《激勵機(jī)制概述》PPT課件

1、激勵機(jī)制,第一節(jié) 激地勵機(jī)制的概述 第二節(jié) 薪酬激勵 第三節(jié) 股權(quán)激勵 第四節(jié) 其他激勵方式 第五節(jié) 案例,第一節(jié) 激勵機(jī)制概述,1.激勵的概念 激勵就是運(yùn)用某種手段，采取某種措施，激發(fā)人的動機(jī)，使其產(chǎn)生一股內(nèi)在的行為推動力，朝所期望的目標(biāo)不斷努力的過程。 管理中最核心的問題是對人的激勵問題。激勵不是操縱，不是控制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足人的需要對人的行為和積極性地引導(dǎo)和調(diào)動,2.激勵理論及其分類 20世紀(jì)以來涌現(xiàn)了許多激勵理論，按照研究激勵問題的側(cè)重面不同及其與行為關(guān)系的不同，激勵理論大致可以分為內(nèi)容型激勵理論，過程型激勵理論和行為矯正型激勵理論,1）內(nèi)容型激勵理論 它主要是研究激

2、發(fā)個體行為動機(jī)的因素的一種激勵理論，它強(qiáng)調(diào)的是動機(jī)的內(nèi)容，而不是過程。主要有馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的雙因素理論，阿爾德福的EGR理論，麥克利蘭的成就需要理論。 馬斯洛層次理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列，只有低一層次的需要得到一定程度的滿足后才表現(xiàn)為高一層次的需要,2).過程型激勵理論 著重研究從動機(jī)的產(chǎn)生到選擇何種具體行為的心里過程。 主要有弗洛姆的期望理論，亞當(dāng)斯的公平理論，洛克的目標(biāo)設(shè)定理論。過程型激勵理論大致是圍繞 目標(biāo)績效滿足這三個環(huán)節(jié)展開。 佛洛姆的期望理論 激勵力=目標(biāo)價值期望概率 亞當(dāng)斯的公平理論 自

3、己的所得/自己的付出 他人的所得/他人的付出 進(jìn)行比較 （3）行為矯正型激勵理論 它是從當(dāng)前的行為結(jié)果出發(fā)來研究行為是否受到激勵，認(rèn)為受到的激勵的行為傾向于反復(fù)出現(xiàn)，主要包括斯金納的強(qiáng)化理論，維納的歸因理論等,3.激勵機(jī)制的含義,激勵機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用，相互制約的結(jié)構(gòu)，方式，關(guān)系及演變規(guī)律的總和,4.激勵主體、對象與手段,在現(xiàn)代公司激勵機(jī)制的設(shè)計中，激勵主體包括兩個層面，即：激勵主體I企業(yè)所有者；激勵主體II企業(yè)經(jīng)營者。 無論在哪個層面，激勵主體只有了解激勵對象的效用函數(shù)，向激勵對象發(fā)出的激勵信息與其效用函數(shù)基本一致

4、，激勵措施才會有效。 激勵對象也包括兩個層面，即：激勵對象I企業(yè)經(jīng)營者；激勵對象II企業(yè)員工。 經(jīng)營者和員工的效用函數(shù)是多元的，不僅包括工資，獎金，津貼，福利，股票期權(quán)而且包括權(quán)利，聲譽(yù)自我價值實現(xiàn)等,激勵手段 （1）按影響激勵的因素劃分為物質(zhì)激勵和精神激勵。 物質(zhì)激勵一般包括：工資，獎金，年薪，員工持股，經(jīng)營者持股，退休保障等。 精神激勵是指通過表揚(yáng)，褒獎，授予榮譽(yù)稱號等來滿足人們的心理需求，一般包括榮譽(yù)激勵，事業(yè)激勵，聲譽(yù)激勵，權(quán)利激勵，晉升或解職威脅激勵等,2）按激勵的表現(xiàn)形式劃分為顯性激勵和隱形激勵。 顯性激勵：指代理合約本身產(chǎn)生的企業(yè)內(nèi)部激勵，這種激勵是通過合約明確規(guī)定的，是可以看得

5、見的。 隱形激勵：指企業(yè)外部競爭所產(chǎn)生的外部激勵。他表面上是看不出來的，但實際上是由企業(yè)外部的市場競爭，社會環(huán)境等因素決定的，如聲譽(yù)激勵，競爭激勵等。 （3）按施壓的不同方式劃分為強(qiáng)制性激勵和誘導(dǎo)性激勵。 強(qiáng)制性激勵：主要是通過對激勵對象施加某種外力，迫使其沿著激勵主體預(yù)期的目標(biāo)和軌跡運(yùn)行，帶有不可選擇性。 誘導(dǎo)性激勵：它同強(qiáng)制性激勵正好相反，帶有選擇性，代理人可以根據(jù)情況自己去進(jìn)行選擇，在選擇中誘使代理人自覺地努力實現(xiàn)委托人的目標(biāo)。包括高額年薪的激勵，人力資本增值的激勵，精神激勵，經(jīng)營成果進(jìn)行激勵等,4)按激勵的狀態(tài)劃分為靜態(tài)激勵和動態(tài)激勵 靜態(tài)激勵：以前期績效為標(biāo)準(zhǔn)來確定激勵對象的工資，獎

6、金，福利，股權(quán)等。 動態(tài)激勵：除了考慮前期績效，還考慮有利的后滯觀察時機(jī)，如延期支付，職業(yè)生涯規(guī)劃等。 （5）按激勵持續(xù)的時間長短劃分為短期激勵和長期激勵。 短期激勵：指激勵延續(xù)時間較短，經(jīng)營者和員工的利益與企業(yè)當(dāng)期效益相聯(lián)系，對他們的當(dāng)期貢獻(xiàn)給予回報的激勵方式，如工資，福利，津貼等。 長期激勵如股票期權(quán)激勵以及某些精神激勵等,5.激勵的一般原則 （1）以人為本與以效益為中心相結(jié)合 首先激勵機(jī)制的設(shè)計必須把尊重人，理解人，關(guān)心人，調(diào)動人的積極性放到首位。其次必須體現(xiàn)以效益為中心的原則，有利于企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。 （2）公平性與差異性相結(jié)合 首先必須做到公平公正公開，不憑長官意志，主觀偏

7、見來判斷員工的表現(xiàn)和成敗，而是憑業(yè)績論英雄，靠能力坐位子。其次激勵機(jī)制必須體現(xiàn)差異性的原則，不能采取一刀切的做法，針對不同需要，實行不同的激勵方式。 （3）穩(wěn)定性與動態(tài)性相結(jié)合 （4）長期激勵與短期激勵相結(jié)合 （5）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合,第三節(jié) 股權(quán)激勵,一、職工持股計劃 二、經(jīng)理股票期權(quán),職工持股計劃,是指企業(yè)員工通過貸款購買、現(xiàn)金支付等方式擁有企業(yè)的股票，從而以勞動者和所有者的雙重身份參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一種股權(quán)激勵形式,組建ESOPs的原因,雇員福利 納稅優(yōu)惠 提高生產(chǎn)率 從主要持股者手中購買股票 降低股票交易量 將主要所有權(quán)轉(zhuǎn)移給雇員 為投資籌集資金 減少怠工 避免成立工會 防御

8、敵意接管 挽救衰退中的公司 作為降低薪水的交換 將公司轉(zhuǎn)為非上市,2.ESOPs的組織比較,在美國，esops的實施依據(jù)了信托法，設(shè)立了獨立的外部信托基金會，該機(jī)構(gòu)保存職工股份，防止職工隨意出售股份。 在日本，則有參加職工持股計劃的職工組成企業(yè)內(nèi)部職工持股會，持股會設(shè)理事會，由理事長，副理事長、理事和監(jiān)事組成,3.ESOPs的持股資金來源及所獲利益比較 美國，是通過信托向金融機(jī)構(gòu)取得貸款，然后以此為職工購買企業(yè)的股票，最后由esops信托用企業(yè)捐贈的現(xiàn)金償付貸款本息。 日本，參加職工持股會的職工常用以下方法取得股份：第一，按月積累。第二，用獎金積累。第三，企業(yè)根據(jù)具體情況給予職工少量的補(bǔ)貼以轉(zhuǎn)

9、化為股份,4.ESOPs對企業(yè)績效的作用比較 一些公司在實施esops后其生產(chǎn)效率得到了提高，對于那些處于經(jīng)營困境情況下而實施該計劃的公司也基本上取得了較好績效，企業(yè)普遍擺脫了困境,經(jīng)理股票期權(quán),1.經(jīng)理股票期權(quán)的內(nèi)涵及類型 經(jīng)理股票期權(quán)是指企業(yè)所有者向其經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。 類型：（1）限制性股票期權(quán)，一般是公司以獎勵的形式直接向管理者贈送股份，而管理者并不需要向公司支付什么，其限制條件在于當(dāng)行權(quán)者在獎勵規(guī)定的時限到期前離開公司，公司將會收回這些獎勵股份,2）合格股票期權(quán)，一般享有稅收方面的優(yōu)惠，當(dāng)行權(quán)者出售股票時，他所獲資本利得只需按長

10、期資本收益交稅 （3）不合格股票期權(quán)，他與合格股票期權(quán)的區(qū)別在于，他要對購買價與市場價之差的部分在當(dāng)期按當(dāng)時稅率交納所得稅。 （4）激勵性股票期權(quán)，是為了向管理人提供激勵，其形式不僅有著多樣性，而且支付和行權(quán)方式也因企業(yè)不同而不同，但它一般具有稅收優(yōu)惠的特點，從而與合格股票期權(quán)有某些相似性,2.經(jīng)理股票期權(quán)對企業(yè)績效的作用機(jī)制,經(jīng)理股票期權(quán)對企業(yè)績效的內(nèi)在作用機(jī)理在于，企業(yè)所有者一股票期權(quán)作為激勵經(jīng)營者和高層管理者努力工作的一種手段，從而使企業(yè)經(jīng)營者的目標(biāo)函數(shù)和行為選擇與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)相一致，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，進(jìn)而使企業(yè)持續(xù)發(fā)展和價值最大化成為股東和經(jīng)理人員的共同目標(biāo),3.經(jīng)理股票股權(quán)的

11、負(fù)面效用,第一，虛夸企業(yè)利潤當(dāng)經(jīng)理人員行使股票期權(quán)時，企業(yè)就必須配售新股喜事現(xiàn)有股東的權(quán)益，或從市場上購買來賣給經(jīng)理人員，從而發(fā)生會計成本支出。 第二，計劃利益相關(guān)者的矛盾。高層經(jīng)理人員和生產(chǎn)工人之間的收入差距不斷拉大。 第三，影響企業(yè)經(jīng)營決策。經(jīng)理人員不享有股利分配權(quán)力。經(jīng)理人員在利潤分配上傾向于進(jìn)行股票回購，而不是發(fā)放現(xiàn)金股利,第四節(jié)、其他激勵方式,1.聲譽(yù)激勵 現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，經(jīng)營者追求良好的聲譽(yù)是為了獲得長期的利益，是長期動態(tài)博弈的結(jié)果。契約雙方信任的基礎(chǔ)是多次重復(fù)的交易，從而形成了長期的信任，然后形成了聲譽(yù)。 發(fā)揮聲譽(yù)的作用，應(yīng)做到以下： （1）提高聲譽(yù)質(zhì)量 （2）建立一個充分競爭

12、的經(jīng)理人和企業(yè)家市場 （3）形成經(jīng)營者的長期預(yù)期，避免機(jī)會主義行為 （4）樹立正確的倫理道德規(guī)范,2.控制權(quán)激勵 控制權(quán)激勵是一種通過決定是否授予控制權(quán)以及對授權(quán)的制約程度來激勵約束經(jīng)營者行為的制度安排。 弊端： （1）控制權(quán)的獲得與尋租行為 （2）控制權(quán)激勵與“59歲現(xiàn)象” （3）控制權(quán)激勵與在職消費的膨脹,3.培訓(xùn)激勵 隨著科技的迅猛發(fā)展， 科技與知識的更新周期愈來愈短。因此要充分發(fā)揮培訓(xùn)的激勵作用， 把個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)與培訓(xùn)掛鉤， 對做出突出貢獻(xiàn)的人員， 要給予獎勵性培訓(xùn)， 包括可以自主選擇與本崗位相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)或高一層次的學(xué)歷進(jìn)修， 還可以選拔優(yōu)秀人才到國外進(jìn)修、學(xué)習(xí)， 以此來滿足科技

13、發(fā)展對人才知識更新的要求， 使他們的技術(shù)與知識的更新速度走在行業(yè),4.情感激勵 人都是有感情的。在生活當(dāng)中人人都有這樣那樣的困難，這個時候，領(lǐng)導(dǎo)一定要真心真意幫助他們解決實際性困難，從情感入手，把完成生產(chǎn)任務(wù)和班組管理融入到情感之中。每一個人都希望受到別人的關(guān)懷，尤其是領(lǐng)導(dǎo)對下級的關(guān)懷，是一種以感情激勵員工生產(chǎn)積極性的有效方法。公司領(lǐng)導(dǎo)對員工的思想、工作、家庭、個人生活等方面應(yīng)經(jīng)常給予關(guān)懷。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷可與員工在感情上形成共鳴。與員工形成和諧的人際關(guān)系，既增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力，又使員工感到公司的利益不僅僅與領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)，而且也是與自己休戚相關(guān)的，自己應(yīng)與領(lǐng)導(dǎo)一起關(guān)心公司，搞好公司,5.榜樣激勵 榜樣

14、是人的行動的參照系。作為主管人員應(yīng)該建立起科學(xué)、合理、引人的“參照系”，把人們的行為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)公司 目標(biāo)。榜樣是在人們的群體行為中孕育、成長起來的，被群體公認(rèn)為思想進(jìn)步、品格高尚、工作出色的人。只有這樣的榜樣，才能受到大家的敬佩、信服，因而也就具有權(quán)威性。那種僅憑主管人員的好惡，人為拼湊、拔高的榜樣，不僅起不到激勵的作用，反而會引起人們的反感，挫傷人民的積極性。所以在樹立榜樣時一定要實事求是，激發(fā)下屬趕超榜樣的動機(jī)，榜樣的力量是無窮的,6.目標(biāo)激勵 設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的稱為目標(biāo)激勵。利用目標(biāo)激勵手段,喚醒員工的高層次心理需求,明確奮斗目標(biāo),不斷進(jìn)取,就顯得尤為迫切。目