格力渠道策略探析

1、格力渠道策略探析姓名：王成學(xué)號： 20111805010039格力渠道策略探析成立于 1991 年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。 2012 年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1001.10 億元，成為中國首家超過千億元的家電上市公司。2013 年總收入更是達(dá)到 1200.43 億元，連續(xù) 12 年上榜美國財富雜志“中國上市公司 100 強(qiáng)”。格力成功的原因是多方面的，既有戰(zhàn)略決策層面上的，也有公司內(nèi)部管理方面的，但其獨(dú)樹一幟的家電營銷渠道策略在其成功的道路上發(fā)揮了重要的作用。一、格力營銷渠道演變歷程企業(yè)初創(chuàng)期，格力重點(diǎn)經(jīng)營專賣店和百貨店，通過良好

2、的售后服務(wù)吸引并維持客戶關(guān)系。然而，隨著銷售業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，其銷售渠道卻變得混亂不堪。 1994 年空調(diào)市場競爭激烈，商家損失嚴(yán)重，但格力卻制定并實(shí)施了“淡季貼息返利”和“年終返利”政策，使經(jīng)銷商對其信心大增。 1996 年湖北四個經(jīng)銷商的惡性競爭致使多方遭受損害。 1997 年格力倡導(dǎo)廠商聯(lián)合組成區(qū)域性品牌銷售公司，“湖北格力空調(diào)銷售公司”隨之誕生，這標(biāo)志著格力區(qū)域股份制銷售公司模式正式開始實(shí)施。在 2001 年之前，這一模式的特點(diǎn)是：格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占少許股份，銷售分公司負(fù)責(zé)格力在某一區(qū)域市場開拓和公司管理的全部工作。 2001 年多地區(qū)域銷售公司與格力發(fā)生矛盾，格力認(rèn)

3、為區(qū)域銷售公司一些人個人注冊小公司，借格力品牌搞“體外循環(huán)”，從中謀取暴利。為了加強(qiáng)對區(qū)域銷售公司的控制，格力針對渠道管理進(jìn)行了改革：一方面吸收小經(jīng)銷商參股和加大總部的持股比例從而削弱原經(jīng)銷商大股東的地位，達(dá)到控股目的；另一方面，總部派遣管理人員到各銷售公司管理層任職。在此期間，格力積極與以國美、蘇寧為代表的新興家電連鎖企業(yè)合作，拓寬營銷渠道。2004 年，國美開展“空調(diào)大戰(zhàn)”計(jì)劃，格力認(rèn)為國美破壞了其長期穩(wěn)定統(tǒng)一的價格體系，決定停止向國美供貨。而國美則宣稱格力的做法違背了自身“薄利多銷”的賣場原則，開始在全國賣場清理格力空調(diào)。其后，格力轉(zhuǎn)而完善自建渠道體系，聯(lián)合各省市的經(jīng)銷商全面發(fā)展區(qū)域銷售

4、公司，形成以專賣店為終端的銷售體系。 2014 年，時隔 10 年之后，格力宣布與國美再次合作，進(jìn)入其多元化渠道時代。二、格力營銷渠道模式（一）渠道的組織結(jié)構(gòu)銷售公司代售商指定經(jīng)銷商消費(fèi)者珠銷售公司代售商指定經(jīng)銷商消費(fèi)者海格力銷售公司代售商指定經(jīng)銷商消費(fèi)者銷售公司直營零售商商消費(fèi)者如上圖所示，格力在每個省級區(qū)域采用的是“股份制區(qū)域銷售公司”模式，各省的銷售公司并不是珠海格力的派出機(jī)構(gòu) ( 分公司或辦事處 ) ，而是由格力電器和該省最有實(shí)力的家電經(jīng)銷商出資組建的廠商聯(lián)合體。銷售公司是一個由珠海格力電器控股的股份制企業(yè) , 是一個在法律上和珠海格力電器平等的獨(dú)立法人。銷售公司相當(dāng)于格力電器在該省的

5、總代理商，實(shí)行的是獨(dú)家經(jīng)銷制。在各省的二級市場，格力采用的是選擇性分銷。在地級區(qū)域范圍內(nèi)，選擇幾家勢力較強(qiáng)的家電經(jīng)銷商作為批發(fā)商 ( 格力稱為代售商 ) ，再由若干家分銷商 ( 格力稱為指定經(jīng)銷商 ) 作為零售終端。銷售公司嚴(yán)格劃分各代售商的批發(fā)區(qū)域和批發(fā)對象 ( 指定經(jīng)銷商 ) 。在同一區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商被指定在不同的批發(fā)商處提貨，各經(jīng)銷商隸屬于不同的批發(fā)商，因此被稱為指定經(jīng)銷商。（二）角色劃分總公司：通過股權(quán)控股控制區(qū)域銷售公司，但不對其日常運(yùn)營實(shí)現(xiàn)直接操控。在必要時刻總公司運(yùn)用的強(qiáng)制干預(yù)措施包括斷絕供貨、經(jīng)濟(jì)處罰以及罷免分公司?？偣九沙龉芾砣藛T監(jiān)督區(qū)域銷售公司銷售體系的規(guī)范性。全國范圍內(nèi)的廣

6、告和促銷活動由總公司統(tǒng)一安排負(fù)責(zé)。銷售公司：入股的經(jīng)銷商為當(dāng)?shù)氐目照{(diào)大戶，擔(dān)負(fù)培育和管理代售商的責(zé)任，為后者提供有利、公平的競爭環(huán)境。每個銷售公司管理范圍可能是數(shù)個省份、一個省份或一個城市，但為了避免多渠道競爭，不同銷售公司的管理范圍不會重疊。銷售公司負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)所有的促銷、分銷和售后服務(wù)工作，有關(guān)費(fèi)用可以折算成價格在貨款中扣除，或上報格力總部核定后予以報銷。代售商：代售商是該區(qū)域內(nèi)各指定經(jīng)銷商的提貨點(diǎn)，各指定經(jīng)銷商的提貨量算做該代售商的批發(fā)量；各指定經(jīng)銷商在指定的代售商處提貨，在指定的區(qū)域內(nèi)銷售貨物；各代售商也只能給被指定的經(jīng)銷商發(fā)貨 , 而不能給非指定經(jīng)銷商發(fā)貨。指定經(jīng)銷商（專賣店）：指定

7、經(jīng)銷商作為營銷渠道的終端，其重要性不言而喻。專賣店的設(shè)立需要經(jīng)過格力總部的嚴(yán)格審批，達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)之后方能設(shè)立。在專賣店建立方面格力不需要投入資本和人員，貨源由當(dāng)?shù)氐匿N售公司責(zé)成代售商統(tǒng)一提供。三、格力渠道模式利弊分析（一）渠道優(yōu)點(diǎn)1、可控性強(qiáng)。傳統(tǒng)廠商之間并不存在必然的隸屬關(guān)系，但在格力渠道模式里，格力總部通過多種手段實(shí)現(xiàn)了對經(jīng)銷商的控制。首先，格力通過持有大量股權(quán)以弱化經(jīng)銷商的股份；其次，格力派出工作人員在區(qū)域銷售公司中擔(dān)任管理職務(wù)，實(shí)現(xiàn)對后者的監(jiān)管；最后，提升總部對銷售公司的服務(wù)和支持功能，強(qiáng)化培訓(xùn)，加強(qiáng)理念引導(dǎo)。2、充分調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。雖然在業(yè)務(wù)上，銷售公司是總公司的一個銷售部門。但

8、是在形式上，銷售公司確是一個獨(dú)立的法人實(shí)體，具有充分的自主權(quán)。在總部品牌和技術(shù)的支持下，銷售公司可以發(fā)揮自身主觀能動性，調(diào)動地方的各種人脈資源，激活地方營銷渠道。此外，格力的淡季貼息返利、年終返利等激勵措施也很好地穩(wěn)定了地方銷售隊(duì)伍。3、利于三、四級市場開拓。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國一、二線城市平均每百戶家庭的空調(diào)擁有量增長速度明顯放緩，但與此同時，三、四線城市的空調(diào)需求量的增速卻在加快。但由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)不明顯，不利于家電連鎖率先進(jìn)入這一市場。格力銷售公司可以抓住機(jī)遇，憑借自身優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)對三、四級市場的占領(lǐng)。4、避免多方渠道傾軋。通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。將廠商之間的

9、利益進(jìn)行了有機(jī)捆綁，形成利益共同體，能夠有效避免各環(huán)節(jié)出現(xiàn)業(yè)內(nèi)普遍存在的多渠道傾軋問題，為其持續(xù)、高效、穩(wěn)步發(fā)展提供有強(qiáng)有力的動力支持。5、利于打造品牌形象。統(tǒng)一穩(wěn)定的定價體系和透明的價格定制維護(hù)了消費(fèi)者的利益，專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)培養(yǎng)了顧客的忠誠度，消費(fèi)者在格力專賣店中可以體驗(yàn)到全程高質(zhì)量的購物體驗(yàn)。專賣店直接面向消費(fèi)者，便于獲得消費(fèi)者的真實(shí)信息，及時了解和收集客戶反映，同時解決就近購買問題，強(qiáng)化了品牌形象的宣傳和提升。( 二) 渠道問題1、如何規(guī)范股份制銷售公司的管理。區(qū)域銷售公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，其具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，完全可以利用自身的有利地位對總公司掩藏一部分信息。雖然總公司派出人

10、員到銷售公司擔(dān)任管理職位，但管理人員如何有效融入當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)則是另外一個不容忽視的問題。2、如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向。格力董事會的利益與區(qū)域經(jīng)銷商的利益并不完全一致，經(jīng)銷商并不是只代理格力一家品牌，所以格力對經(jīng)銷商并不具備絕對的控制權(quán)。從長期來看，格力發(fā)展要追求多元化目標(biāo)，勢必要求區(qū)域經(jīng)銷商代理其更多種類的產(chǎn)品，但如果經(jīng)銷商不具備相應(yīng)的能力和意愿，雙方的結(jié)構(gòu)性供求矛盾便會產(chǎn)生。3、如何解決利益分配不公。該模式中大經(jīng)銷商仍是主要力量，隨著其地位的提高，利益分配也更傾向于他們。倘若渠道總體利益并未明顯提高，犧牲的將是指定經(jīng)銷商的利益。格力選擇與大經(jīng)銷商合作，其中間利益會被后者吃掉，從而導(dǎo)致其最終產(chǎn)

11、品與其他家電品牌相比失去價格優(yōu)勢。4、如何解決品牌長期建設(shè)問題。“專賣店攜款潛逃門”、“安裝質(zhì)量門”系列事件的矛頭直擊格力模式，折射出了格力總部與區(qū)域銷售公司之間的管理弊端。區(qū)域銷售公司在區(qū)域市場上采取粗放式管理手段，對格力空調(diào)的專賣店和加盟店管理不嚴(yán)，引發(fā)了一些短期利益投機(jī)者“混水摸魚”，最終傷害的還是格力空調(diào)的品牌聲譽(yù)和整體利益。四、格力渠道模式發(fā)展對策（一）優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)在選擇一種主要渠道模式后，格力應(yīng)該積極探索開發(fā)其他多種營銷渠道，避免“把雞蛋放在一個籃子里”。首先，格力要堅(jiān)持渠道特色，將品牌專賣店做大做強(qiáng)，尤其是要積極開發(fā)三、四級市場。其次，積極與家電連鎖商合作，因?yàn)楹笳叽砩鐣I(yè)化

12、分工的原則，是社會發(fā)展的必然潮流。同時要注意培育地方第三方力量，扶持一些區(qū)域性的連鎖商與蘇寧、國美等全國連鎖商相互制衡，避免形成買方壟斷市場。最后，開拓網(wǎng)絡(luò)直銷模式，借助電子商務(wù)技術(shù)，為消費(fèi)者搭建一個方便快捷的購物平臺。（二）控制渠道成本利潤是渠道合作的基礎(chǔ)。家電行業(yè)的價格戰(zhàn)使整個行業(yè)的整體利潤開始走向微利，格力也必須兼修內(nèi)外功，加強(qiáng)成本的控制。如應(yīng)用供應(yīng)鏈管理思想降低成本，從系統(tǒng)的角度來理解供應(yīng)鏈上下游如廠家和商家的關(guān)系，共享物流與信息平臺，提升整條鏈的競爭能力，為消費(fèi)者創(chuàng)造更具價值的服務(wù)。需要時，可以將非核心業(yè)務(wù)外包，通過社會化的服務(wù)模式運(yùn)作。（三）加大品牌建設(shè)力度以質(zhì)取勝的時代已經(jīng)過去，在生產(chǎn)力較為發(fā)達(dá)的今天，顧客在購物時考慮更多的是產(chǎn)品的品牌形象。品牌建設(shè)是一個全面而長期的系統(tǒng)工程，是一個不斷累積的過程。在此期間，格力要創(chuàng)新產(chǎn)品特質(zhì)，優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，通過終端管理與消費(fèi)