《項(xiàng)目管理組織》PPT課件

1、工程項(xiàng)目管理Construction Project management,1、工程項(xiàng)目系統(tǒng)構(gòu)成 2、項(xiàng)目管理組織（業(yè)主、施工） 3、施工項(xiàng)目管理過(guò)程和內(nèi)容 4、項(xiàng)目經(jīng)理 5、施工項(xiàng)目經(jīng)理部 6、案例分析與案例練習(xí),1.項(xiàng)目?jī)?nèi)部工程系統(tǒng) 一個(gè)工程項(xiàng)目其各個(gè)組成部分構(gòu)成了一個(gè)完整的工程系統(tǒng)。 按照工程的性質(zhì)和作用： 主要生產(chǎn)系統(tǒng)； 附屬、輔助生產(chǎn)系統(tǒng)； 行政辦公系統(tǒng)； 生活福利設(shè)施系統(tǒng),一、工程項(xiàng)目系統(tǒng)構(gòu)成,按照工程組成單元,單項(xiàng)工程： 一般指具有獨(dú)立設(shè)計(jì)文件的、建成后可以單獨(dú)發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益的一組配套齊全的工程項(xiàng)目,單位工程： 單位工程是單項(xiàng)工程的組成部分，是指一個(gè)單體的建筑物或構(gòu)筑物。 一

2、個(gè)單位工程往往不能單獨(dú)形成生產(chǎn)能力或發(fā)揮工程效益，只有在幾個(gè)有機(jī)聯(lián)系、互為配套的單位工程全部建成竣工后，才能提供生產(chǎn)和使用,分部工程： 分部工程是建筑物按單位工程部位劃分的組成部分，亦就是單位工程的進(jìn)一步分解。 一般工業(yè)或民用建筑工程劃分為地基與基礎(chǔ)工程、主體工程、地面與樓面工程、門(mén)窗工程、裝飾工程、屋面工程六部分； 建筑安裝工程由建筑采暖工程與煤氣工程、建筑電氣安裝工程、通風(fēng)與空調(diào)工程、電梯安裝工程組成,分項(xiàng)工程： 分項(xiàng)工程一般是按工種工程劃分，也是形成建筑產(chǎn)品基本部件的施工過(guò)程。 如鋼筋工程、模板工程、混凝土工程、砌磚工程、木門(mén)窗工程等。 分項(xiàng)工程是建筑施工生產(chǎn)活動(dòng)的基礎(chǔ)；也是計(jì)量工程用工

3、用料和機(jī)械班消耗的基本單元；是工程質(zhì)量形成的直接過(guò)程,2.工程項(xiàng)目的外部關(guān)聯(lián)系統(tǒng) 一個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)行，要與外部多個(gè)方面發(fā)生聯(lián)系，這些外部作用主體對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程產(chǎn)生重要的影響，共同構(gòu)成工程項(xiàng)目的外部關(guān)聯(lián)系統(tǒng),主要包括：項(xiàng)目業(yè)主政府主管部門(mén) 項(xiàng)目使用者質(zhì)量檢測(cè)機(jī)構(gòu) 研究單位地區(qū)有關(guān)部門(mén) 設(shè)計(jì)單位 施工單位 生產(chǎn)廠商 建設(shè)監(jiān)理單位,業(yè)主方的PM OPM 設(shè)計(jì)方的PM DPM 承包方的PM CPM 供貨方的PM SPM 政府方的PM GPM,不同參與方工程項(xiàng)目管理子系統(tǒng) 所對(duì)應(yīng)的生命周期不同階段,一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)是否成功，取決于項(xiàng)目實(shí)施各方PM的成效 工程項(xiàng)目管理=OPM+DPM+CPM+S

4、PM+GPM ， 其中OPM起主導(dǎo)作用,二、項(xiàng)目管理組織 1.項(xiàng)目管理組織的職能和作用,1)組織的概念 組織的第一種含義組織機(jī)構(gòu) 即按照一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門(mén)設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機(jī)整體，是社會(huì)人的結(jié)合形式,組織的第二種含義組織行為 即通過(guò)一定權(quán)利和影響力，為達(dá)到一定目標(biāo)，對(duì)所需資源進(jìn)行合理配置，處理人與人、事與事、人與物關(guān)系的行為活動(dòng),項(xiàng)目管理組織： 是指為進(jìn)行項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)組織職能，而進(jìn)行組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與建立，組織運(yùn)行和組織調(diào)整,2)組織的職能 組織設(shè)計(jì) 組織聯(lián)系 組織運(yùn)行 組織行為 組織調(diào)整,3)項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的作用 組織機(jī)構(gòu)是項(xiàng)目管理的組織保障 形成一定的

5、權(quán)利系統(tǒng)，以便進(jìn)行集中統(tǒng)一指揮； 形成責(zé)任制和信息溝通體系,2.項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則 (1)目的性原則 (2)精干高效原則 (3)管理跨度和分層統(tǒng)一的原則 (4)業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則 (5)彈性和流動(dòng)性原則 (6)項(xiàng)目組織與企業(yè)組織一體化原則,3.項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的形式 組織形式亦稱為組織結(jié)構(gòu)類型，是指一個(gè)組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方式去處理層次、跨度、部門(mén)設(shè)置和上下級(jí)關(guān)系,組織結(jié)構(gòu)模式策劃,建設(shè)方常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式,圖1 職能組織結(jié)構(gòu),A,B2,B3,B1,C5,C6,圖2 線形組織結(jié)構(gòu),A,B2,B1,B3,C8,C7,C9,圖3 線形組織結(jié)構(gòu)（線型-職能型,線性-項(xiàng)目型,- - 圖5 矩陣組

6、織結(jié)構(gòu),A,X1,X2,X3,Y1,Y2,Y3,矩陣型,組合型,不同組織環(huán)境造成的項(xiàng)目管理特征,施工項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的形式,1)工作隊(duì)式項(xiàng)目組織,特征 A.項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成管理機(jī)構(gòu)(工作隊(duì))，由項(xiàng)目經(jīng)理指揮，獨(dú)立性大； B.項(xiàng)目管理班子成員在工程建設(shè)期間與原在部門(mén)斷絕領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。原單位負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，但不能隨意干涉其工作或掉回人員； C.項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命。項(xiàng)目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門(mén)和崗位,優(yōu)點(diǎn) A.項(xiàng)目經(jīng)理從職能部門(mén)抽調(diào)或招聘的是一批專家，他們?cè)陧?xiàng)目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用； B

7、.各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場(chǎng)辦公，減少了扯皮和等待時(shí)間，辦事效率高； C.項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利集中運(yùn)權(quán)的干擾少，決策及時(shí)，指揮靈活,D.由于減少了項(xiàng)目與職能部門(mén)的結(jié)合部，項(xiàng)目與企業(yè)的結(jié)合關(guān)系弱化，故易于協(xié)調(diào)關(guān)系，較少了行政干預(yù)，使項(xiàng)目經(jīng)理的工作易于開(kāi)展； E.不打亂企業(yè)的原建制，企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)仍可保留,缺點(diǎn) A.各類人員來(lái)自不同部門(mén)，具有不同的專業(yè)背景，互相不熟悉，難免配合不力； B.各類人員在同一時(shí)期內(nèi)所擔(dān)負(fù)的管理工作任務(wù)可能有很大差別，很容易產(chǎn)生忙閑不均，可能導(dǎo)致人員浪費(fèi),C.職工長(zhǎng)期離開(kāi)原單位，即離開(kāi)了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對(duì)象，容易影響其積極性的發(fā)揮； D.職能部門(mén)的優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮作用；由于同一

8、部門(mén)人員分散，交流困難，也難以進(jìn)行有效的交流和培養(yǎng)，削弱了職能部門(mén)的工作；當(dāng)人才緊缺而同時(shí)又有多個(gè)項(xiàng)目需要，按這一形式組織時(shí)，人才不能充分利用,2)部門(mén)控制式項(xiàng)目組織,特征 這是按職能原則建立的項(xiàng)目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項(xiàng)目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門(mén)或委托給某一施工隊(duì)，由被委托的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，在本單位選人組合負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目組織，項(xiàng)目終止后恢復(fù)原職,適用范圍 這種形式的項(xiàng)目組織一般適用于小型的、專業(yè)性較強(qiáng)、不需涉及眾多部門(mén)的施工項(xiàng)目,優(yōu)點(diǎn) A.人才作用發(fā)揮較充分。這是因?yàn)橛墒烊私M合辦熟悉的事，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)； B.從接受任務(wù)到組織運(yùn)轉(zhuǎn)啟動(dòng)時(shí)間短； C.職責(zé)明確，職能專一，關(guān)系單一； D.項(xiàng)目

9、經(jīng)理無(wú)需訓(xùn)練便容易進(jìn)入狀態(tài),缺點(diǎn) A.不能適應(yīng)大型項(xiàng)目管理需要； B.不利于對(duì)既定的組織體制進(jìn)行調(diào)整； C.不利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),3)矩陣制項(xiàng)目組織,特征 A.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與職能部門(mén)的結(jié)合部同職能部門(mén)數(shù)相同； B.把職能原則和對(duì)象原則結(jié)合起來(lái)，既發(fā)揮職能部門(mén)的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)； C.專業(yè)職能部門(mén)是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的； D.矩陣中每個(gè)成員或部門(mén)，接受原部門(mén)負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但部門(mén)的控制力大于項(xiàng)目的控制力； E.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)“借”到本項(xiàng)目經(jīng)理部的成員，有權(quán)控制、使用或要求調(diào)換,F.項(xiàng)目經(jīng)理部的工作有多個(gè)職能部門(mén)支持，項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有人員包袱,適用范圍 A.適用于同時(shí)承擔(dān)多

10、個(gè)項(xiàng)目的情況； B.適用于大型、復(fù)雜的施工項(xiàng)目需要,優(yōu)點(diǎn) A.兼有工作隊(duì)式和部門(mén)控制式兩種組織的優(yōu)點(diǎn)，解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織與項(xiàng)目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對(duì)象原則融為一體； B.能以盡可能少的人力，實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目管理的高效率； C.有利于人才的全面培養(yǎng),4)事業(yè)部制項(xiàng)目組織,缺點(diǎn) A.由于人員來(lái)自職能部門(mén)，且仍受職能部門(mén)控制，故凝聚在項(xiàng)目上的力量減弱； B.管理人員身兼數(shù)職，難以確定管理項(xiàng)目的優(yōu)先順序，往往顧此失彼； C.雙重領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)所適從,特征 企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是職能部門(mén)，對(duì)企業(yè)外來(lái)說(shuō)享有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以是一個(gè)獨(dú)立單位； 事業(yè)部下面設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部，項(xiàng)目經(jīng)理由事業(yè)

11、部選派，一般對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)，有的可以直接對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，是根據(jù)其授權(quán)程度決定的,適用范圍 適用于大型經(jīng)營(yíng)性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠(yuǎn)離公司本部的工程承包,優(yōu)點(diǎn) 有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，便于開(kāi)拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有利于迅速適應(yīng)環(huán)境變化以加強(qiáng)項(xiàng)目管理,缺點(diǎn) 企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)會(huì)減少，故有時(shí)回造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散,項(xiàng)目管理組織形式的設(shè)計(jì)與選擇,1)設(shè)計(jì)思路,進(jìn)行項(xiàng)目分解 明確項(xiàng)目任務(wù),設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程 確定項(xiàng)目管理點(diǎn),2)組織形式選擇,選擇形式： 大型綜合企業(yè)，人員素質(zhì)好，管理基礎(chǔ)強(qiáng)，業(yè)務(wù)綜合性強(qiáng)?？梢猿袚?dān)大型項(xiàng)目，宜采用矩陣式、工作隊(duì)式、事業(yè)部式； 簡(jiǎn)單項(xiàng)目

12、、小型項(xiàng)目、承包內(nèi)容專一的項(xiàng)目，應(yīng)采用部門(mén)控制式； 在同一企業(yè)內(nèi)可以根據(jù)項(xiàng)目情況，采用幾種不同的組織形式,三、施工項(xiàng)目管理過(guò)程和內(nèi)容 1.施工項(xiàng)目管理的全過(guò)程 施工項(xiàng)目管理的對(duì)象是施工項(xiàng)目壽命周期各階段的工作，施工項(xiàng)目壽命周期可分為五個(gè)階段，構(gòu)成了施工項(xiàng)目管理有序的全過(guò)程,1)投標(biāo)簽約階段,作出是否參與投標(biāo)的決策,2)施工準(zhǔn)備階段,成立工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目經(jīng)理部,3)施工階段 按施工組織設(shè)計(jì)的安排進(jìn)行施工； 施工中努力做好動(dòng)態(tài)控制工作； 搞好施工現(xiàn)場(chǎng)管理； 嚴(yán)格履行工程承包合同； 做好原始記錄、協(xié)調(diào)、檢查、分析工作,4)驗(yàn)收、交工與竣工結(jié)算工作,工程收尾,5)用后服務(wù)階段 為保證工程正常使用

13、而做必要的技術(shù)咨詢和服務(wù)； 進(jìn)行工程回訪，聽(tīng)取使用單位意見(jiàn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)； 觀察使用中的問(wèn)題，進(jìn)行必要的維護(hù)、維修和保修； 進(jìn)行沉降、抗震性能等觀察,2.施工項(xiàng)目管理的內(nèi)容 (1)建立施工項(xiàng)目管理組織,選聘施工項(xiàng)目經(jīng)理,2)進(jìn)行施工項(xiàng)目管理規(guī)劃,進(jìn)行工程項(xiàng)目分解 形成施工對(duì)象分解體系 確定階段控制目標(biāo),3)進(jìn)行施工項(xiàng)目目標(biāo)控制 進(jìn)度控制目標(biāo)； 質(zhì)量控制目標(biāo)； 成本控制目標(biāo)； 安全控制目標(biāo)； 施工現(xiàn)場(chǎng)控制目標(biāo),4)對(duì)施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理 生產(chǎn)要素：勞動(dòng)力、材料、設(shè)備、資金、科學(xué)與技術(shù)、市場(chǎng)等(7M,分析研究各要素的特點(diǎn),5)施工項(xiàng)目合同管理,6)施工項(xiàng)目信息管理,3.施工項(xiàng)目

14、管理系統(tǒng) 從系統(tǒng)的角度看，施工項(xiàng)目管理是通過(guò)一個(gè)有效的管理系統(tǒng)進(jìn)行的管理，這個(gè)系統(tǒng)通常分為若干子系統(tǒng),1)方案及資源管理子系統(tǒng),施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較 選定最佳可行方案,2)施工過(guò)程管理子系統(tǒng),編制施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃,物資供應(yīng)情況的監(jiān)督檢查,3)造價(jià)管理子系統(tǒng),制定投標(biāo)報(bào)價(jià)方案,工程中間驗(yàn)收及竣工驗(yàn)收 結(jié)算工程價(jià)款,4)施工項(xiàng)目管理與建設(shè)項(xiàng)目管理的區(qū)別,1、項(xiàng)目經(jīng)理的地位 是企業(yè)法人代表在項(xiàng)目上的全權(quán)委托代理人； 是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，使之相互密切協(xié)作、配合的橋梁和紐帶； 對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行控制，項(xiàng)目經(jīng)理部就是各種信息的集散中心； 是項(xiàng)目責(zé)、權(quán)、利的主體,四、項(xiàng)目經(jīng)理,2.項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利,1)項(xiàng)目

15、經(jīng)理的職責(zé) 執(zhí)行法規(guī)； 處理利益關(guān)系； 履行合同； 控制目標(biāo),2)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限 用人決策權(quán)； 財(cái)務(wù)決策權(quán)； 進(jìn)度計(jì)劃控制權(quán)； 技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)； 設(shè)備、物資采購(gòu)決策權(quán),3)項(xiàng)目經(jīng)理的利益 業(yè)務(wù)發(fā)展和提升； 物質(zhì)利益； 精神利益,3.項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)和選拔,項(xiàng)目經(jīng)理,一頭獅子帶領(lǐng)一群羊，每只羊都變成一頭獅子；一只羊帶領(lǐng)一群獅子，每頭獅子都變成一只羊。 題記,項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)？象霧象雨又象風(fēng),1)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì) 政治素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)(40字準(zhǔn)則) 博學(xué)多識(shí)，通情達(dá)理； 多謀善斷，靈活應(yīng)變； 知人善任，善于人同； 公道正直，以身作則； 鐵面無(wú)私，賞罰分明。 知識(shí)素質(zhì) 基礎(chǔ)知識(shí)：哲學(xué)、自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué) 專

16、業(yè)知識(shí)：施工技術(shù)、組織管理-指施工項(xiàng)目,能力素質(zhì) 決策能力；組織能力；創(chuàng)新能力； 協(xié)調(diào)能力；控制能力；激勵(lì)能力； 社交能力,身體素質(zhì),2)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔 目前我國(guó)選擇項(xiàng)目經(jīng)理一般有以下三種方式： 競(jìng)爭(zhēng)招聘制 經(jīng)理委任制 內(nèi)部協(xié)調(diào)，基層推薦制,考核專業(yè)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、性格、信用、思路等,選聘項(xiàng)目經(jīng)理要考慮項(xiàng)目性質(zhì)、工期、成本、質(zhì)量要求以及外部環(huán)境,4.項(xiàng)目經(jīng)理的工作,1)項(xiàng)目經(jīng)理的基本工作 規(guī)劃項(xiàng)目管理目標(biāo) 制定管理規(guī)范 選用管理人才,2)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)常性工作 決策 溝通 學(xué)習(xí) 實(shí)施合同,五、施工項(xiàng)目經(jīng)理部 1.施工項(xiàng)目經(jīng)理部的作用和任務(wù) 主要作用： 是項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu) 是項(xiàng)目經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)

17、 實(shí)施項(xiàng)目管理的組織者 是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體,主要任務(wù)： 項(xiàng)目管理和專業(yè)管理 凝聚管理人員的力量 協(xié)調(diào)部門(mén)之間、管理人員之間的關(guān)系 影響和改變管理人員的觀念和行為 貫徹組織責(zé)任制 溝通各方面的關(guān)系,2.施工項(xiàng)目經(jīng)理部的設(shè)置 (1)設(shè)置原則 根據(jù)所設(shè)計(jì)的項(xiàng)目組織形式設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部 根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點(diǎn)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部 根據(jù)工程任務(wù)的變化進(jìn)行調(diào)整 部門(mén)及人員要面向施工項(xiàng)目需要設(shè)置 建立相應(yīng)的組織運(yùn)轉(zhuǎn)工作制度,2)施工項(xiàng)目經(jīng)理部的規(guī)模設(shè)計(jì) 設(shè)置條件： 2萬(wàn)平方米以上的群體工程；1萬(wàn)平方米以上的公共建筑、工業(yè)建筑、住宅建設(shè)小區(qū)以及投資在500萬(wàn)元以上的其它工程項(xiàng)目； 建筑面積在

18、2萬(wàn)平方米以下的群體工程，面積在1萬(wàn)平方米以下的單體工程。實(shí)行棟號(hào)承包，承包棟號(hào)的隊(duì)伍，以棟號(hào)長(zhǎng)為承包人，直接向公司經(jīng)理負(fù)責(zé),施工項(xiàng)目經(jīng)理部等級(jí)： 一級(jí)施工項(xiàng)目經(jīng)理部： 建筑面積為15萬(wàn)平方米以上的群體工程；面積在10萬(wàn)平方米以上的單體工程； 投資在8000萬(wàn)元以上的各類工程項(xiàng)目,二級(jí)施工項(xiàng)目經(jīng)理部： 1510萬(wàn)平方米的群體工程； 510萬(wàn)平方米的單體工程； 30008000萬(wàn)元的各類工程項(xiàng)目,三級(jí)施工項(xiàng)目經(jīng)理部 210萬(wàn)平方米的群體工程； 15萬(wàn)平方米的單體工程； 5003000萬(wàn)元的各類工程項(xiàng)目,3)部門(mén)設(shè)置和人員配備,小型施工項(xiàng)目 在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，可設(shè)立管理人員。包括：工程師、經(jīng)濟(jì)員

19、、技術(shù)員、料具員、總務(wù)員。即“一長(zhǎng)、一師、四大員”，不設(shè)專業(yè)部門(mén),大中型施工項(xiàng)目 設(shè)置專業(yè)部門(mén)。包括：經(jīng)營(yíng)核算部、工程技術(shù)部、物資設(shè)備部、監(jiān)控管理部、測(cè)試計(jì)量部等,人員規(guī)模配置,年齡結(jié)構(gòu) 性格結(jié)構(gòu) 專業(yè)結(jié)構(gòu) 技能結(jié)構(gòu),配備人員的系統(tǒng)思想,一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理部：3045人 二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理部：2030人 三級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理部：1520人 其中： 專業(yè)職稱設(shè)崗為：高級(jí)3%5% 中級(jí)30%40% 初級(jí)37%42% 其他10,項(xiàng)目管理人員的素質(zhì),善于交流 反應(yīng)靈活 易于合作 性格外向 熟悉企業(yè)運(yùn)作狀況,團(tuán)結(jié)就是力量,成 功 項(xiàng) 目 的 特 點(diǎn),科學(xué)的投資決策 項(xiàng)目經(jīng)理是個(gè)內(nèi)行 項(xiàng)目有科學(xué)的計(jì)劃 項(xiàng)目組有自己的控制系統(tǒng)

20、 項(xiàng)目經(jīng)理參與關(guān)鍵決策 項(xiàng)目組織有健康的文化 意外問(wèn)題能得到及時(shí)處理,成功的項(xiàng)目有著相似的成功,失 敗 項(xiàng) 目 的 特 點(diǎn),決策失誤 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足 項(xiàng)目經(jīng)理不懂技術(shù) 項(xiàng)目經(jīng)理缺乏足夠的權(quán)力 約束性目標(biāo)不切實(shí)際 項(xiàng)目目標(biāo)不清或處于變化中 項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有建立起有效的控制系統(tǒng) 項(xiàng)目經(jīng)理缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能 項(xiàng)目經(jīng)理不能確定工作重點(diǎn),不幸的項(xiàng)目各有各的不幸,3.施工項(xiàng)目經(jīng)理部的解體 施工項(xiàng)目經(jīng)理部是一次性具有彈性的施工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，工程結(jié)束時(shí)，施工項(xiàng)目經(jīng)理部就要解體。 應(yīng)注意的問(wèn)題： 施工項(xiàng)目經(jīng)理部解體程序與善后處理； 施工項(xiàng)目經(jīng)理部效益審計(jì)評(píng)估和債權(quán)債務(wù)處理； 施工項(xiàng)目經(jīng)理部解體時(shí)的有關(guān)糾紛裁決,五、

21、案例分析與案例練習(xí),1.案例分析 案例一：項(xiàng)目經(jīng)理人員的選用 (1)拉爾夫的出師不利 作為DW項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，拉爾夫是一個(gè)嚴(yán)厲的老板，他要求嚴(yán)格遵循他的指示，強(qiáng)調(diào)使用正式和非正式的控制方法。當(dāng)兩年前，他首次被項(xiàng)目管理咨詢公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生了大量不滿的聲音。在他任期的頭六個(gè)月中，由于對(duì)他的管理方式的不滿，14個(gè)工地管理、工程和技術(shù)人員中有8個(gè)相繼轉(zhuǎn)到公司別的項(xiàng)目組或離開(kāi)公司,然而，正當(dāng)項(xiàng)目管理分部的主管約翰考慮將拉爾夫調(diào)走時(shí)，緊張的局勢(shì)緩和下來(lái)，項(xiàng)目組中留下來(lái)的人以及拉爾夫任命的人都接受了他的領(lǐng)導(dǎo)方式。盡管拉爾夫在項(xiàng)目的計(jì)劃階段鼓勵(lì)下屬參與，一旦他在過(guò)程和進(jìn)度上作了決策，他希望

22、項(xiàng)目組成員嚴(yán)格執(zhí)行,2)拉爾夫管理效果的顯現(xiàn) 在他作為項(xiàng)目經(jīng)理的任期中，拉爾夫減少了10的項(xiàng)目建設(shè)成本。同時(shí)，項(xiàng)目完成的進(jìn)度達(dá)到了項(xiàng)目管理分部主管、客戶和建筑師的要求。拉爾夫?qū)?xiàng)目運(yùn)作的管理緊張而有效。主要是因?yàn)檫@個(gè)業(yè)績(jī)，他在建筑行業(yè)中另一家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中得到了一個(gè)被他稱為是難以抗拒的管理機(jī)會(huì)，在得到這一機(jī)會(huì)四周之后，他離開(kāi)公司，接受了這一職位。開(kāi)始約翰準(zhǔn)備在項(xiàng)目組中提拔一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。但他發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人真正是拉爾夫的助手或可代替的人，而且項(xiàng)目組中沒(méi)有人對(duì)進(jìn)入管理層,有特別的興趣。搜尋了兩周之后，約翰安排首席測(cè)量員湯姆來(lái)填補(bǔ)這一空缺。湯姆讓他的下屬接管了測(cè)量分部的管理。湯姆被認(rèn)為是極有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人員。

23、盡管這次變動(dòng)對(duì)他來(lái)說(shuō)并沒(méi)有升職，但他把這看成是獲取大量經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)機(jī)會(huì),3)湯姆的目標(biāo)管理 湯姆是一個(gè)目標(biāo)管理的強(qiáng)烈支持者。他主張用目標(biāo)的方式來(lái)定義所有的工作任務(wù)，然后讓下面相關(guān)的人來(lái)制定必要的過(guò)程和方法。工作問(wèn)題可以找他咨詢，但項(xiàng)目組中的人發(fā)現(xiàn)他不愿意涉及到工作的細(xì)節(jié),4)湯姆的后果 湯姆當(dāng)了一個(gè)月項(xiàng)目經(jīng)理之后，約翰發(fā)現(xiàn)情況明顯不妙。兩個(gè)項(xiàng)目任務(wù)沒(méi)法按時(shí)刻表完成，一兩個(gè)階段的進(jìn)度有可能滯后。分部主管走訪了項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，和項(xiàng)目組中的兩三個(gè)核心成員交談后，他得知項(xiàng)目組一致認(rèn)為湯姆不清楚他要監(jiān)督的工作，沒(méi)有擔(dān)當(dāng)好經(jīng)理人員的角色。湯姆拒絕明晰目標(biāo)是如何完成的，在特定的任務(wù)沒(méi)有完成時(shí)，讓員工個(gè)人來(lái)承擔(dān)責(zé)任。

24、因此，員工對(duì)缺乏指導(dǎo)感到很沮喪，而且懷疑湯姆的能力即使他愿意提供指導(dǎo),案例二：項(xiàng)目經(jīng)理的煩惱 (1)案例情況介紹 項(xiàng)目遇到麻煩 這個(gè)注定要走厄運(yùn)的項(xiàng)目從一開(kāi)始就麻煩不斷。雷，從項(xiàng)目的籌備階段就作為項(xiàng)目經(jīng)理助理參與進(jìn)來(lái)。當(dāng)項(xiàng)目被公司確立以后，雷被任命為項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目的進(jìn)度安排從第一天就有麻煩，費(fèi)用也有超支。雷發(fā)現(xiàn)職能部門(mén)的經(jīng)理們雖然對(duì)他的項(xiàng)目作了時(shí)間安排，但卻用于他們所熱衷的別的項(xiàng)目。當(dāng)雷對(duì)此有所抱怨的時(shí)候，他卻被告知不要干涉部門(mén)經(jīng)理們對(duì)資源的調(diào)度以及費(fèi)用的預(yù)算。大約過(guò)了6個(gè)月之后，雷被要求直接向公司和分公司的人作進(jìn)展匯報(bào),向項(xiàng)目辦公室匯報(bào) 雷利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)闡明他的想法。整個(gè)報(bào)告說(shuō)明項(xiàng)目進(jìn)度預(yù)計(jì)

25、將滯后整整一年。雷手下由職能部門(mén)經(jīng)理們提供的人，沒(méi)有按要求的進(jìn)度來(lái)工作，更不用說(shuō)彌補(bǔ)已經(jīng)滯后的時(shí)間了。到這一階段為止，完成時(shí)預(yù)計(jì)費(fèi)用超過(guò)至少20%。這是雷第一次有機(jī)會(huì)把情況告訴那些有能力改變這種狀況的職位上的人。雷對(duì)項(xiàng)目清楚、直接的分析評(píng)價(jià)帶來(lái)的效果是明顯的。那些開(kāi)始不相信的人終于弄清了情況，職能部門(mén)的經(jīng)理們也意識(shí)到他們有責(zé)任完成這個(gè)項(xiàng)目。大多數(shù)問(wèn)題都明白提了出來(lái)，并且可以通過(guò)提供足夠的人力和資源進(jìn)行彌補(bǔ)。公司的人要求立即采取補(bǔ)救行動(dòng)，給雷提供人力支持，幫助雷從困境中脫身，把項(xiàng)目完成,直接向運(yùn)作經(jīng)理匯報(bào) 然而，結(jié)果卻根本不是雷所希望的。他不再向項(xiàng)目辦公室進(jìn)行匯報(bào)；現(xiàn)在他直接向運(yùn)作經(jīng)理匯報(bào)。公司

26、的人開(kāi)始對(duì)項(xiàng)目有強(qiáng)烈的興趣，要求每周一上午7點(diǎn)開(kāi)會(huì)，來(lái)了解項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r和彌補(bǔ)計(jì)劃。雷發(fā)現(xiàn)和他對(duì)項(xiàng)目的管理相比，現(xiàn)在他要花更多的時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備文案、報(bào)告、投影、以應(yīng)付周一早上的例會(huì)。公司對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注主要是讓進(jìn)度能恢復(fù)正常，回到時(shí)間表上來(lái)。雷投入許多時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備彌補(bǔ)計(jì)劃和人力要求，以便讓項(xiàng)目回到預(yù)定的軌道上來(lái),項(xiàng)目經(jīng)理助理的加入 項(xiàng)目組人員，為了更好追蹤項(xiàng)目進(jìn)展，指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理。這個(gè)助理認(rèn)為，對(duì)項(xiàng)目的補(bǔ)救應(yīng)該是把各種問(wèn)題程序化，通過(guò)一個(gè)復(fù)雜的計(jì)算機(jī)程序來(lái)追蹤項(xiàng)目的發(fā)展。公司給雷增加了12個(gè)人來(lái)做這個(gè)程序，但別的卻沒(méi)有任何改變。職能部門(mén)的經(jīng)理們?nèi)耘f沒(méi)有提供足夠的人力來(lái)進(jìn)行補(bǔ)救，他們認(rèn)為公司給雷增加

27、的人足以完成任務(wù)。 在計(jì)算機(jī)程序方面花了大約50000美元之后，發(fā)現(xiàn)程序的目標(biāo)不能用計(jì)算機(jī)來(lái)解決。雷和一個(gè)計(jì)算機(jī)供應(yīng)商討論了這個(gè)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)還需增加 15000美元來(lái)編程和增加儲(chǔ)存能力。在時(shí)間上也要花費(fèi)近兩月來(lái)完成。到了這個(gè)時(shí)候，只好做出放棄這個(gè)程序的決定,項(xiàng)目仍無(wú)改進(jìn)的跡象 雷在這個(gè)項(xiàng)目中已經(jīng)一年半，但還沒(méi)有成型的單元完成。項(xiàng)目仍然滯后9個(gè)月，超過(guò)了40%的預(yù)算?？蛻艏皶r(shí)收到了雷的報(bào)告，對(duì)項(xiàng)目的滯后也很關(guān)注。雷花大量的時(shí)間向客戶解釋存在的問(wèn)題和進(jìn)行補(bǔ)救的計(jì)劃。另一個(gè)使雷頭疼的問(wèn)題是項(xiàng)目的部件供應(yīng)商也不能按時(shí)交貨。 一個(gè)星期天的上午，當(dāng)雷在辦公室整理客戶報(bào)告的時(shí)候，公司副總裁走了進(jìn)來(lái)。他說(shuō)：“雷

28、，任何項(xiàng)目我看最前面的一頁(yè)紙，名字在最上面的人是我認(rèn)為要負(fù)責(zé)的。這個(gè)項(xiàng)目你的名字排在最前面。如果你不能把這個(gè)問(wèn)題解決好，你在公司會(huì)有很大的麻煩”。雷不知道該怎樣辦或說(shuō)些什么，他對(duì)帶來(lái)麻煩的職能部門(mén)的經(jīng)理們毫無(wú)辦法，但他卻要對(duì)整個(gè)事情負(fù)責(zé)任,客戶不耐煩了 又過(guò)了三個(gè)月之后，客戶開(kāi)始不耐煩了。認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目可能出了很大的麻煩，客戶要求分公司的總經(jīng)理以及他的部下來(lái)拜訪工廠，在一周之內(nèi)給出一個(gè)有進(jìn)展的報(bào)告。分公司的總經(jīng)理給雷的辦公室打電話：“雷，去拜訪你的客戶。帶上三到四個(gè)職能部門(mén)的人，用你認(rèn)為必要的辦法設(shè)法安撫他們?！崩缀退膫€(gè)職能部門(mén)的人去了，作了四個(gè)半小時(shí)的陳述，說(shuō)明問(wèn)題和當(dāng)前的進(jìn)展?？蛻舴浅Ｓ卸Y貌，

29、甚至說(shuō)陳述非常精彩，但對(duì)內(nèi)容卻完全不能接受。項(xiàng)目仍將拖后6到8個(gè)月，客戶要求每周都要有進(jìn)展匯報(bào),與客戶代表的分歧 客戶指定了一個(gè)代表到雷的部門(mén)，每天在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，根據(jù)雷和手下人的需要進(jìn)行接觸。在這一系列事件之后，項(xiàng)目開(kāi)始加速運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。 客戶代表要求找出問(wèn)題并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來(lái)解決這些問(wèn)題?？蛻舸淼慕槿胧鬼?xiàng)目和產(chǎn)品產(chǎn)生了一些變化。雷和客戶代表意見(jiàn)不一致，不同意這些變化。當(dāng)在許多情況下，客戶認(rèn)為對(duì)項(xiàng)目的改動(dòng)不花費(fèi)成本時(shí)，雷在口頭上表達(dá)了自己的異議。這引起了雙方關(guān)系的惡化,雷被撤職 一天早晨，雷被叫到分公司總經(jīng)理辦公室，介紹給巴朗先生。雷被要求立即把項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)移交給巴朗。“雷，你將暫時(shí)被安

30、排到別的分公司。我建議你著手找一份另外的工作?！崩卓粗屠蕟?wèn)道：“誰(shuí)干的？誰(shuí)把我換下來(lái)的？” 巴朗在這個(gè)項(xiàng)目中干了大約6個(gè)月。然后，經(jīng)雙方的同意，第三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理取代了他。新的團(tuán)隊(duì)終于在項(xiàng)目持續(xù)一年之后，超支40%，完成了這個(gè)項(xiàng)目,2)案例分析,為什么受傷害的總是我！ 我到底錯(cuò)在哪兒呢,2.案例練習(xí) A13公路工程項(xiàng)目管理組織變革 要求： (1)認(rèn)真分析案例資料，運(yùn)用自己所掌握的知識(shí)對(duì)案例進(jìn)行分析和診斷； (2)編寫(xiě)案例分析報(bào)告 格式：案例情況簡(jiǎn)介 案例中的成功經(jīng)驗(yàn) 案例中存在的問(wèn)題 改進(jìn)的方向和途徑 用A4紙書(shū)寫(xiě)或打印，左側(cè)裝訂，標(biāo)題下署名班級(jí)和姓名,低面背景簡(jiǎn)約商務(wù)風(fēng)PPT模板,2015,L

31、OGO,所涉及提供的PPT模板、PPT圖片、PPT圖表等PPT素材大多 來(lái)自PPT設(shè)計(jì)大師（PPT原創(chuàng)作者個(gè)人）授權(quán)發(fā)布作品、PPT設(shè)計(jì)公司免費(fèi)作品、互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)共享資源精選以及部分原創(chuàng)作品，分享給PPT愛(ài)好者交流學(xué)習(xí) 之用，我們并未授權(quán)您將這些PPT模板、素材、圖片用于任何商業(yè)及其他用途，如果要使用請(qǐng)聯(lián)系原作者并征求作者同意,95,為什么要進(jìn)行事故分析,96,2011年15月份各類事故對(duì)比,分析說(shuō)明： 1月TZB酯化崗位員工在分層提取時(shí)，未關(guān)閉通往排污池的排污閥，導(dǎo)致500L料液跑掉，直接經(jīng)濟(jì)損失30000元，占總損失77%。 3月份TZB員工白班交接班不到位，導(dǎo)致在回收車(chē)間的回收酒精操作一晚

32、無(wú)人管，致玻璃冷凝器次日破裂，冰鹽損失16公分，乙醇損失500kg，直接經(jīng)濟(jì)損失6000元，占總損失85%。 5月份回收車(chē)間員工燒傷（6222元）、倉(cāng)儲(chǔ)員工手壓傷（3448元）、SBA車(chē)間員工腦部受傷（7330元），PLA跑料（5000元）、回收車(chē)間跑冰鹽（5000元）、中試車(chē)間跑冰鹽（5000元）。 因員工操作馬虎、工作不負(fù)責(zé)，造成的生產(chǎn)事故有12起，直接損失65200元，占總損失72,97,2011年國(guó)內(nèi)事故摘錄,1、 2011年5月28日晚上9點(diǎn)31分，位于淄博市桓臺(tái)縣唐山鎮(zhèn)境內(nèi)的山東寶源化工股份有限公司一車(chē)間發(fā)生爆燃事故，造成2人死亡，8人受傷。 2、2011年5月12日1時(shí)40分，位

33、于山西運(yùn)城市鹽湖區(qū)龍居鄉(xiāng)二十里店村的山西三維豐海化工有限公司發(fā)生火災(zāi)并伴隨小規(guī)模的爆炸。 3、2011年5月10日13時(shí)許，位于廣州市黃埔區(qū)的中石化廣州分公司203號(hào)汽油罐灌頂呼吸閥著火爆炸。據(jù)介紹，爆炸事故是由氣泄漏發(fā)生閃燃所致，導(dǎo)致7名施工人員受傷，其中3人傷勢(shì)嚴(yán)重。 4、2011年5月2日中午12時(shí)52分，位于浙江省衢州市的巨化集團(tuán)北二道的錦綸廠發(fā)生火災(zāi)，熊熊的火光借著風(fēng)勢(shì)躥到空中達(dá)數(shù)十米之高。衢州消防支隊(duì)接到報(bào)警后，立即調(diào)集市區(qū)三個(gè)消防中隊(duì)以及巨化集團(tuán)專職消防隊(duì)共13輛消防車(chē)100多名官兵展開(kāi)滅火戰(zhàn)斗。 5、2011年4月13日22時(shí)12分，黑龍江省大慶市讓胡路區(qū)喇嘛甸鎮(zhèn)富鑫化工廠非法生產(chǎn)偶氮二異丁腈過(guò)程中發(fā)生爆炸燃燒?，F(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員共計(jì)14人，9人當(dāng)場(chǎng)死亡（6男3女）。 6、2011年4月12日凌晨5時(shí)47分，位于榆林錦界工業(yè)園區(qū)的神木化學(xué)工業(yè)公司一期20萬(wàn)噸甲醇裝置因一處管線開(kāi)裂，氫氣泄露，引發(fā)閃爆并起火，事故未造成人員傷亡,98,2011年國(guó)內(nèi)事故摘錄,7、 2011年4月1日晚上20時(shí)35分，位于縉云縣東渡鎮(zhèn)的浙江宏威車(chē)業(yè)有限公