家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略10

1、家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換一 問題提起 流通大變革的時(shí)代已經(jīng)到來。在商流領(lǐng)域，折扣店(Discount Store )以及進(jìn)口業(yè)者的出現(xiàn)，大量建設(shè)以大型店鋪為主的購物中心(Shopping Center)的計(jì)劃，便民連鎖店(ConvenienceStore )在全國各地滲透，這些新型零售業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)正引起流通領(lǐng)域發(fā)生根本性的變化。例 如，12人的零細(xì)零售店從 1985年以來持續(xù)地減少，中小型零售店存在的基礎(chǔ)也在不斷地 消失。 同時(shí)， 以實(shí)現(xiàn)多頻度小批量配送物流為目的的批發(fā)商間的共同配送物流，以避免缺貨和減少庫存為目的的物流據(jù)點(diǎn)的集約化和大型化， 商流與物流的分離， 使物流系統(tǒng)大幅度合 理化和效率化

2、。各個(gè)企業(yè)認(rèn)識(shí)到使物流系統(tǒng)的合理化和效率化不僅對(duì)物流領(lǐng)域的管理有好 處，而且，還是提高生產(chǎn)和銷售有效性的決定性因素，因此積極在物流領(lǐng)域進(jìn)行投資。支持 商流和物流，特別是物流變革的基本前提是信息流的變革。POS, VAN , SIS和CIM等信息系統(tǒng)的導(dǎo)入在現(xiàn)階段還不能說是非常完善， 但它們帶來了信息流的高度化。 今后對(duì)信息系統(tǒng) 的充分利用將使得企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)之間的商流和物流的全面集成管理成為可能。在這個(gè)流通構(gòu)造變革的時(shí)代， 作為推動(dòng)這種變革力量一方的企業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面發(fā)生了 什么樣的變化， 以及正在發(fā)生和將要發(fā)生什么樣的變化。 本論文以家電企業(yè)為中心對(duì)最近企 業(yè)流通渠道的變化進(jìn)行分析探討。家電

3、行業(yè)是戰(zhàn)后企業(yè)對(duì)流通渠道進(jìn)行系列化管理的代表性行業(yè)。但是， 隨著量販店的成長，現(xiàn)在大型零售集團(tuán)對(duì)家電企業(yè)擁有一定的對(duì)抗實(shí)力( Bargain Power )。近年來，一部分 家電企業(yè)一方面繼續(xù)強(qiáng)化對(duì)原有系列零售店的控制， 另一方面， 又重視同非系列大型零售店 的業(yè)務(wù)往來。然而，在流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面，企業(yè)之間存在時(shí)間上和內(nèi)容上的差異。這種 差異不能簡單地認(rèn)為是由于企業(yè)組織文化的不同造成的。因?yàn)椋?從過去的情況來看， 在流通渠道戰(zhàn)略方面，有時(shí)是這些企業(yè)領(lǐng)先，有時(shí)是那些企業(yè)領(lǐng)先。因此，本文想討論這樣一個(gè)問 題， 即為什么在流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換上會(huì)出現(xiàn)差異。 同時(shí)， 這種流通渠道戰(zhàn)略上的變化也在 許多

4、其他行業(yè)進(jìn)行， 從這個(gè)意義上來說， 本文對(duì)家電行業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的研究是整個(gè)流 通領(lǐng)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換研究中的一個(gè)重要的部分。最后， 本研究打算從渠道成員之間關(guān)系 (如協(xié)力關(guān)系或者風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)關(guān)系) 等方面對(duì)原有 流通渠道理論進(jìn)行再評(píng)價(jià)， 揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換對(duì)原有流通渠道理論的發(fā)展的含義； 同 時(shí)強(qiáng)化對(duì)渠道理論中延期投機(jī)原理的理解。二 流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換及其背景本部分想解明在零售店， 銷售公司， 整個(gè)流通體系方面， 家電企業(yè)的戰(zhàn)略是如何變化的， 發(fā)生這種的背景和原因是什么等問題。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換( 1 )戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換A ，對(duì)零售店戰(zhàn)略家電零售店從大的方面來看可以劃分為家電企業(yè)的系列零售店和非系列(獨(dú)立型) 零售

5、店。在非系列零售店中，在戰(zhàn)略上占有重要位置的是大型家電量販店和折扣店(DS)。大型家電量販店在家電流通領(lǐng)域占有大的份額。折扣店近年迅速的成長， 作為家電產(chǎn)品流通中的一個(gè)渠道需要家電企業(yè)制定專門的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略。 以下從系列零售店， 大型家電量販店和折扣店 分析家三個(gè)方面分析家電企業(yè)是如何進(jìn)行流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的。表 1 ：各個(gè)企業(yè)的概念商店名稱企業(yè)名概念店鋪的名稱松下SPACE21，WILLS，PINPON夏晉NEWLIFE ， LIFEPAGE，生沽工房東芝QUICKJOY，F(xiàn)UNFUN，SPACEIN，EFUN日立SENSER， POCKET三菱BELL， HART索尼CALL，MEDIASHOP，T

6、RENDYSHOP，DAYSHOP資料來源：采訪調(diào)查和家電流通新聞等表2:各個(gè)企業(yè)系列零售店的連鎖情況松卜東芝日立三洋連鎖聯(lián)盟的名稱松下連鎖NASA連鎖HOPSSSS零售本部銷售公司（營業(yè)所 內(nèi)）原則在糸列連鎖丿占 內(nèi)銷售公司（營業(yè)所 內(nèi)）糸列連鎖丿占內(nèi)零售本部的名稱（銷售公司）零售營業(yè)推進(jìn)課經(jīng)營擴(kuò)大中心連鎖中心零售本部的名稱（營業(yè)所，支店）零售營業(yè)課零售本部的職員（銷售公司）支持人員數(shù)人（兼任）中心部長1名，專屬人員4 10人中心部長1名，專 屬人員數(shù)人零售本部的職員（營業(yè)所，支店）責(zé)任者1名，專屬1 名專屬1名零售本部的作用 整理日常業(yè)務(wù)行 動(dòng)（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序 的推進(jìn)和檢查） 營業(yè)財(cái)務(wù)管理

7、（通過FAX報(bào)告每天營業(yè)報(bào)告）店 員（店主，店主夫 人，店員）研修 每月的經(jīng)營會(huì)議 戰(zhàn)略會(huì)議（店鋪， 廣告小冊(cè)子，招聘 等） 經(jīng)營指導(dǎo) 店鋪指導(dǎo) 廣告宣傳指導(dǎo) 商品布置指導(dǎo) DM代理中心 人才采用培訓(xùn) MD機(jī)能 計(jì)數(shù)和財(cái)務(wù)管理 預(yù)算和核算 顧客情報(bào)管理 人才采用和培訓(xùn)由本部對(duì)零售店 提供零售訣竅連鎖對(duì)象零售店中小規(guī)模零售店（1 萬店鋪）有兩種類型大型零售店為對(duì)象 中小型零售店為對(duì) 象（3300家店鋪）中小規(guī)模店（1500家店鋪）全系列零售店為對(duì) 象連鎖店與銷售公司 的關(guān)系命運(yùn)共同體關(guān)系企業(yè)，銷售公司， 零售店組成“協(xié)調(diào) 關(guān)系”資料來源：家電商務(wù)，1990年5月在對(duì)系列化零售店政策方面， 家電企

8、業(yè)從通過較高的毛利或回扣來激勵(lì)店家的銷售欲望向以提供零售技能和訣竅為重點(diǎn)的方向轉(zhuǎn)換。這是因?yàn)橛捎诩译娛袌鎏幱诔墒炱冢鲩L鈍化，如果僅僅提高零售店的專營比率（或者說從本企業(yè)進(jìn)貨的比率），或者強(qiáng)化激勵(lì)店員現(xiàn)實(shí)本企業(yè)產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)，并不能保證能提高銷售額。家電企業(yè)流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的傾向從1970年代后期開始逐漸顯著起來。具體來說，首先，家電企業(yè)按照能否充分利用企業(yè)提供的零售訣竅， 是否有成長性為標(biāo)準(zhǔn)選擇零售店，強(qiáng)化對(duì)這些零售店的支援。例如，在80年前后，松下的CAP 10運(yùn)動(dòng)，日立的 HAT作戰(zhàn)，東芝的挑戰(zhàn) 5-GO等對(duì)優(yōu)良系列店的支援運(yùn)動(dòng)就屬于 這種情況。后來這種對(duì)優(yōu)良系列零售店的支援運(yùn)動(dòng)發(fā)展成為對(duì)店鋪進(jìn)

9、行具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提出明確改進(jìn)方案的概念店鋪（Concept Shop）運(yùn)動(dòng)。如表1所示，雖然在實(shí)施規(guī)模上有差異，但是，基本上主要家電企業(yè)是同時(shí)進(jìn)行這項(xiàng)活動(dòng)的。但是，即使對(duì)系列零售店進(jìn)行了強(qiáng)化支援活動(dòng)，但是系列零售店占總的家電產(chǎn)品的銷售份額一直顯下降的趨勢。這樣，到80年代末期，各主要家電企業(yè)開始實(shí)施由企業(yè)的銷售公司主導(dǎo)的連鎖化運(yùn)動(dòng)。如表2所示，松下，日立，東芝，三洋等積極推動(dòng)這個(gè)運(yùn)動(dòng)。它的一個(gè)特征是把各個(gè)零售店的經(jīng)營管理職能逐漸地吸收統(tǒng)合。換句話說，就是通過家電企業(yè)的銷售公司把系列零售店整合起來進(jìn)行零售支援（retail support ）。特別在連鎖化運(yùn)動(dòng)中，通過把系列零售店進(jìn)行連鎖經(jīng)營，使

10、零售機(jī)能共同 化。家電企業(yè)與大型家電量販店的關(guān)系也發(fā)生變化。原來雙方的關(guān)系是相互爭奪流通控制權(quán)的關(guān)系。但是，最近雖然雙方關(guān)系中相互對(duì)立的一面仍然存在，例如，在198285年期間的企業(yè)派遣銷售店員的削減，90年開始的再次削減的動(dòng)向中，家電企業(yè)與大型量販店圍繞銷售費(fèi)用的分擔(dān)問題上的討價(jià)還價(jià)；87年和89年間雙方圍繞定價(jià)權(quán)的討價(jià)還價(jià)。然而，雙方積極追求相互協(xié)作的傾向也非常明顯。例如，對(duì)于開始重視品種齊全和銷售服務(wù)的量販店來說，為了同折扣店競爭， 正開始構(gòu)筑與家電企業(yè)的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。家電企業(yè)向量販店提供產(chǎn)品銷售的訣竅，量販店向企業(yè)提供顧客的信息。從而，家電企業(yè)對(duì)量販店的戰(zhàn)略從原來的全 面對(duì)立向構(gòu)筑長期

11、的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。圖1 :二重價(jià)格改善家電產(chǎn)品的新舊價(jià)格體系比較模型舊型新型標(biāo)準(zhǔn)零售價(jià)10萬日兀8萬5千日元一標(biāo)準(zhǔn)零售價(jià)實(shí)際銷售價(jià)合冋進(jìn)貨價(jià)- 回扣- 7萬5千日兀實(shí)際銷售價(jià)41（2萬日元）1r6萬5千日元1萬日元合同進(jìn)貨價(jià)實(shí)際進(jìn)貨價(jià)5萬5千日元實(shí)際進(jìn)貨價(jià)資料來源：日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞，1989年6月13日在家電企業(yè)與折扣店的關(guān)系方面，目前，雙方對(duì)立的色彩非常濃。但是，象原來一樣拒絕與折扣店做交易的情況已經(jīng)沒有了。由于折扣店在急速增長，家電企業(yè)不能無視這個(gè)銷售渠道j而且家電企業(yè)通過簽定正式的交易契約，一定程度上能對(duì)價(jià)格進(jìn)行管理。但是，家 電企業(yè)非常擔(dān)心折扣店對(duì)家電市場價(jià)格的沖擊。因此，雖然與折扣店進(jìn)行業(yè)

12、務(wù)來往，但是， 把向折扣店的供貨控制在一定的程度以及縮小“二重價(jià)格”?？s小標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格和實(shí)際銷售價(jià)格的偏差（二重價(jià)格）實(shí)際上是對(duì)折扣店這種業(yè)態(tài)的否定（參照?qǐng)D1），因?yàn)檎劭鄣曛饕拷祪r(jià)幅度大作為它的促銷訴求點(diǎn)。另外，通過改善物流來減少過度的庫存，以及庫存產(chǎn)品的所有權(quán)從原來由銷售公司所有轉(zhuǎn)變?yōu)橛杉译娖髽I(yè)所有，從而可以限制對(duì)折扣店的供貨來源。但是，在改變流通和交易習(xí)慣的大變革中，家電企業(yè)需要探索與折扣店建立協(xié)作型關(guān)系的可能性。從以上的分析可看到，家電企業(yè)對(duì)零售店的戰(zhàn)略開始從原來的控制渠道的結(jié)構(gòu)中走出來。向與系列零售店共同分擔(dān)零售功能，與大型量販店和折扣店建立協(xié)作關(guān)系或長期伙伴關(guān)10%折扣店有綜合折扣店和

13、家電專門折扣店。兩者都在迅速增長，平均的增長幅度大約為 系的零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。B對(duì)銷售公司的戰(zhàn)略如表3所示，各個(gè)家電企業(yè)在 80年代對(duì)本企業(yè)的系列銷售公司進(jìn)行統(tǒng)合化和集約化。 通過對(duì)銷售公司進(jìn)行統(tǒng)合使之大型化和廣域化有3個(gè)目的。（1）對(duì)應(yīng)大型量販店的多店鋪化和廣域化（指經(jīng)銷地域的范圍變廣）；（2）通過銷售公司管理部門的集約化，使銷售公司的組織管理合理化，把減下來的人員充實(shí)到對(duì)零售店支援的工作中去；（3）通過物流據(jù)點(diǎn)的大型化來構(gòu)筑高效率的物流體制。最主要的目的是第1個(gè)，即對(duì)量販店的對(duì)策。 對(duì)量販店銷售比率高的家電企業(yè)較早地進(jìn)行了銷售公司的整合工作。表3:家電銷售公司數(shù)目的變化松下東芝日立三菱三洋夏普

14、 夏曰索尼1980 年23910186718912351990 年58817141119資料來源：訪問調(diào)查和向上的電化日本工業(yè)新聞等。對(duì)銷售公司改革的重點(diǎn)是： 建立針對(duì)量販店渠道的專門銷售體制，設(shè)立專門負(fù)責(zé)與量販店交易的“量販店專營銷售公司”。銷售公司的組織形式從原來的地域制向渠道制轉(zhuǎn)變。所謂渠道制是按系列零售店渠道，量販店渠道，非系列零售店渠道和其他渠道建立銷售公司組織體制。索尼把負(fù)責(zé)量販店的部門獨(dú)立出來成立專門負(fù)責(zé)向量販店銷售的銷售公司。這種改革的主要因素是量販店渠道的重要性增加，以及家電企業(yè)與量販店特別是家電專門量販店關(guān)系的變化。雖然以針對(duì)量販店為重點(diǎn)的銷售公司變革較為注目，但是，這種銷

15、售公司的變革不僅僅與量販店等零售階段相關(guān)聯(lián)，實(shí)際上這種變革涉及采購，生產(chǎn)，銷售和物流這一整個(gè)系統(tǒng)的 變革。它的核心是庫存由企業(yè)所有和生產(chǎn)銷售計(jì)劃的協(xié)調(diào)。庫存由企業(yè)所有的形式有兩種： 銷售公司維持庫存功能， 庫存產(chǎn)品的所有權(quán)歸企業(yè)所有；以及銷售公司不承擔(dān)庫存功能，由企業(yè)完全承擔(dān)庫存功能。前者是后者的一種過渡形態(tài)。無論那種形態(tài)，都意味著企業(yè)承擔(dān)把 產(chǎn)品銷售到零售店過程中的最終責(zé)任。這樣，原來那種向銷售公司強(qiáng)行壓貨的銷售方式變得不可能；企業(yè)不得不特別注重制定正確的生產(chǎn)計(jì)劃。同時(shí)，由于產(chǎn)品所有權(quán)為企業(yè)擁有，銷 售公司一方如果制定與企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃不同步的銷售計(jì)劃則這種銷售計(jì)劃是沒有多大意義 的。所以，企

16、業(yè)與銷售公司之間需要緊密的協(xié)調(diào)共同制定生產(chǎn)銷售計(jì)劃。在對(duì)企業(yè)與銷售公司之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)方面應(yīng)該注意以下3點(diǎn)：有一種認(rèn)識(shí)認(rèn)為由于企業(yè)向銷售公司進(jìn)行了資本投入，因此企業(yè)能控制銷售公司的活動(dòng)。對(duì)這種認(rèn)識(shí)有再討論的必要。雖然銷售公司不能挑選它所銷售的產(chǎn)品品種（因?yàn)殇N售公司只能銷售母企業(yè)的產(chǎn)品），但是在每種產(chǎn)品的銷售量和銷售時(shí)間上有一定的自主權(quán)。從這個(gè)意義上來說，不能說企業(yè)能完全控制銷售公司。 但是，銷售公司庫存由企業(yè)所有和生產(chǎn)銷售計(jì)劃的一體化等對(duì)銷售公司 戰(zhàn)略的變化使企業(yè)完全吸收了銷售公司原來所擁有的其他2個(gè)自主權(quán)。這樣，企業(yè)可以與銷售公司建立徹底的協(xié)調(diào)體制，排除中間無用的部分。 同時(shí)，通過對(duì)批發(fā)階段的

17、流通功能的統(tǒng)合取得經(jīng)驗(yàn)和技巧， 從而增加與量販店交易時(shí)的籌碼，或向零售店提供這方面的經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)2。即使企業(yè)對(duì)銷售公司出資達(dá) 100%，企業(yè)也不能完全控制銷售公司所有的活動(dòng)。在家 電流通領(lǐng)域，企業(yè)對(duì)銷售公司出資為100 %的情況非常少見。如果出資達(dá)100%的話，也不能從本質(zhì)上改變這種情況。反過來說，不是對(duì)銷售公司，而是對(duì)獨(dú)立批發(fā)商進(jìn)行商品交易的2對(duì)于流域業(yè)者來說，品種齊全（進(jìn)貨）活動(dòng)的訣竅是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企業(yè)建立關(guān)系 的重要資源。關(guān)于這一點(diǎn)，請(qǐng)參照上原（1990 ）話，同樣地采取批發(fā)商的庫存由企業(yè)所有和建立連動(dòng)的生產(chǎn)銷售計(jì)劃等政策也是可能的。事實(shí)上，在其他行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)這種現(xiàn)象K

18、OTAYO公司不把庫存分散在批發(fā)商倉庫，而是把產(chǎn)品庫存集中在本企業(yè)，并直接配送給用戶。KOTAYO公司與它的批發(fā)商沒有資本關(guān)系。因而，企業(yè)對(duì)銷售公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換與產(chǎn)權(quán)所有形式的關(guān)系不大。銷售公司等批發(fā)商分擔(dān)的主要功能發(fā)生大的變化。產(chǎn)品品種齊全功能，物流功能和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)功能轉(zhuǎn)移給企業(yè)承擔(dān)，余下的主要功能是信息傳遞功能。即對(duì)企業(yè)來說是商品計(jì)劃功能，對(duì)零售商來說是零售支持功能 在美國許多批發(fā)商通過強(qiáng)化零售支持功能取得成功。請(qǐng)參照。銷售公司的功能集中在這兩個(gè)方面可以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì) 的效果，在競爭中生存下來。C對(duì)流通系統(tǒng)的對(duì)應(yīng)前面對(duì)零售店戰(zhàn)略和銷售公司戰(zhàn)略進(jìn)行了討論，但是，只從流通領(lǐng)域的各個(gè)階段分別考慮企業(yè)的

19、流通戰(zhàn)略是不充分的，需要從流通系統(tǒng)整體的角度考察企業(yè)的渠道戰(zhàn)略。因此，下面對(duì)家電企業(yè)在整個(gè)渠道的戰(zhàn)略進(jìn)行研究。表4:企業(yè)的直送比率(1988年11 月)索尼100%夏普100%三菱75 %三洋60 %日立40 %松下0資料來源：電波新聞首先是商流和物流分離。如表4所示，除了松下以外，主要家電企業(yè)都進(jìn)行商流和物流 的分離工作。在1987年以后商物分離迅速展開。這是前面談到的銷售公司庫存產(chǎn)品由企業(yè) 所有兩種形式中的一個(gè)所帶來的結(jié)果。也就是說，企業(yè)所有的大型物流倉庫吸收銷售公司的庫存功能，在批發(fā)階段把商流和物流分離開來。商物分離與其說是企業(yè)對(duì)銷售公司戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果，不如說是企業(yè)通過對(duì)物流的統(tǒng)一管理，

20、使流通系統(tǒng)能敏感地反應(yīng)市場的變化所采取的整體戰(zhàn)略。但是，商物分離在20年前的“流通革命期”也實(shí)施過。那么過去的商物分離與現(xiàn)在的商物分離有那些不同呢？第1是推動(dòng)對(duì)象不同。從政府和業(yè)界團(tuán)體轉(zhuǎn)移為企業(yè)。第2是應(yīng)用的行業(yè)范圍更廣?，F(xiàn)在的商物分離的應(yīng)用范圍包含家電等更多的產(chǎn)業(yè)，而且，在大 型商品方面，從生產(chǎn)企業(yè)直接配送給消費(fèi)者的直送方式大量出現(xiàn)在這種情況下，不僅批發(fā)階段，零售階段也進(jìn)行商流和物流的分離。信息網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑支持了商流和物流的分離。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，物流中心的大型化將會(huì)招致混亂的現(xiàn)象，有效的商物分離就很難進(jìn)行。通過信息網(wǎng)絡(luò)，把庫存信息傳輸給銷 售第1線，把進(jìn)貨信息傳送給物流中心，這樣就可以

21、消除混亂的現(xiàn)象，縮短交貨配送周期。 同時(shí)，通過信息網(wǎng)絡(luò)把銷售第1線的信息反饋給生產(chǎn)部門，縮短生產(chǎn)周期。進(jìn)一步，通過信息網(wǎng)絡(luò)，使得采購，生產(chǎn)，物流，銷售等活動(dòng)有機(jī)地連接在一起，縮短從原材料采購到消費(fèi) 者收到商品的整個(gè)周期。今天，速度和柔性對(duì)應(yīng)成為競爭的重要工具，速度競爭和柔性對(duì)應(yīng)競爭要求對(duì)流通領(lǐng)域進(jìn)行變革，要求流通系統(tǒng)的各個(gè)成員間更加緊密的相互協(xié)調(diào)和合作。(2 )戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的背景A消費(fèi)者的變化企業(yè)轉(zhuǎn)換渠道戰(zhàn)略的一個(gè)背景是消費(fèi)者的變化。這個(gè)變化是消費(fèi)者的消費(fèi)行為是多品種例如，在辦公家具領(lǐng)域,Arthur Andersen & Co. (1987).少數(shù)量的消費(fèi)行為。這種多品種少數(shù)量的消費(fèi)方式要求企業(yè)

22、對(duì)應(yīng)的進(jìn)行多品種少數(shù)量的生 產(chǎn)。但是企業(yè)進(jìn)行多品種少數(shù)量生產(chǎn)要求準(zhǔn)確地迅速地把握生產(chǎn)什么品種，生產(chǎn)多少等信息,這就要求銷售第1線與生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行緊密的溝通和在線聯(lián)系。從而就會(huì)促進(jìn)企業(yè)與零售店關(guān)系的構(gòu)筑。同時(shí)，為了消除產(chǎn)品缺貨現(xiàn)象，要求在流通階段做好品種齊全工作。而做好這一 工作要求物流據(jù)點(diǎn)的集約化和大型化，要求進(jìn)行商流和物流的分離。消費(fèi)者購買產(chǎn)品時(shí)向高價(jià)值高質(zhì)量商品轉(zhuǎn)移的高級(jí)化趨勢正在出現(xiàn)。大型高清晰度電視機(jī)，大型電冰箱，采用模糊理論的洗衣機(jī)，吸塵器等產(chǎn)品熱銷現(xiàn)象就是這種趨勢的反映。但 是，許多零細(xì)零售店(小規(guī)模零售店)在配送大型商品方面存在困難，所以在大型商品方面，由企業(yè)直送方式大量增加。B

23、流通構(gòu)造的變化專門家電量販店的規(guī)模大，在家電銷售中占有重要的地位。例如，BEST電器公司(量販店)在1989年有432家店鋪，銷售額為 1944億日元；第1電器公司在1989年有277家 店鋪，銷售額為1623億日元；上新電機(jī)公司在 1989年有142家店鋪，銷售額為1591億日 元。量販店長期持續(xù)的成長帶來了上述的成果。一方面，專門家電量販店在家電銷售中擁有大的份額，同時(shí)對(duì)企業(yè)來說，是消費(fèi)者信息的重要來源。量販店所擁有的這些優(yōu)勢刺激家電 企業(yè)與量販店建立合作互補(bǔ)的關(guān)系。另一方面，量販店之間的競爭加劇。同時(shí)，店鋪數(shù)的擴(kuò) 大使得連鎖店進(jìn)行統(tǒng)一的活動(dòng)變得困難。隨著量販店的大規(guī)?；?，銷售的訴求點(diǎn)從價(jià)

24、格方面向品種齊全和服務(wù)方向轉(zhuǎn)移。這些問題使得量販店對(duì)家電企業(yè)所積蓄的零售訣竅非常關(guān)心， 從而刺激量販店與家電企業(yè)建立合作互補(bǔ)關(guān)系。構(gòu)筑企業(yè)間垂直型協(xié)作關(guān)系或者說長期伙伴關(guān)系的重要性不僅在家電業(yè)而且在其他行 業(yè)也顯示出來。例如，由于大規(guī)模的零售商如大型量販店和連鎖便民店的成長，生產(chǎn)企業(yè)和批發(fā)商之間如何建立這種協(xié)作關(guān)系成為重大的課題。在美國，批發(fā)商(mercha nt wholesaler)與生產(chǎn)企業(yè)建立長期伙伴關(guān)系的現(xiàn)象也引起廣泛的關(guān)注關(guān)于批發(fā)商與生產(chǎn)企業(yè)建立長期伙伴關(guān)系的研究請(qǐng)參看：Arthur Andersen & Co.(1987), Rosenbloom(1989)。同時(shí)，與物流業(yè)者的長

25、期伙伴關(guān)系，圍繞信息網(wǎng)絡(luò)的長期伙伴關(guān)系也大量出現(xiàn)。生產(chǎn)企業(yè)對(duì)渠道控制力的弱化是這些現(xiàn)象出現(xiàn)的背景。流通領(lǐng)域出現(xiàn)的這些變化在流通渠道研究領(lǐng)域也得到反映，即不僅研究“控制” 問題，也研究“協(xié)作”或“長期伙伴關(guān)系”問題。由于折扣店的迅速成長，原來系列零售店對(duì)專門量販店的兩極流通渠道構(gòu)造演變?yōu)橄盗?零售店，專門量販店和折扣店的三極流通渠道構(gòu)造。結(jié)果，量販店的定位從價(jià)格志向向品種齊全和服務(wù)方向轉(zhuǎn)變。 這種流通渠道結(jié)構(gòu)的變化也促使量販店與家電企業(yè)建立協(xié)作關(guān)系。因?yàn)閷?duì)于量販店來說，一是可以借用家電企業(yè)所積蓄的在系列零售店經(jīng)營方面的機(jī)能和訣竅。 二是在阻止折扣店成長方面與家電企業(yè)的利益是一致的。而這種流通渠道

26、結(jié)構(gòu)的變化對(duì)家電企業(yè)來說，分別使用三種銷售渠道有利于自己在與每個(gè)渠道進(jìn)行交易談判時(shí)處于有利地位。C產(chǎn)品線的變化家電產(chǎn)品銷售的一個(gè)特點(diǎn)是，在原有的某些家電產(chǎn)品的銷售比重下降的情況下，住宅關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，信息產(chǎn)品以及新的家電產(chǎn)品的銷售比重上升。這樣，如果零售店不能對(duì)應(yīng)這種產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)變化的話， 則銷售就不能增加。 因此，選擇和培養(yǎng)那些能對(duì)應(yīng)這種變化的零售店成 為家電企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 所以，前面談到的對(duì)零售店的支援運(yùn)動(dòng)以及與量販店建立協(xié)作關(guān)系 也是產(chǎn)品線的變化對(duì)家電企業(yè)要求的反映。D核心技術(shù)的變化為了趕上和超過歐美的技術(shù)水平，不能依賴從歐美導(dǎo)入技術(shù)，需要經(jīng)過長期的努力開發(fā)出自己獨(dú)自的技術(shù)來。 例如，半導(dǎo)體

27、和液晶技術(shù)的開發(fā)成功使企業(yè)掌握了產(chǎn)品戰(zhàn)略成功的關(guān) 鍵。從而，采用象過去那樣單純通過擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)銷售成功已經(jīng)變得越來越困難。但是，這并不是說渠道的重要性下降， 而應(yīng)該理解為對(duì)渠道的重要性內(nèi)容的認(rèn)識(shí)發(fā)生了變化。 也就是說，渠道的功能正在從大量流通的通道向信息共有化的協(xié)作伙伴關(guān)系方向發(fā)生變化。三家電企業(yè)在流通渠道戰(zhàn)略上的差異前面談到在過去的10年家電企業(yè)的渠道戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)換，但是，并不是說各個(gè)企業(yè)采取 的是同樣的戰(zhàn)略。而且企業(yè)間戰(zhàn)略上的差異在這5年間變得越來越明顯。從而，本部分以積極進(jìn)行渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的索尼和轉(zhuǎn)換滯后的松下為研究對(duì)象，探討索尼和松下在戰(zhàn)略方面的差異所包含的意義和造成這種差異的因

28、素。（1 ）索尼的渠道戰(zhàn)略過去在渠道戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是松下，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是索尼。但是最近，索尼在渠道戰(zhàn)略方面也處于領(lǐng)先地位。以下從量販店戰(zhàn)略，物流戰(zhàn)略和縮短交貨周期戰(zhàn)略等三個(gè)方面來探討索尼渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的特征。A 設(shè)立專門針對(duì)量販店的銷售公司索尼在1988年首先在家電行業(yè)設(shè)立針對(duì)量販店的全國性銷售公司“索尼網(wǎng)絡(luò)銷售公司”（簡稱SNC） 7。當(dāng)時(shí)設(shè)立SNC的意圖主要有2點(diǎn)。即全國化和專門化。 全國化的好處在于:能對(duì)價(jià)格，物流，訂貨以及量販店?duì)顩r等方面的信息進(jìn)行集中管理。對(duì)價(jià)格信息的集中管理有利于防止價(jià)格混亂現(xiàn)象； 對(duì)物流的集中管理有利于均衡庫存,減少缺貨和減少過渡庫存等現(xiàn)象；對(duì)訂貨信息集中管

29、理有利于使量販店的訂貨業(yè)務(wù)簡單化,同時(shí)由于訂貨批量的增大降低缺貨率；對(duì)量販店?duì)顩r的集中管理有利于對(duì)量販店進(jìn)行比較,有利于通過向量販店提供信息促進(jìn)雙方協(xié)作關(guān)系的建立。專門化的好處在于：有利于持續(xù)地積蓄機(jī)能和訣竅，有利于改善向量販店提供信息的質(zhì)量，速度和及時(shí)性。為了徹底實(shí)現(xiàn)利用這些好處，營業(yè)末端的責(zé)任體制從按地區(qū)劃分向按渠道類型劃分，按法人類型劃分轉(zhuǎn)變。 成立專門擔(dān)任某個(gè)量販店的營業(yè)小組,使得向該量販店進(jìn)行定制化服務(wù)成為可能。例如，按量販店每個(gè)店鋪的特點(diǎn)設(shè)計(jì)促銷提案,把店鋪的狀況向量販店總部的相關(guān)責(zé)任者匯報(bào)等。B 商物分離體制的確立索尼作為行業(yè)的先驅(qū)在 1984年7月開始進(jìn)行商流和物流的分離工作，

30、1988年3月完成（見圖2）。索尼的做法是廢止銷售公司的倉庫，商品集中于索尼所有的商品管理中心，增大庫存商品的品種。在銷售公司庫存的情況下，一般庫存商品品種大約在7001400之間;集中于商品管理中心統(tǒng)一庫存后，庫存品種達(dá)3000多種，基本能滿足零售店的立即交貨要求。商物分離的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）索尼產(chǎn)品的總庫存數(shù)量減少。這是因?yàn)榘唁N售公司庫存向商品管理中心集約化庫存的結(jié)果。（2）由于商品運(yùn)送層次減少了一個(gè)層次，同時(shí)庫存的大型化降低了商品缺貨率，因此縮短了產(chǎn)品從物流據(jù)點(diǎn)到零售店的交貨周期。（3）雖然物流據(jù)點(diǎn)與零售店的平均距離增大， 需每天配送1次或2次，但是，由于把物流配送活動(dòng)外包給專門的 物流公

31、司，實(shí)現(xiàn)了配送商品準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)到貨。（4）銷售公司的營業(yè)人員從物流活動(dòng)中解放出來， 專心從事商流活動(dòng)。圖2:索尼的物流體制改革之前（4 家）（5 家）（125家,品種數(shù):7001400）改革之后資料來源：依據(jù)訪問調(diào)查材料作成C縮短交貨周期索尼不僅縮短銷售物流方面的交納周期，也縮短其他階段的交納周期，進(jìn)一步，在整個(gè) 交納周期縮短方面也走在其他企業(yè)的前頭。1989年1月在零部件調(diào)達(dá)物流方面采用牛奶配送型方式，使零部件調(diào)達(dá)周期大幅縮短8。1990年2月，開始正式啟動(dòng)采購生產(chǎn)銷售和物流集成系統(tǒng)“ STREAM ”。通過這套系統(tǒng)，采購，生產(chǎn)，銷售，物流等多種計(jì)劃制定工作以在 線的方式連接在一起，從零部件采購

32、到向零售店發(fā)貨的整個(gè)周期比原來縮短了3分之1。其中，銷售物流的改善成為企業(yè)整個(gè)交納周期縮短化過程中的一個(gè)組成部分。這套系統(tǒng)建立目的是為了做到對(duì)消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品，以消費(fèi)者所需要的數(shù)量， 在消費(fèi)者所需要的時(shí)間提供給消費(fèi)者。這就要求中止在單品大量生產(chǎn)大量銷售時(shí)代所采用的預(yù)先生產(chǎn)方式，因?yàn)檫@種預(yù)先生產(chǎn)方式即投機(jī)性生產(chǎn)方式帶來大量的投機(jī)性庫存存在。代之以在多品種小批量的生產(chǎn)條件下訂貨生產(chǎn)方式即延期生產(chǎn)方式，減少庫存和做到及時(shí)滿足消費(fèi)者的需要。在消費(fèi)者需要多樣化和多品種小批量生產(chǎn)條件下，以廠家和銷售公司從后面推動(dòng)的高壓型銷售方式應(yīng)該放棄，而應(yīng)該采取從消費(fèi)者，零售店為起點(diǎn)的向前拉動(dòng)的方式構(gòu)筑流通系統(tǒng)全體的

33、協(xié)作伙伴關(guān)系，滿足消費(fèi)者需求使消費(fèi)者滿意。（2 ）松下的渠道戰(zhàn)略松下在渠道戰(zhàn)略方面過去一直是領(lǐng)先的，但是，隨著非系列店銷售實(shí)力的上升，現(xiàn)在采取的是跟隨者的行動(dòng)。 同時(shí)，采取了與行業(yè)其他企業(yè)不同的戰(zhàn)略行動(dòng)。關(guān)于松下最近在渠道戰(zhàn)略方面特點(diǎn)可歸結(jié)成以下6點(diǎn)。第1，最早在行業(yè)積極推進(jìn)使系列零售店效率化工作。松下在19801983年開展CAP10運(yùn)動(dòng)，8488年發(fā)展為SHOP和松下SHOP運(yùn)動(dòng)，88年以后，在全國開展HUMAN SHOP 和松下連鎖店運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)化對(duì)系列零售店進(jìn)行選擇和培養(yǎng)工作。例如，在松下連鎖店運(yùn)動(dòng)中， 加盟店在一天的工作程序如表5所示。這是松下給系列零售店的日常經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行具體的指導(dǎo)的一

34、個(gè)例子。表5:松下連鎖加盟店的作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)工作日星期天時(shí)間店主店主夫人店主夫人8 : 30岀勤店內(nèi)照明，檢查商品岀勤準(zhǔn)備零錢，整理票據(jù)基本上與平日一樣，傍晚 來的顧客多，主要在店鋪 接客。8 : 45清潔店內(nèi)清潔，檢查價(jià)格標(biāo)簽，商品標(biāo)簽9: 00開店，朝禮做體操，檢查衣著，朗誦接客用語，經(jīng)營方針，公司使命 業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，進(jìn)度調(diào)整，報(bào)告銷售實(shí)績，確認(rèn)前日沒有確認(rèn)的事務(wù)8牛奶配送型方式是在 1987年導(dǎo)入的零部件運(yùn)送和半成品運(yùn)送中的新方法。由于該方法流程與牛奶配送的方法相似，而稱之為牛奶配送型方式。具體來說，中心工廠用卡車向協(xié)力工廠運(yùn)去零部件，然后從協(xié)力工 廠運(yùn)回半成品。索尼的其中一個(gè)工廠采用這種方法

35、使生產(chǎn)周期從30天縮短為7天。9:15訪問，銷售工具檢查整理 訪問計(jì)劃（顧客服務(wù)程序業(yè)務(wù)訪問）播放音樂，放置廣告，商品存列9:30顧客服務(wù)程序業(yè)務(wù)訪問寫價(jià)格標(biāo)簽，pop廠告，給潛在:（顧客生日和顧客夫人生日訪 問）顧客寫信等一周的銷1200中飯，休息,交換信息售業(yè)績統(tǒng)1300與松下連鎖擔(dān)當(dāng)交換信息計(jì)分析，顧1315業(yè)務(wù)訪問準(zhǔn)備業(yè)務(wù)檢查客生日訪1330業(yè)務(wù)訪問（收款，送貨，修理）確認(rèn)本日約定配送的商品的配送問1430（約定事務(wù)）情況1500確認(rèn)本日修理，緊急修理的情況1630回店，報(bào)告依賴事項(xiàng)1645配送，本日未配送部分集中配送 （星期6店主在店鋪）商談訪問 以及服務(wù) 訪問（盡量1800緊急修理

36、配送，跟蹤優(yōu)良潛在顧 客確認(rèn)本日銷售數(shù)量和岀入庫情況在店鋪接客）1900回店，店內(nèi)接客整理作成票據(jù)契約書等文件2000日?qǐng)?bào)作成，整理票據(jù)，作成商品本日的銷售額，結(jié)算柜臺(tái)帳目，進(jìn)貨單作成營業(yè)日?qǐng)?bào)2000閉店檢查商品品種，不足的商品用傳:檢查電路，檢查商品開關(guān)情況，真訂貨，日?qǐng)?bào)等報(bào)告書用傳真發(fā)檢查門窗，檢查防火情況，關(guān)燈 閉店岀，2030準(zhǔn)備第2天的事情準(zhǔn)備第2天的事情資料來源：家電商務(wù)，1990年1月表6:各個(gè)企業(yè)物流費(fèi)用對(duì)銷售額的比率（）企業(yè)名19851986198719881989松下電器產(chǎn)業(yè)0.800.870.901.231.15松下電工3.843.903.83P 3.854.02松下精工

37、3.223.513.433.744.14松下冷機(jī)2.502.512.372.523.03松下壽電子產(chǎn)業(yè)0.420.520.660.680.60九州松下電器1.331.371.561.501.35松下通信工業(yè)1.111.111.141.031.01索尼2.141.931.451.481.52夏普1.231.261.140.910.90三菱2.101.951.831.701.68日立2.312.142.112.011.93東芝2.242.732.73P 2.482.33三洋0.520.630.631.301.37資料來源：日經(jīng)物流特別版第 1號(hào)第2,在與專門量販店?duì)帄Z流通支配權(quán)的過程中，松下比其他

38、家電企業(yè)的對(duì)決姿態(tài)要鮮明。例如，回避量販店提出的縮小二重價(jià)格的要求。但是，在松下新設(shè)立的銷售公司LEC（lifeelectronics corporation）內(nèi)建立了以渠道類別劃分的營業(yè)體制，開始對(duì)量販店進(jìn)行銷售支援活 動(dòng)。第3，與其他家電企業(yè)不同，到現(xiàn)在為止，仍然正式拒絕與折扣店進(jìn)行交易。公平貿(mào)易委員會(huì)針對(duì)松下的渠道政策要求松下轉(zhuǎn)換渠道政策，采用開放性的渠道政策，力圖迫使松下修正不與折扣店進(jìn)行交易的政策。第4，如同表3所示，與銷售公司的統(tǒng)合相當(dāng)遲。原因是松下的銷售公司下屬有許多系列零售店，這使得銷售公司具有很大的地域性。松下不得不重視這種地域性。同時(shí)各地銷售公司對(duì)于統(tǒng)合也有一種抵制感。第5

39、,在維持商流和物流一致的同時(shí)，把配送業(yè)務(wù)從銷售公司中分離出來進(jìn)行商流和配 送分離。保持銷售公司庫存的原因有2點(diǎn)：一是銷售公司的抵制； 二是系列零售店強(qiáng)烈要求1天配送2回（由于系列零售店間距離分散，一天配送2回使得物流的集約化變得困難）。但是，這使得松下集團(tuán)的物流成本偏高（表6所示）。從而，松下在維持銷售公司庫存的同時(shí)把物流據(jù)點(diǎn)從150個(gè)減少到90個(gè)。進(jìn)一步，以LEC的設(shè)立為契機(jī)，推進(jìn)銷售公司的統(tǒng)合， 與此同時(shí)推進(jìn)物流據(jù)點(diǎn)的集約化。將來，有可能采取商流和物流完全分離的政策。第6，銷售公司與系列零售店之間的信息網(wǎng)絡(luò)化走在前面，但是，在從采購開始到生產(chǎn) 銷售配送為止的整個(gè)過程的在線網(wǎng)絡(luò)化落在后頭。1

40、990年松下才開始建立MTM系統(tǒng)（Matsushita market-oriented total management system）。下面從時(shí)間滯后性角度來分析造成松下在流通戰(zhàn)略上與其它企業(yè)出現(xiàn)差異的因素。（3 ）時(shí)間滯后性因素把索尼和松下的渠道戰(zhàn)略相比較，時(shí)間滯后性存在的領(lǐng)域有： 對(duì)量販店的支援和協(xié)作 銷售公司的統(tǒng)合 商流物流分離 整個(gè)交納周期的縮短然而，為什么會(huì)發(fā)生這些時(shí)間滯后性呢？第1，由于有業(yè)務(wù)來往的零售店，特別是系列零售店的數(shù)目不同。索尼的系列零售店為 3千家，而松下的系列零售店有 2萬5千家。所以，松下把重點(diǎn)放在對(duì)系列零售店的支援上， 在對(duì)量販店支援方面投入的資源就顯得不足了。

41、但是，在量販店在家電銷售中的重要性越來越高的情況下，有必要把一定的資源投入到對(duì)量販店的銷售支援上來。因此，松下以積蓄的對(duì)系列店支援的經(jīng)驗(yàn)和訣竅為武器，開始著手進(jìn)行系列店的連鎖化和向量販店提供零售業(yè)務(wù)支援。第2,企業(yè)與銷售公司的決策共同化的程度不同。松下的系列銷售公司中許多是通過參 股，派遣職員等形式從地區(qū)獨(dú)立的批發(fā)商發(fā)展而來的，因此這些銷售公司在決策方面有一定的自主性。從而，由于銷售公司的統(tǒng)合會(huì)造成決策機(jī)構(gòu)的變化，庫存和配送等功能被企業(yè)吸收將減少自己重要的決策項(xiàng)目，地方銷售公司對(duì)此持抵抗的態(tài)度。因此，松下在說服和調(diào)整銷售公司統(tǒng)合方面花了許多時(shí)間。這不僅造成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上時(shí)間的滯后性，而且也影響整個(gè)

42、交貨周期的縮短。這個(gè)問題實(shí)際上也是集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的獨(dú)立性和自主性與集團(tuán)的統(tǒng)合力和統(tǒng)一 性的對(duì)立問題，或者說是如何協(xié)調(diào)平衡的問題。第3，松下各個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部的強(qiáng)的自主性是建立全集團(tuán)的協(xié)調(diào)體制的妨礙要素。例如， 松下各事業(yè)部之間的競爭使得各個(gè)事業(yè)部都設(shè)定過大的生產(chǎn)銷售量，造成整個(gè)企業(yè)全體的過剩生產(chǎn)。在索尼公司，事業(yè)本部的設(shè)立是在1983年松下導(dǎo)入事業(yè)部制是在 30年代,所以，索尼的各事業(yè)部沒有松下事業(yè)部那么多的自主性。在企業(yè)、銷售公司與零售店， 企業(yè)與銷售公司， 企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部之間的關(guān)系等3個(gè)方面的不同造成了松下與索尼在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過程中存在時(shí)間上的差異。四結(jié)語下面在對(duì)前面的討論進(jìn)行整理的基礎(chǔ)上，揭示

43、流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換對(duì)原有流通渠道理論發(fā)展的含義。（1）從控制向合作伙伴型機(jī)能統(tǒng)合轉(zhuǎn)變企業(yè)對(duì)零售店戰(zhàn)略的變化主要表現(xiàn)在以下4個(gè)方面。選擇和培養(yǎng)優(yōu)良的系列店，吸收零售店的部分經(jīng)營管理功能，構(gòu)筑與量販店和折扣店的協(xié)作關(guān)系，統(tǒng)合銷售公司并與之實(shí)行連動(dòng)的生產(chǎn)銷售計(jì)劃。這些變化的共同點(diǎn)是企業(yè)與流通業(yè)者之間信息的共有化進(jìn)一步加快和加 深，在更大范圍上把企業(yè)與流通業(yè)者聯(lián)系在一起。但是，這其中有兩個(gè)顯著的傾向。一是企 業(yè)，銷售公司與量販店的關(guān)系顯著加強(qiáng)。這種關(guān)系表現(xiàn)為持續(xù)的協(xié)作伙伴型關(guān)系。二是企業(yè)與銷售公司之間，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關(guān)系不必是資本統(tǒng)合型關(guān)系，新的趨勢是它們之間的關(guān)系更多的表現(xiàn)為機(jī)能統(tǒng)

44、合型關(guān)系。企業(yè)，銷售公司與量販店之間關(guān)系的特征表現(xiàn)在：通過市場和商品信息的交換實(shí)現(xiàn)信息共有化，通過這種共有化使雙方在更大范圍連接在一起，建立長期持續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系。而建立這種長期持續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系正是當(dāng)前受到注目的有效競爭戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（Partnership）的中心思想。協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（Partnership）是建立在信賴基礎(chǔ)上的持續(xù)協(xié)作關(guān)系，協(xié)作各方會(huì)抑制那些可能會(huì)給對(duì)方帶來不利益的機(jī)會(huì)主義行動(dòng)。具體做法上，如同前面提到的：信息的共有化，更大范圍的連接協(xié)作，長期的關(guān)系，資源的專有化，限制交 易方的數(shù)目等。今后在渠道管理方面，“渠道協(xié)作伙伴”方式比“渠道控制”方式更顯得重要。另一方面，在企業(yè)與銷售公司，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關(guān)系方面，它們之 間關(guān)系的構(gòu)筑不再是過去那種資本型的方式，而是通過統(tǒng)合批發(fā)，零售階段的重要機(jī)能的方式。這意味著進(jìn)一步強(qiáng)化了流通領(lǐng)域的系列化關(guān)系。但是，這種類型的強(qiáng)化改變了家電流通領(lǐng)域流通系列化的實(shí)態(tài)。因?yàn)?，企業(yè)把優(yōu)良系列零售店的零售經(jīng)營管理機(jī)能，把銷售公司的品種齊全，物流，風(fēng)