tài)穩(wěn)定。對這類崗位最適宜采用的職務(wù)分析方法是（）。A問卷調(diào)查法8資料分析法C主管上級分析法D工作寫實法41某大型企業(yè)擬招聘財務(wù)總監(jiān)，下列招聘方式中最合適的是（）。A報刊廣告B獵頭公司C網(wǎng)上招聘D校園招聘42有效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展和成功的關(guān)鍵，開展系統(tǒng)的人力資源管理工作的前提和依據(jù)是（）。A員工工作分配與調(diào)整8員工績效評價與考核C員工福利與薪酬制度D人力資源規(guī)劃與計劃43一家主要生產(chǎn)摩托車減震彈簧的民營企業(yè)，對于組裝該產(chǎn)品的工人，較為合適的

20、薪酬結(jié)構(gòu)是（）。A崗位工資+能力工資B崗位工資+計件工資C崗位工資+年終獎D崗位工資+提成工資44下列關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的說法，不準(zhǔn)確的是（）。A采用計件工資制的崗位，其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資的比重較大B在設(shè)計中要重點考慮不同工作性質(zhì)和不同薪酬等級間的差別C對企業(yè)績效直接影響越大的生產(chǎn)崗位，其薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬的比重也應(yīng)當(dāng)越大D不同行業(yè)的同一類型工作崗位，薪酬結(jié)構(gòu)會因行業(yè)特點的不同而有所區(qū)別45某公司是一家貿(mào)易企業(yè)，在企業(yè)需要大力開拓市場的階段，對銷售人員宜采取（）。A高彈性薪酬結(jié)構(gòu)B高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)C調(diào)和性薪酬結(jié)構(gòu)D高福利薪酬結(jié)構(gòu)46確定企業(yè)的整體薪酬水平要綜合考慮勞動力的供求關(guān)系、國家有關(guān)法律、

21、法規(guī)以及企業(yè)自身定位等多種因素。影響企業(yè)整體薪酬水平的主要因素不包括（）。A企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略B企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C企業(yè)生命周期D企業(yè)員工素質(zhì)47咨詢?nèi)藛T在薪酬設(shè)計時，確定影響所有崗位的共有因素，將這些因素分級、定義和配點，建立評價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對崗位進(jìn)行評價、確定崗位的總點數(shù)，并將崗位總點數(shù)轉(zhuǎn)換為崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。這種崗位評價方法稱為（）。A排列法B分類法C因素比較法D因素評分法48某企業(yè)由各部門提出下一年度部門目標(biāo)，經(jīng)公司審核后，與各部門簽訂目標(biāo)責(zé)任書。到年底各部門的績效目標(biāo)都完成了，而公司的整體績效很差。造成這種問題的最可能原因是（）。A各部門指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計錯誤B部門指標(biāo)過于定性化，缺乏定量指標(biāo)C公

22、司指標(biāo)定得過高D部門指標(biāo)與公司指標(biāo)脫節(jié)49某技術(shù)部員工參加公司的一個大項目，并作為項目組成員，負(fù)責(zé)該項目電氣部分的設(shè)計工作。在這種情況下，（）負(fù)責(zé)該員工的工作績效考核更為合適。A技術(shù)部經(jīng)理B項目經(jīng)理C技術(shù)部經(jīng)理和項目經(jīng)理D更高層的管理者50咨詢?nèi)藛T為客戶制定了一套部門績效指標(biāo)方案，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子討論通過后開始實施。但在實施過程中，卻遭到各部門經(jīng)理的抵制。最可能的原因是（）。A公司最高領(lǐng)導(dǎo)未參與指標(biāo)的推行B部門是不愿意接受嚴(yán)格考核的C未和部門經(jīng)理充分溝通績效指標(biāo)D指標(biāo)應(yīng)由部門經(jīng)理自己制定后報公司領(lǐng)導(dǎo)審批51關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)是企業(yè)制定績效考核指標(biāo)的重要方法。下列對關(guān)鍵績效指標(biāo)法的理解，正確的是

23、（）。A關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有可考核性，指標(biāo)必須是數(shù)量化的B關(guān)鍵績效指標(biāo)只適用于中高層管理人員的考核C關(guān)鍵績效指標(biāo)可量化被考核者的當(dāng)期績效D關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)所有經(jīng)營活動的測量，反映員工的整個工作過程52某企業(yè)流動負(fù)債小于流動資產(chǎn)，如果在期末以現(xiàn)金償付一筆短期借款，則（）。A營運資金減少B流動比率提高C營運資金增加D流動比率降低53與自有資金比率相比較，資產(chǎn)負(fù)債率評價企業(yè)償債能力的側(cè)重點在于（）。A揭示債務(wù)償付安全性的物質(zhì)保障程度B揭示企業(yè)的盈利能力和盈利水平C揭示主權(quán)資本對償債風(fēng)險的承受能力D揭示負(fù)債與資本的對應(yīng)關(guān)系54管理咨詢?nèi)藛T在對某企業(yè)開展財務(wù)咨詢活動時，采用了固定比率、自有資金比率、

24、長期固定比率3個指標(biāo)與同行業(yè)平均值進(jìn)行比較分析，這3個指標(biāo)屬于五性分析中的（）分析。A成長性B流動性C生產(chǎn)性D安全性55杜邦財務(wù)分析體系是利用財務(wù)評價指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合效益進(jìn)行分析和評價的方法，其主要指標(biāo)是（）。A自有資金利潤率B銷售利潤率C資產(chǎn)負(fù)債率D總資產(chǎn)增長率56某企業(yè)銷售甲產(chǎn)品的單價為200元臺，單位變動成本為80元，固定成本240 000元，甲產(chǎn)品盈虧平衡點的銷售量為（）。A3000臺B2500臺C2000臺D2200臺57某空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，2006年銷售量4500臺，平均銷售單價1800元，單位變動成本1200元，固定成本600 000元。2007年計劃實現(xiàn)利潤300萬元，預(yù)

25、計年銷售量 6000臺，銷售單價2000元，固定成本不變。如果不考慮其他因素，該企業(yè)為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤，單位變動成本最高應(yīng)控制在（）。A1100元B1200元C1400元D1000元58全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)部權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，需要上下配合、全員參與。以下關(guān)于全面預(yù)算管理的說法，正確的是（）。 A編制全面預(yù)算的出發(fā)發(fā)點是生產(chǎn)預(yù)算B全面預(yù)算管理的編制應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，在符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下才能產(chǎn)生積極作用C全面預(yù)算管理由預(yù)算委員會負(fù)責(zé)，預(yù)算一經(jīng)確定，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不再進(jìn)行調(diào)整D全面預(yù)算管理是對企業(yè)經(jīng)營活動全過程的控制，但不涉及對企業(yè)經(jīng)營活動結(jié)果的評價考核59某公司處在起步階段，該公司

26、在預(yù)算中應(yīng)選擇（）作為預(yù)算重點比較合適。A銷售預(yù)算B生產(chǎn)預(yù)算C采購預(yù)算D庫存預(yù)算60管理咨詢?nèi)藛T為某公司設(shè)計了全面預(yù)算管理的考評程序，其中做法不正確的是（）。A財務(wù)部負(fù)責(zé)收集與分析責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行信息，并報送審計部B審計部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計，并將審計結(jié)果報送預(yù)算管理辦公室C預(yù)算管理辦公室依據(jù)審計結(jié)果計算獎罰，并報送人力資源部D人力資源部將獎罰計算結(jié)果分解，落實到責(zé)任中心每一責(zé)任人61在全面預(yù)算管理咨詢中，要充分調(diào)研以最大限度地獲取信息。以下對全面預(yù)算管理調(diào)研的理解，不準(zhǔn)確的是（）。A耷調(diào)研時，不僅要關(guān)注企業(yè)的日常經(jīng)營活動，還要關(guān)注企業(yè)的投融資和資本運作活動B調(diào)研對象應(yīng)選擇重要的部門和經(jīng)營

27、環(huán)節(jié)C調(diào)研要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略要求，圍繞企業(yè)價值鏈的增值來進(jìn)行D對于重點業(yè)務(wù)、關(guān)鍵信息或可疑點，咨詢?nèi)藛T應(yīng)進(jìn)行補充調(diào)研62企業(yè)內(nèi)部會計控制中的“不相容職務(wù)分離原則”是指在組織設(shè)計及職務(wù)安排上將不相容職務(wù)分開交給不同人員或不同部門擔(dān)任，以形成一個相互監(jiān)察、相互牽制的業(yè)務(wù)機(jī)制。以下選項中，符合“不相容職務(wù)分離原則”的是（）。A出納收取銀行對賬單并編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表B主辦會計負(fù)責(zé)所有記賬憑證的復(fù)核，同時兼任管理費用會計C公司會計人員同時負(fù)責(zé)辦公物資的采購和保管工作D公司會計人員同時負(fù)責(zé)費用憑證的審核和報表編制63某食品企業(yè)提出要生產(chǎn)“對社會和消費者負(fù)責(zé)任的果凍食品”，在全國率先推出含有果粒和微量元素的

28、“功能型果凍”。近年來，又將其獨家研制成功的“不含防腐劑”的果凍產(chǎn)品推向全國市場，倡導(dǎo)果凍食品實現(xiàn)真正意義上的“健康、營養(yǎng)”。這家企業(yè)奉行的營銷觀念是（）。A產(chǎn)品導(dǎo)向觀念B銷售導(dǎo)向觀念C市場營銷導(dǎo)向觀念D社會市場營銷導(dǎo)向觀念64根據(jù)“市場機(jī)會潛在吸引力與成功概率分析矩陣”，以下說法正確的是（）。A潛在吸引力大、成功可能性小的市場機(jī)會屬于理想型市場機(jī)會B潛在吸引力小、成功可能性大的市場機(jī)會屬于穩(wěn)妥型市場機(jī)會C潛在吸引力大、成功可能性大的市場機(jī)會屬于問題型市場機(jī)會D潛在吸引力小、成功可能性小的市場機(jī)會屬于風(fēng)險型市場機(jī)會65某鋁制品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行市場細(xì)分時，首先將鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和

29、飲料容器制造業(yè)，并選定住宅建筑業(yè)作為目標(biāo)市場。在此基礎(chǔ)上，又將住宅建筑業(yè)市場細(xì)分為原料半成品、建筑部件和鋁制活動房屋3個子市場，決定進(jìn)軍建筑部件市場，并將建筑部件市場的大顧客作為自己的目標(biāo)市場，努力提供優(yōu)質(zhì)特色的產(chǎn)品。該企業(yè)采用的市場細(xì)分步驟是（）。A最終用戶一顧客規(guī)模一產(chǎn)品應(yīng)用一用戶要求B產(chǎn)品應(yīng)用一用戶要求一顧客規(guī)模一最終用戶C最終用戶一產(chǎn)品應(yīng)用一顧客規(guī)模一用戶要求D用戶要求一產(chǎn)品應(yīng)用葉最終用戶一顧客規(guī)模66某公司近年來一直專注于生產(chǎn)M型電機(jī)，在整個電機(jī)市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，甲型、乙型、丙型、M型電機(jī)的構(gòu)成比例分別為20、15、8和05。該公司充分發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢，做精做專，成為M型電機(jī)領(lǐng)域的佼

30、佼者，同時產(chǎn)品還替代進(jìn)口。據(jù)此判斷，該公司在電機(jī)行業(yè)的市場定位應(yīng)該是（）。A市場領(lǐng)先者B市場挑戰(zhàn)者C市場跟隨者D市場補缺者67某日化公司在2005年以前主要生產(chǎn)牙膏、香皂、洗滌劑三大類產(chǎn)品，牙膏類產(chǎn)品5個品牌、香皂類產(chǎn)品6個品牌、洗滌劑類產(chǎn)品3個品牌。為獲得更大、更快地發(fā)展，2006年該公司將牙膏類品牌增至8個、香皂類品牌增至9個、洗滌劑類品牌增至6個，還增加了紙巾和方便尿布兩類產(chǎn)品的生產(chǎn)。該公司所采用的產(chǎn)品策略是（）。A產(chǎn)品延伸B擴(kuò)大產(chǎn)品組合C縮減產(chǎn)品組合D維持產(chǎn)品組合68甲、乙、丙三個生產(chǎn)相同產(chǎn)品的企業(yè)，其同期數(shù)據(jù)為：市場上同類產(chǎn)品的總銷量為100 000臺、該產(chǎn)品的全市場應(yīng)銷售地區(qū)為38

31、個。其中：甲企業(yè)產(chǎn)品的銷售量是50 000臺，產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)為26個；乙企業(yè)產(chǎn)品的銷售量為15 000臺，產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)為29個；丙企業(yè)產(chǎn)品的銷售量是10 000臺，產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)為15個。根據(jù)材料，以下判斷正確的是（）。A市場覆蓋率最高的是甲企業(yè)B甲企業(yè)產(chǎn)品與乙企業(yè)產(chǎn)品的市場覆蓋率一樣C市場覆蓋率最高的是乙企業(yè)D三個企業(yè)產(chǎn)品的市場覆蓋率都一樣69甲公司在進(jìn)入棗類營養(yǎng)品行業(yè)之前，經(jīng)市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費者對于棗類營養(yǎng)品有所了解，市場上的產(chǎn)品種類比較豐富和多樣化，品牌數(shù)量已達(dá)到數(shù)十家，且呈上升趨勢，進(jìn)行二次購買行為的顧客群體正在開始出現(xiàn)，產(chǎn)品銷售增長率超過10。據(jù)此判斷，棗類營養(yǎng)品處于其生命周期的（

32、）階段。A投入期B成長期C成熟期D衰退期70一家小型食品加工企業(yè)，經(jīng)濟(jì)狀況不夠穩(wěn)定，產(chǎn)品經(jīng)營范圍經(jīng)常發(fā)生變化，并且無力構(gòu)建自己的分銷渠道，該企業(yè)最適宜采取的分銷渠道是（）。A松散式分銷渠道B垂直式分銷渠道C水平式分銷渠道D一體化分銷渠道71某公司是一個經(jīng)營資源不足、實力不強(qiáng)的小型企業(yè)，在與客戶打交道時非常注意提供使對方滿意的服務(wù)，試圖以此來強(qiáng)化和建立自己的競爭優(yōu)勢。該公司在客戶關(guān)系管理上的導(dǎo)向是（）。A關(guān)系導(dǎo)向型B產(chǎn)品導(dǎo)向型C價格導(dǎo)向型D服務(wù)導(dǎo)向型72加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)過程時間組織管理，可以提高設(shè)備、工作地的利用效率，減少在制品占用，縮短生產(chǎn)周期。下列選項中適合單件小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)組織方式是（）。A

33、平行移動方式B順序移動方式C平行順序移動方式D流程式生產(chǎn)方式73某企業(yè)要組建一條工序數(shù)為M的流水線，管理咨詢?nèi)藛T經(jīng)過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)該流水線所需設(shè)備的理論臺數(shù)是248臺，實際臺數(shù)是23臺。那么，該流水線設(shè)備（）。A負(fù)荷過重，應(yīng)設(shè)法改變加工工藝和縮短工序作業(yè)時間B負(fù)荷過重，應(yīng)增加工人人數(shù)C負(fù)荷不足，可以采取工人看管多臺設(shè)備的辦法進(jìn)行能力平衡D負(fù)荷不足，適宜組織間斷流水線74生產(chǎn)甲、乙、丙三種零件，需經(jīng)1、M、N三個加工單元，加工單元1和M各有2臺設(shè)備，加工單元N有1臺設(shè)備，各設(shè)備月工作23天，每天作業(yè)8小時，開動率為90，9月份各加工單元實際生產(chǎn)任務(wù)安排為：1382小時，M329小時，N131小時

34、。9月份三個加工單元的生產(chǎn)均衡狀況是（）。A1加工單元能力富裕，N加工單元能力富裕，M加工單元能力不足B1加工單元能力不足，N加工單元能力不足，M加工單元能力富裕CN加工單元能力不足，1加工單元能力富裕，M加工單元基本滿負(fù)荷D1加工單元能力不足，N加工單元能力富裕，M加工單元基本滿負(fù)荷75以下對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間的理解，不正確的是（）。A標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間=凈作業(yè)時間+寬放時間B凈作業(yè)時間由生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、結(jié)束時問、基本作業(yè)時間和輔助作業(yè)時間組成C喝水、去衛(wèi)生間和打掃工作地衛(wèi)生不計人標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間D基本作業(yè)時間是指在產(chǎn)品或零部件的加工過程中，直接創(chuàng)造價值的生產(chǎn)所占用的時間76在企業(yè)現(xiàn)場管理咨詢中，對現(xiàn)場管理效

35、果一般主要從6個方面進(jìn)行評價：質(zhì)量、成本、交貨期、效率、安全和士氣。下列選項中，屬于效率評價指標(biāo)的是（）。A交貨期達(dá)成率B設(shè)備開動率C員工流動率D不合格品率77某大型發(fā)電機(jī)制造公司屬于單件小批量生產(chǎn)類型企業(yè)，最近接到國外一臺大型發(fā)電機(jī)組的訂單，機(jī)組體積大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、交貨期嚴(yán)格。為了保證工期、資源和成本的優(yōu)化，企業(yè)應(yīng)該采取的計劃方式是（）。A線性規(guī)劃BMRP(物料需求計劃)C網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)D目標(biāo)管理78“5S”活動是企業(yè)開展安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)，加強(qiáng)現(xiàn)場管理的基本內(nèi)容?！?S”活動的內(nèi)容是（）。A整頓、整理、清掃、清潔、規(guī)范B整理、清掃、安全、規(guī)范、修養(yǎng)C整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)D整理、清掃、標(biāo)

36、準(zhǔn)、安全、文明79“ECRS”分析方法是企業(yè)現(xiàn)場管理咨詢過程中經(jīng)常使用的方法之一，其主要內(nèi)容是（）。A排除、合并、調(diào)整順序、簡化B綜合、排除、合并、優(yōu)化C排除、合并、規(guī)范、安全D排除、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化80以下對設(shè)備檢查和點檢的理解，錯誤的是（）。A設(shè)備檢查是對設(shè)備的運行與使用情況、磨損、損壞、故障、精度進(jìn)行檢查、檢驗和校對B設(shè)備檢查分為日常檢查、定期檢查和修理前檢查C設(shè)備點檢工作是由專職設(shè)備管理人員和技術(shù)人員完成的工作D設(shè)備點檢分為日常點檢、定期點檢和專項點檢81全員生產(chǎn)維修制(TPM)是指全員參加的、以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)、以設(shè)備整個壽命周期為對象的生產(chǎn)維修制度。全員生產(chǎn)維修制的基本思想是

37、（）。A全效率、全員參加、全過程B全效率、全系統(tǒng)、全員參加C全效率、全系統(tǒng)、全過程D全系統(tǒng)、全過程、全員參加82準(zhǔn)時生產(chǎn)方式(JIT)的運行基礎(chǔ)是（）。A生產(chǎn)同步化、適時適量生產(chǎn)、準(zhǔn)時采購、質(zhì)量保證、資源配置合理化B生產(chǎn)同步化、生產(chǎn)均衡化、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、消除浪費、資源配置合理化C生產(chǎn)同步化、生產(chǎn)均衡化、縮短作業(yè)更換時間、準(zhǔn)時采購、資源配置合理化D生產(chǎn)同步化、生產(chǎn)均衡化、質(zhì)量保證、準(zhǔn)時采購、資源配置合理化83某企業(yè)認(rèn)真組織開展了共計10次240學(xué)時的全面質(zhì)量管理知識教育與培訓(xùn)活動，培訓(xùn)對象包括中高層領(lǐng)導(dǎo)、全體業(yè)務(wù)人員和一線員工(包括臨時工)。參加培訓(xùn)的人員較系統(tǒng)地掌握了全面質(zhì)量管理知識和方法

38、，感到培訓(xùn)效果很好，但企業(yè)推行全面質(zhì)量管理活動的成效卻不明顯。造成此問題的主要原因是（）。A培訓(xùn)時間不夠B培訓(xùn)方法不科學(xué)C未制定切實可行的管理辦法D未達(dá)到全員參與要求84咨詢公司對某汽車鑄造廠產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行分析時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)一周內(nèi)共抽測出不合格品95件，其中有氣孔的50件、未鑄滿的32件、偏心的10件、斷裂的3件。采用排列圖法進(jìn)行分析，影響該企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因是（）。A未鑄滿和偏心B有氣孔和未鑄滿C有氣孔D有氣孔和斷裂85咨詢?nèi)藛T通常采用（）來對由異常原因引起的波動或是由過程固有的隨機(jī)原因引起的偶然波動進(jìn)行質(zhì)量分析。A因果圖B控制圖C直方圖D散布圖86某咨詢?nèi)藛T將收集到的企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題按照

39、時間、設(shè)備、人員等加以歸類、整理和匯總，以便進(jìn)一步查明產(chǎn)生不良產(chǎn)品的具體原因。該咨詢?nèi)藛T采用的分析方法是（）。A因果圖法B關(guān)系圖法C直方圖法 D分層法87某咨詢組將影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素繪制成散布圖進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，隨溫度的上升，產(chǎn)品的韌性呈現(xiàn)微弱的下降趨勢。據(jù)此判斷，咨詢組繪制的散布圖是（）。注：橫軸x表示溫度，縱軸Y表示產(chǎn)品韌性。88咨詢?nèi)藛T在對某企業(yè)甲產(chǎn)品質(zhì)量特性進(jìn)行檢查時，依據(jù)該產(chǎn)品的加工數(shù)據(jù)作出的直方圖在主圖旁有一個孤立小島，造成這種現(xiàn)象的原因是（）。A短時間內(nèi)有不熟練工人替班B加工過程中，工具緩慢磨損C操作者疲勞D用剔除不合格品后的檢驗數(shù)據(jù)進(jìn)行的統(tǒng)計89某奶制品企業(yè)鮮奶產(chǎn)品細(xì)菌含量指標(biāo)的過

40、程能力指數(shù)為05，作為咨詢?nèi)藛T，為企業(yè)提出的咨詢建議應(yīng)是（）。A分析影響過程能力的主要因素，建立質(zhì)量控制點B強(qiáng)化質(zhì)量檢驗，采取糾正與預(yù)防措施C全數(shù)檢驗，剔除不合格品或進(jìn)行分級篩選D立即停止生產(chǎn)，查明系統(tǒng)原因，進(jìn)行工藝改進(jìn)或技術(shù)改造90我國質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)按層級分為（）。A國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)B國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)D國家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)二、多項選擇題(共30題，每題2分。每題的備選項中，有2個或2個以上符合題意，至少有1個錯項。錯選，本題不得分；少選。所選的每個選項得05分)91某重要咨詢項目，在咨詢項目組進(jìn)駐

41、客戶單位后，應(yīng)建議客戶及時召開咨詢項目啟動工作會議，參加項目啟動工作會議的人員一般應(yīng)包括（）。A客戶單位的高層領(lǐng)導(dǎo)B咨詢機(jī)構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)C客戶單位的中層領(lǐng)導(dǎo)和改善方案實施中涉及的骨干員工D客戶單位的全體員工E咨詢項目組全體成員92咨詢機(jī)構(gòu)在指導(dǎo)方案實施過程中的主要工作內(nèi)容是（）。A指導(dǎo)客戶制定方案實施計劃B對客戶進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)C組織和完成方案實施中的難點工作D根據(jù)實施中出現(xiàn)的問題，對方案進(jìn)行修改和完善E對實施效果進(jìn)行評估93咨詢項目控制是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)、保證咨詢工作質(zhì)量的重要工作。咨詢項目控制的重點工作內(nèi)容一般包括（）。A咨詢項目組與客戶是否保持了良好的合作關(guān)系B各項咨詢工作進(jìn)度是否按預(yù)定的計

42、劃進(jìn)行，并處于有效的控制之中C項目財務(wù)管理是否有效D咨詢項目組是否積極組織客戶開展了改善方案的實施活動E客戶是否按合同及時支付項目費用94某戰(zhàn)略咨詢項目組在討論有關(guān)資料、信息的收集渠道及其甄別時，項目組成員紛紛表達(dá)了自己的意見。以下這些意見中，正確的是（）。A甲說：互聯(lián)網(wǎng)上的信息很多，更新快，但采用時要進(jìn)行甄別B乙說：客戶為我們提供的信息是最可靠的，應(yīng)該優(yōu)先采用C丙說：各種渠道來的信息良莠不齊，對其準(zhǔn)確性我們只能集體討論進(jìn)行甄別D丁說：必要時可以購買資料或信息，甚至我們自己做調(diào)查E戊說：對不同方法和不同渠道得到的數(shù)據(jù)需要進(jìn)行評估95某知名品牌企業(yè)有200家分店，其中，80的分店為特許經(jīng)營店。特

43、許經(jīng)營店均由當(dāng)?shù)丶用说耐顿Y人出資并負(fù)責(zé)管理與經(jīng)營活動，同時承擔(dān)相應(yīng)的投資風(fēng)險。該企業(yè)近期決定3年內(nèi)以每年100家的速度再增加300家特許經(jīng)營店。據(jù)此分析，該企業(yè)擁有（）。A充足的人力資源B出色的總部管理和運營能力C雄厚的財務(wù)資源和能力D優(yōu)秀的品牌管理能力E充分利用企業(yè)外部資源的能力96，某制造企業(yè)根據(jù)自身條件，選擇了密集型成長方式。下列措施中，符合該企業(yè)成長方式的是（）。A將產(chǎn)品外觀設(shè)計外包給某專業(yè)設(shè)計公司B開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大目標(biāo)市場占有率C以新營銷方式增大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額D進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，增加企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點E開拓海外市場，開展產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)97面對日益激烈的市場競爭，某公司決定采用差別化戰(zhàn)

44、略提高其市場競爭優(yōu)勢。以下措施中，有利于該公司實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略的是（）。A公司針對競爭對手“買二贈一”的活動，決定在今年黃金周期問開展產(chǎn)品“買一贈一”活動B打破業(yè)內(nèi)慣例，對主機(jī)附件實行五年保修C與其他企業(yè)產(chǎn)品功能趨于復(fù)雜化的做法不同，推出功能簡單的產(chǎn)品D靈活地為客戶提供定制產(chǎn)品E增加原材料訂貨量，要求供應(yīng)商給企業(yè)更大的優(yōu)惠98為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，某公司制定了相應(yīng)的技術(shù)保障措施。下列選項中，屬于技術(shù)保障措施的是（）。A并購鄰省某一同類型生產(chǎn)企業(yè)，使得產(chǎn)能擴(kuò)大近1倍B投資500萬美元，引進(jìn)兩條技術(shù)水平世界領(lǐng)先的生產(chǎn)線，淘汰高耗能的部分設(shè)備C投資300萬元，對現(xiàn)有年產(chǎn)10萬噸生產(chǎn)線進(jìn)行擴(kuò)

45、容改造D與某研究院合作開發(fā)公司下一代產(chǎn)品E完善績效評價制度，制定并落實公司研發(fā)獎勵制度99處理好董事長與總經(jīng)理的關(guān)系是公司治理結(jié)構(gòu)中重要的內(nèi)容。下列對董事長與總經(jīng)理關(guān)系的說法，正確的是（）。A董事長與總經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，總經(jīng)理應(yīng)定期向董事長匯報和請示工作B董事長在沒有董事會決議的情況下，不能向總經(jīng)理下達(dá)命令C總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，處理公司日常生產(chǎn)經(jīng)營問題，不用請示董事長D總經(jīng)理在對公司經(jīng)營管理中出現(xiàn)的重要問題做出決策前，應(yīng)與董事長進(jìn)行交流和溝通E董事長可以向董事會提出總經(jīng)理的任免建議100工作內(nèi)容的多少及復(fù)雜程度對組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置會產(chǎn)生很大的影響，按工作內(nèi)容設(shè)置組織機(jī)構(gòu)是一項重要的原則。以

46、下對這一原則的理解，正確的是（）。A一般情況，工作內(nèi)容越多，組織機(jī)構(gòu)越龐大；工作內(nèi)容越少，組織機(jī)構(gòu)越精簡B社會分工專業(yè)化和市場化程度越高，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置會越精簡C公司資產(chǎn)規(guī)模越大，組織機(jī)構(gòu)就越龐大D對工作內(nèi)容進(jìn)行必要的篩選，有利于精簡組織機(jī)構(gòu)E公司工作內(nèi)容越復(fù)雜，其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置就越龐大101下列關(guān)于集權(quán)管理的理解，正確的是（）。A有利于加強(qiáng)對組織的控制B有利于經(jīng)營指令的有效傳遞C集權(quán)程度不受領(lǐng)導(dǎo)方式的影響D過度集權(quán)有可能降低組織的靈活性E過度集權(quán)可能會影響員工的積極性102組織扁平化是目前組織發(fā)展的趨勢之一，企業(yè)在推行組織扁平化的過程中應(yīng)該做的工作是（）。A加大集權(quán)程度B調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和責(zé)權(quán)關(guān)

47、系C加強(qiáng)組織規(guī)范化管理D加強(qiáng)培訓(xùn)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工能力E提升企業(yè)管理信息化程度103企業(yè)人力資源需求預(yù)測是預(yù)估企業(yè)將來需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。影響人力資源需求的主要因素有（）。A企業(yè)發(fā)展規(guī)模和經(jīng)營范圍B企業(yè)產(chǎn)品工藝特點C技術(shù)和管理創(chuàng)新D員工績效評價內(nèi)容E財務(wù)預(yù)算104以下對職務(wù)分析中常用方法適用條件的理解，準(zhǔn)確的是（）。A資料分析法一般不單獨適用，往往和其他職務(wù)分析方法結(jié)合使用B現(xiàn)場觀察法比較適宜對從事體力勞動和事務(wù)性工作的職務(wù)進(jìn)行分析C工作循環(huán)周期長、工作狀態(tài)不穩(wěn)定的職務(wù)，適宜采用工作寫實法D在主管人員對所分析的職務(wù)比較了解時，適宜采用主管上級分析法E訪談法運用面廣，但工作成本較高1

48、05在員工招聘中，情景模擬是一種很有效的招聘方法，這種方法（）。A設(shè)計簡單，易于操作B往往適用于招聘中高級管理人員C費用成本比較高D包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、案例分析等多種方式E前期準(zhǔn)備工作時間短106根據(jù)美國學(xué)者唐納德柯克帕特里克(D1 Kirkpatriek)提出的“柯式培訓(xùn)評估模型”，員工培訓(xùn)和能力開發(fā)效果的評估包括（）。A反應(yīng)層評估：受訓(xùn)者滿意程度B學(xué)習(xí)層評估：受訓(xùn)者在知識、技能、態(tài)度、行為方面的收獲C行為層評估：受訓(xùn)者工作中行為的改進(jìn)D結(jié)果層評估：組織獲得的經(jīng)營業(yè)績E領(lǐng)導(dǎo)層評估：領(lǐng)導(dǎo)者滿意程度107某車間生產(chǎn)甲產(chǎn)品，流水線生產(chǎn)能力是每天40噸，每月按20個工作日計算，產(chǎn)量約800

49、噸。該產(chǎn)品銷售量每月約在400-600噸之間。但該產(chǎn)品銷售波動較大，旺季可連續(xù)生產(chǎn)，淡季有時甚至停產(chǎn)。該產(chǎn)品不能長期庫存，只能按訂單生產(chǎn)。對該車間適宜設(shè)置（）等考核指標(biāo)。A日產(chǎn)量B生產(chǎn)計劃完成率C廢品率D安全生產(chǎn)事故發(fā)生率E單位產(chǎn)品成本108衡量企業(yè)盈利能力的指標(biāo)有（）。A期間費用率B總資產(chǎn)凈利潤率C流動比率D凈資產(chǎn)收益率E銷售收入增長率109在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計咨詢時，要正確評估內(nèi)部控制環(huán)境，保證內(nèi)部控制制度的有效性。以下對內(nèi)部控制環(huán)境與內(nèi)部控制制度的理解，正確的是（）。A高層領(lǐng)導(dǎo)采取強(qiáng)硬的集權(quán)管理方式，可能不利于內(nèi)部控制制度的制定和執(zhí)行B企業(yè)建立權(quán)責(zé)明晰的組織制度，為實施內(nèi)部控制制度

50、提供組織保障C良好的人事政策，有利于內(nèi)部控制制度發(fā)揮作用D內(nèi)部審計可以監(jiān)督內(nèi)部控制制度的有效實施，有利于建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境E企業(yè)內(nèi)部控制制度只能適應(yīng)企業(yè)環(huán)境條件，并根據(jù)企業(yè)的環(huán)境，建立內(nèi)部控制制度系統(tǒng)110以下屬于消費品市場購買者行為一般特點的是（）。A購買人數(shù)多而分散，購買次數(shù)較多，但每次購買數(shù)量較少B購買者采購所需商品時，要經(jīng)過充分地市場調(diào)查和市場比較，還要由專家或行家集體研究決定，然后才能實施購買行為C購買者采購商品主要是為了獲得某種使用價值或心理滿足，而不是為了專賣和營利D大多數(shù)購買者缺乏專門的商品知識，主要是憑個人的情感或廠家的廣告宣傳，具有很大的可誘導(dǎo)性E用戶往往直接向供應(yīng)者采購所需商品，特別是那些單價較高、技術(shù)含量較高的商品，一般不通過中間商采購111某汽車公司在2005年以前一直面向全國市場銷售甲、乙、丙三種車型。2006年，公司經(jīng)過對甲車型的改造，推出兩款新車，并采取多種促銷手段，擴(kuò)大兩款車的銷售額。該公司新舉措采取的策略有（）。A市場滲透B市場開發(fā)C產(chǎn)品開發(fā)D多角化經(jīng)營