2019年最新銷售部經(jīng)理試用期工作總結(jié)

1、最新銷售部經(jīng)理試用期工作總結(jié)大家好，以下是我最近在一個公司的試用期的工作總結(jié)，請同 道中人提提意見。本人進公司已有兩個多月的時間，亦經(jīng)過這么多時間的工作和 學習，現(xiàn)對于目前公司所面臨的市場形勢和我所展開的銷售工作做一 些總結(jié)和分析。如有不妥之處，敬請諒解指正。自從 8 月份以來，我這段時間詳細的研究了公司的銷售報表和 銷售產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)：1 公司的銷售額從 5 月份的 100 萬左右到 6 月份的 170 萬左右 到 7 月份的近 300 萬左右，從銷售額上來看， 銷售業(yè)績是有了一部分 的增長，但從銷售單價和銷售利潤來看，卻處于下滑的勢態(tài) ;2 從經(jīng)銷商數(shù)量來看，深圳范圍之內(nèi)的經(jīng)銷商公司亦都有過業(yè)

2、 務(wù)往來，東莞比較有實力的如創(chuàng)高、名利佳、盈東，也有業(yè)務(wù)往來， 但綜合經(jīng)銷商分析來看， 以上經(jīng)銷商尤其是比較大的經(jīng)銷商， 從我司 的拿貨一般局限于重慶鉻酐和 inco 的硫酸鎳和氯化鎳之類的產(chǎn)品， 其余的幾乎很少拿貨， 而以上產(chǎn)品幾乎可以說是保本或虧損銷售， 毫 無多少利潤可言 ;從以上三點問題綜合分析來看，我們公司所面臨著以下經(jīng)營 問題：第一、銷售額和利潤的問題 我們公司在七月份的銷售量的增加和市場占有率提高的情況下， 利潤并沒有提高或得到改善 ; 其實這種銷量和市場占有率的提升，并 沒有實際太大的意義， 甚至可以說是極為危險的現(xiàn)象。 我們可以想象： 一家銷售額很高但利潤率很低的公司， 利潤

3、率一旦降下來， 會不會產(chǎn) 生巨額虧損 ?從公司目前的形式來看，我們公司目前內(nèi)部在管理上可供壓低 的成本已經(jīng)很少， 而外部的市場壓力會越來越大， 我們的銷售額一旦 做起來， 首先會引起競爭同行的注視， 沒有任何人愿意把碗里的飯無 償?shù)姆纸o別人， 在這種情況下， 競爭同行肯定會調(diào)整銷售策略和產(chǎn)品 價格，來搶占客戶資源。其次，銷售人員和公司，亦會迫于銷售額和 市場的壓力， 拼命的降低售價或付出更大的銷售成本來爭取客戶， 本 身來說，公司的產(chǎn)品售價已經(jīng)沒有任何可以再壓縮的空間， 一旦迫于 市場和銷售額的壓力再次壓低價格和提高銷售成本的話， 那么銷售額 越高，利潤就越低，也可以說是虧損越來越大。第二、有

4、關(guān)客戶的管理和控制的問題 一流企業(yè)做規(guī)則，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做市場。對于 XX 市場，包括除高力和華創(chuàng)之外的電鍍材料企業(yè)來說， 目前還都在為做 市場而努力，尤其是在深圳、東莞兩地，對那些不入流的小經(jīng)銷而言， 為了在做市場而生存， 他們的目的就是為了追逐利益的最大化。 因此， 沒有任何忠誠信任可言。 但是以目前的市場形勢來看， 他們又是我們 公司的主要針對客戶， 因此，我們公司沒有辦法完全籠絡(luò)和控制這些 小經(jīng)銷商，以我們公司目前的客戶“天力”舉例來說：在七月份的銷 售量中，“天力”的進貨額，將近占我們公司總銷售額的三分之一， 而“天力”的主要進貨量是以哈薩克斯坦鉻酸和 inco 系列產(chǎn)品為

5、主，而這些產(chǎn)品價格遠低于高力和華創(chuàng)的同時， “天力”幾乎都要求開具 增值稅發(fā)票，而我們自信認為有一定優(yōu)勢的重慶鉻酐， “天力”卻不 以為然，并多次告訴我們公司說，以上產(chǎn)品的拿貨遠低于我們公司， 而華創(chuàng)調(diào)整為含稅價為16.00元/kg，華創(chuàng)的價格對于這些需求量比 較大的又想做正規(guī)的小經(jīng)銷商而言， 是絕對具有誘惑力的， 更不要談 華創(chuàng)給予這些開具發(fā)票的客戶一個月期數(shù)。因此，這些以“天力”為 主的，比如：創(chuàng)高、盈東在深圳、東莞具有一定實力的客戶，在大批 量進貨時，尤其是需要發(fā)票的情況下，仍然會以華創(chuàng)為主，不僅是華 創(chuàng)給予他們一個月的期數(shù)， 更重要的是價格亦有一定的優(yōu)勢， 而對其 它的小型散戶經(jīng)銷商認

6、為我們公司比較具有誘惑力的是：、1噸半噸都會送貨上門；、部分產(chǎn)品的不開票價格低于市場。但是，目前 的這些小散戶對于我們公司來說， 在扣除人工及各方面銷售成本， 都 可以說是在虧損經(jīng)營。第三、有關(guān)產(chǎn)品線和優(yōu)勢產(chǎn)品的問題 縱觀我們公司從開業(yè)以來的產(chǎn)品銷售情況，可以看出，我們公 司的產(chǎn)品主導(dǎo)銷售一直是以重慶鉻酐、 nico 系列產(chǎn)品為主，其它只 是小量銷售，即使以上主導(dǎo)產(chǎn)品也是主要以小量銷售為主，同時，以 七月份到 8 月上旬的銷售情況來看，我們公司在產(chǎn)品經(jīng)營存在：1 、貨源配合不及時的問題：小的經(jīng)銷商由于資金的限制，一般 都不愿意做比較大的庫存， 因此，他們需要上游的供貨商具備比較大 的倉儲能力，

7、 對他們來說可以起到一個倉儲的作用， 要貨的話可以隨 叫隨到，但從 7月 20號以來，我們公司在主導(dǎo)產(chǎn)品一直缺貨，做代理或貿(mào)易關(guān)鍵的一環(huán)就是產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定性和持續(xù)性。 由于我們公司 反復(fù)缺貨，會在一定程度給經(jīng)銷商一種投機、實力不夠的不良印象 ;2 、產(chǎn)品價格的不穩(wěn)定性：化工類產(chǎn)品的市場價格在一定程度上， 一般不會像金屬那樣波動。 我們公司自從 6 月份以來產(chǎn)品的價格一直 都變化，比如：以哈薩克斯坦鉻酸為例， 6月份到 7月 15 號前不含 稅售價為14.8元/kg ,月15號到7月底不含稅售價為15.3元/kg , 8月1號至今增長至15.7元/kg。在價格的波動上，我們公司留給經(jīng) 銷商一個做

8、好了、好銷了就漲價的印象。3 、產(chǎn)品的問題：記得我剛來公司的時候， x 總說過一句話：做 貿(mào)易，關(guān)鍵是拿到什么樣的貨。沒錯 ! 這句話是做貿(mào)易公司的基本道 理，但是，反過來看，公司目前的現(xiàn)狀，優(yōu)勢產(chǎn)品在哪里 ?我們究竟 拿到了什么樣的關(guān)鍵產(chǎn)品 ?我們目前認為好銷的優(yōu)勢的，其實銷售出 去都是虧損的。而且，目前有些產(chǎn)品的價格一壓再壓，可以說遠低于 進貨價格，銷售依然無人問津，這些又說明了什么呢 ?綜合以上幾個方面，我個人認為，公司目前處于一個關(guān)鍵的 時期，首先對內(nèi)來說，公司沒有明確的發(fā)展計劃和階段性的經(jīng)營目標。 同時在前期的發(fā)展過程中公司沒有逐漸形成自己核心競爭力的趨勢。 對外來說，目前的市場是步

9、履維艱，困難重重。此兩種現(xiàn)象如果不能 解決，我們公司下一步的發(fā)展會存在著極大的困擾。 明確的發(fā)展計劃 和階段性的經(jīng)營目標不是說今天掙多少錢明天掙多少錢的問題， 而是 企業(yè)如何生存，怎樣生存的更好的問題。所謂的核心競爭力是企業(yè)應(yīng)對于市場和競爭對手的優(yōu)勢所在， 我們公司目前的優(yōu)勢在哪里呢 ?貿(mào)易公司的本質(zhì)決定了我們在競爭中 應(yīng)該抓住最基本的東西 - 產(chǎn)品和市場。目前我們所銷售的產(chǎn)品也是 在 XX 市場上比較有一定知名度的，比如重慶鉻酸， inko 產(chǎn)品等。而 這些產(chǎn)品幾乎都是高力和華創(chuàng)經(jīng)過一定的時間逐漸做出來的知名度， 前期的市場推廣期，別人付出了很大的代價，現(xiàn)在的收獲期，肯定是 不會讓我們公司來

10、獲取他們的市場果實?？梢哉f目前在XX市場上好銷售的產(chǎn)品， 他們都不會讓我們公司來染指并獲取利潤。 因為這些都 是他們的勞動成果。 不管是目前還是將來我們針對客戶， 用目前好銷 售的產(chǎn)品作為主打的話， 我們都不會有什么優(yōu)勢。 而且由于目前的產(chǎn) 品不存在營銷技巧和市場推廣的問題， 因為幾乎所有的品牌都得到客 戶的一定認同， 只不過是誰價格高低的問題。 但是在價格上我們也沒 有什么優(yōu)勢，舉例來說：重慶鉻酸，我們的進貨價是 x元/kg。而已 華創(chuàng)的目前市場報價是x元/kg。更可擔憂的是，我們盡管目前沒有贏利產(chǎn)品售出去并在虧損， 但是還是要做。一方面是我們不停的從上游廠家拿不能贏利的產(chǎn)品， 另一方面我們

11、又對于下游客戶不停的銷售， 再加上需要付的銷售費用 和中間的人工成本， 可以說我們是自己貼錢幫上下游廠家打工， 因此 虧損的雪團也會越滾越大。 我記得我第一次去總公司的時候， 董事長 說：辦公司不是拿來虧的。這句話我現(xiàn)在還記憶猶新。經(jīng)過這么長時間在公司的工作，針對目前的現(xiàn)狀，我有幾點不成熟的建議現(xiàn)提出來供公司參考：1 、確立公司的經(jīng)營目標和市場定位 公司的目標和定位決定了公司后期的發(fā)展，公司的領(lǐng)導(dǎo)者可能 對于公司的后期發(fā)展有了一定的目標和定位， 但是目標能否實現(xiàn)的關(guān) 鍵是整個公司從上到下， 都理解和執(zhí)行。 公司目前的狀況是整個團隊 的大多數(shù)人對于目標的不了解， 所以談不上執(zhí)行。 同時我相信公司

12、的 目標肯定不是今天掙多少錢和明天掙多少錢的問題， 而是公司在未來 怎么長期持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展的問題。 比如說： 在經(jīng)營目標上是以華創(chuàng)或 高力作為可超越或追趕的對手， 還是撇開以上兩者不談， 力爭幾年內(nèi) 把自己發(fā)展成預(yù)想中的目的。 在市場定位上， 我們是以小經(jīng)銷商或直 接廠家為主，還是以銷售為主導(dǎo)或技術(shù)為主導(dǎo)。2 、培育公司下一步的核心競爭力。 建議公司對華創(chuàng)和高力目前的產(chǎn)品目錄進行詳細的研究，找出 該公司的優(yōu)勢產(chǎn)品， 看看哪些是沒有被其拿下的產(chǎn)品， 同時比較一下 我們公司是否有機會拿下代理和經(jīng)銷權(quán)。 對于被華創(chuàng)和高力拿下的產(chǎn) 品，我們公司組織人員對國內(nèi)外市場進行考察，尋找一些同類型的， 品牌在X

13、X沒有知名度，或者還沒進入XX市場的產(chǎn)品，但是在質(zhì)量和 價格具有一定優(yōu)勢的， 我們進行談判拿下起代理和經(jīng)銷。 一旦拿下代 理或經(jīng)銷后， 利用銷售人員的銷售技巧和銷售能力進行推廣。 在這個 方面華創(chuàng)和高力的確做的比較好， 無論是從下面經(jīng)銷商的反映還是我 去他們總部的了解， 都可以看出他們在經(jīng)營的產(chǎn)品和策略上的側(cè)重點 都不相同，比如說 ; 在鉻酸上，華創(chuàng)是以國內(nèi)的產(chǎn)品為主，高力是以 國外的產(chǎn)品為主， 經(jīng)營的方式都是總代理為主。 而在客戶的選擇上華 創(chuàng)致力于下游經(jīng)銷商和價格戰(zhàn)， 而高力致力于直接高端廠家， 努力打 造自己的品牌，避開價格戰(zhàn)，走高端線路。因此在培育我們公司的核 心競爭力的時候，我們可以

14、借鑒以上兩者的經(jīng)營策略。3 、加強公司的技術(shù)力量。目前在XX市場上，無論是高力，還是華創(chuàng)或者其他大大小小的 經(jīng)銷商，所走的經(jīng)營線路都是以銷售為主導(dǎo)，在這樣的經(jīng)營線路下， 除了高力和華創(chuàng)這樣比較成型的大型貿(mào)易公司外， 其余的公司在這個 市場里都可以說是勉勉強強的生存著， 時刻小心翼翼關(guān)注他們兩家公 司的動靜。如果我們公司還是走這樣的線路的話， 無論將來我們拿到 什么樣的產(chǎn)品或者獲得什么樣的優(yōu)勢， 都不可避免的得到華創(chuàng)和高力 在市場上的緊逼， 一方面是價格戰(zhàn)的不可避免， 另一方面是在和客戶 在財務(wù)問題上的逐漸妥協(xié)，比如說 ; 月結(jié)、數(shù)期、欠帳。以上問題一 旦出現(xiàn)，隨之而來的財務(wù)風險會越來越能以預(yù)料

15、和控制。因此，建議 我們公司的經(jīng)營定位上避開這條線路， 重點加強公司的技術(shù)力量。 采 用以技術(shù)促銷售的方式，以銷售技術(shù)為主導(dǎo)，順帶銷售產(chǎn)品為目的， 短期內(nèi)在終端客戶心中豎起技術(shù)的第一品牌， 一旦在技術(shù)上我們公司 樹立起權(quán)威的話， 那么對于工業(yè)產(chǎn)品而已， 銷售自然是輕易而舉的事。 我之所以這樣建議， 也是經(jīng)過長時期以來的對于整個公司深思熟慮的我個人認為，以公司目前的現(xiàn)狀 ;1 、做市場，不能獲得發(fā)展。 因為目前的局面， 董事長應(yīng)該深有了解， 深圳公司在這種市場狀況下 不可能打破現(xiàn)有的市場局面， 一方面是我們在短期內(nèi)做不到高力和華 創(chuàng)的銷售量， 所以在上游供貨商那里， 不會拿到更有利的價格和產(chǎn)品

16、數(shù)量。另一方面是華創(chuàng)和高力憑借在銷售量和市場的優(yōu)勢不會給我們 公司成長的時間和環(huán)境。 我們公司一旦在市場上真正的威脅到他們的 時候，他們肯定會聯(lián)合起來向上游供貨商家施壓， 上游商家一旦受到 他們兩者的壓力后， 迫于壓力會對于我們公司有所行動， 到那種情況 下，不僅深圳公司難做， 同樣會因為深圳公司而損壞我們其他公司和 上游供貨商家的關(guān)系。 2、做品牌，也不可能。 因為品牌來源于市場， 市場做不起來品牌自然無從談起。 一流公司做規(guī)則、 二流公司做品牌、 三流公司做市場。所以我建議公司，在目前的狀況下，拋開市場和品 牌，直接做規(guī)則，在工業(yè)產(chǎn)品行業(yè)里，規(guī)則就是技術(shù)。4 、加強公司的財務(wù)風險控制能力 公司在發(fā)展和成長的過程中，都會具有一定的財務(wù)風險。有的 是來源于外部環(huán)境的， 有的是來源于內(nèi)部的， 建議公司在財務(wù)