寶潔為何狠整分銷商

1、寶潔為何狠“整”分銷商2010-1-1813:34:28作者： 穆兆曦 來(lái)源： 新智囊 字體：大中小 關(guān)鍵字： 渠道管理分銷商繼 2005 年寶潔對(duì)山東分銷商進(jìn)行大換血后，其大分銷商政策一直在推進(jìn)。寶潔的希望是一個(gè)大分銷商覆蓋更多的客戶，如一個(gè)省一個(gè)或兩個(gè)分銷商來(lái)做更多的客戶，甚至兩個(gè)省一個(gè)分銷商。寶潔公司內(nèi)部甚至還出現(xiàn)了“輕”分銷商、“重”零售終端的情緒。渠道變陣的背后經(jīng)過(guò) 20 多年的打造，寶潔公司已經(jīng)成為中國(guó)第一大日化企業(yè)，旗下的知名產(chǎn)品星光熠熠，均是在各子品類中數(shù)一數(shù)二的頂尖品牌。為何已經(jīng)成為中國(guó)第一大日化企業(yè)的寶潔公司要對(duì)分銷商陣營(yíng)進(jìn)行多次重組呢？分析起來(lái)可能有以下這些原因：全球戰(zhàn)略

2、發(fā)展的需要寶潔公司是一家全球性的企業(yè)，全球知名品牌有三百多個(gè)。但在中國(guó)，到目前為止，通過(guò)本地化生產(chǎn)和進(jìn)口進(jìn)行銷售的品牌不超過(guò)其全球品牌數(shù)量的十分之一，可擴(kuò)展的行業(yè)空間仍然巨大。如果想經(jīng)營(yíng)管理好三百多個(gè)品牌（估計(jì)有近萬(wàn)個(gè)規(guī)格），對(duì)分銷商的資金、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)、人員的要求之高是可想而知的。寶潔公司可能認(rèn)為：現(xiàn)在的分銷商不具備這樣的能力和潛力。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的痛楚從剛一進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的純高端品牌形象，到最近越來(lái)越大眾化的中高低端產(chǎn)品一應(yīng)俱全，寶潔公司在慢慢地全面把握著中國(guó)市場(chǎng)的脈搏。遺憾的是：雖然寶潔公司在中高端產(chǎn)品線中攻城略地，但在更為廣闊的低端市場(chǎng)里，始終沒(méi)有很大作為。問(wèn)題也許還是在分銷商那里

3、，他們的渠道下沉能力不夠、分銷覆蓋工作做得也不夠細(xì)致，沒(méi)有在寶潔公司大手筆投入的時(shí)候也相機(jī)投入和配合，將激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)演化為寶潔公司一個(gè)人孤獨(dú)地和各路國(guó)外國(guó)內(nèi)品牌之間的拼殺局面。要想多賺錢，必須要做大眾所周知，任何一個(gè)企業(yè)的凈利潤(rùn)銷量?jī)衾省１M管寶潔公司仍獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，但無(wú)可奈何的是日化產(chǎn)品也走入了價(jià)格戰(zhàn)時(shí)代。這直接導(dǎo)致的結(jié)果是：產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)有限，但營(yíng)銷費(fèi)用節(jié)節(jié)攀升，凈利潤(rùn)收入必定不盡如人意。凈利率下降，要想保證純利持續(xù)增長(zhǎng)，唯一的辦法就是再提升銷量。可以斷言，寶潔公司對(duì)于目前每年銷量的增長(zhǎng)速度是不滿意的！也就是說(shuō)，為了要取得更大更快的增長(zhǎng)，寶潔公司對(duì)目前意識(shí)上趨于保守的分銷商是沒(méi)有足夠信心的。更

4、換的目的直指未來(lái)更大的銷量規(guī)模。管理水平的不對(duì)稱寶潔公司，無(wú)論從管理體系和人員素質(zhì)，應(yīng)該說(shuō)在日化行業(yè)中是佼佼者。分銷商作為它的合作伙伴，兩者之間經(jīng)營(yíng)意識(shí)和管理水平的差距還是顯而易見(jiàn)的，一個(gè)是跨國(guó)企業(yè)，不斷追求創(chuàng)新和完美；另一個(gè)是管理不規(guī)范，人才素質(zhì)不高的經(jīng)銷商，只是被動(dòng)地跟著寶潔公司走。更有的分銷商，本身經(jīng)營(yíng)寶潔公司產(chǎn)品賺不到什么錢，但以經(jīng)銷寶潔公司的產(chǎn)品為旗號(hào)，來(lái)帶動(dòng)其所經(jīng)營(yíng)的其它品牌甚至是寶潔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品銷售，主觀上還有意控制或壓制寶潔公司產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)，寶潔公司心中有不快也是很自然的了。渠道控制不力對(duì)于寶潔公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上的假貨和竄貨是最為頭疼的渠道控制問(wèn)題，為此也花了不少氣力進(jìn)行整治

5、，但收效不明顯。 分銷商在此問(wèn)題上并沒(méi)有為寶潔公司排憂解難， 反而有個(gè)別分銷商由于銷量壓力或利益驅(qū)動(dòng)，也或多或少地參與到竄貨的陣營(yíng)中。另外，像在類似于 2005 年上半年出現(xiàn)的 SKII 危機(jī)事件中，分銷商也沒(méi)有堅(jiān)決地站出來(lái)為寶潔公司化解危機(jī)。除此之外，分銷商之間或明或暗地聯(lián)合起來(lái)共同對(duì)付寶潔公司，使得其各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒(méi)有得到有效的執(zhí)行，想必也是寶潔公司更為擔(dān)憂的新問(wèn)題。寶潔公司大刀闊斧地更換分銷商一定有多方原因和其完整的考慮，應(yīng)該是為了滿足進(jìn)一步快速發(fā)展的戰(zhàn)略需要而做出的決定。從其新選擇的分銷商類型來(lái)看，似乎更傾向于背景雄厚、經(jīng)營(yíng)意識(shí)先進(jìn)、資金實(shí)力強(qiáng)大、綜合管理水平高的現(xiàn)代分銷企業(yè)，更希冀借助

6、新分銷商的綜合能力來(lái)再上一個(gè)生意臺(tái)階。重組分銷商是把“雙刃劍”寶潔公司多次重新組合分銷商陣營(yíng)，戰(zhàn)略上對(duì)錯(cuò)需要假以時(shí)日來(lái)驗(yàn)證。在戰(zhàn)術(shù)層面上，應(yīng)考慮更為周全妥當(dāng)一些為好，很多問(wèn)題更值得寶潔公司三思：寶潔公司在重組分銷商陣營(yíng)上，態(tài)度非常鮮明果斷，但在中國(guó)以和氣生財(cái)?shù)慕?jīng)營(yíng)環(huán)境中，態(tài)度過(guò)度冷酷就似乎不近人情，即使道理再正確，也不易為人接受。解除合作關(guān)系后，分銷商（尤其是以寶潔公司生意為核心的）的退路寶潔公司如何考慮？各種財(cái)物的清算有沒(méi)有一個(gè)詳細(xì)的清算計(jì)劃？一些多年來(lái)堅(jiān)定地跟著寶潔走的分銷商的不滿情緒如何安撫？如果出現(xiàn)了過(guò)激的對(duì)立情緒而演化為危機(jī)事件又當(dāng)如何面對(duì)？退一步講，此舉無(wú)論是在山東進(jìn)行試點(diǎn)也好，還

7、是在全國(guó)整體行動(dòng)計(jì)劃中的先行部分也好，其它未變動(dòng)區(qū)域的分銷商們心理上的微妙變化如何考慮？對(duì)于以上問(wèn)題，寶潔公司好像沒(méi)有一個(gè)讓人能夠理解和信服的官方口徑。無(wú)論戰(zhàn)略如何長(zhǎng)遠(yuǎn)， 但任何調(diào)整本著對(duì)生意的影響最小化的原則。新老分銷商之間能否順利完成市場(chǎng)過(guò)渡？從目前看起來(lái)，寶潔公司對(duì)渠道的調(diào)整已經(jīng)明顯地影響到了產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)，銷量有大幅度下降的跡象。毋庸置疑的是，在寶潔公司和新老分銷商都在陣痛過(guò)程中品味這其中的甘苦的時(shí)候，寶潔公司的各路競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們必定暗中竊喜，磨拳擦掌瓜分寶潔公司青黃不接期間留下的市場(chǎng)空間。新的分銷商是否能承接起寶潔的厚望？經(jīng)營(yíng)日化產(chǎn)品微薄的利潤(rùn)、瑣碎的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)也非沒(méi)有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的人所能

8、想象和承受的。這個(gè)過(guò)渡走得好不好，很依賴于寶潔公司和新分銷商雙方的彼此信任和真心付出。否則，初戀的熱乎勁過(guò)去以后，每天平平淡淡并磕磕碰碰的日子并不好過(guò)。明天會(huì)怎樣？震蕩過(guò)后，寶潔公司是否有更大的舉動(dòng)？此舉對(duì)寶潔公司其它的分銷商有何影響？對(duì)整個(gè)經(jīng)銷渠道意味著什么？可以在此做一些推論：此舉過(guò)后，寶潔公司有兩種可能：一是盡快穩(wěn)定震蕩產(chǎn)生的余波，并盡快讓新分銷商進(jìn)入角色；二是在全國(guó)繼續(xù)深化分銷商重組，更換其它地區(qū)現(xiàn)有的分銷商。筆者認(rèn)為，第二種可能性并不是很大，盡管寶潔公司直接操作很多KA 渠道，但分銷商渠道還是承擔(dān)著寶潔公司 50% 以上的銷量份額，大面積震蕩將會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)銷量的大幅度下滑，這一點(diǎn)寶潔公

9、司不可能不有所顧忌。另外，來(lái)自其它非日化行業(yè)的分銷商是否能承擔(dān)起原來(lái)分銷商的責(zé)任并有所建樹，起碼目前還不得而知。作為寶潔公司其它區(qū)域的分銷商，一方面也在擔(dān)憂將來(lái)是否有一天寶潔公司會(huì)對(duì)自己動(dòng)手；另一方面也無(wú)法舍棄目前寶潔公司的生意。畢竟，如果在日化行業(yè)中不做寶潔產(chǎn)品，經(jīng)銷商的權(quán)威性會(huì)大打折扣。但可以肯定的是，對(duì)寶潔公司曾幾何時(shí)宣揚(yáng)的戰(zhàn)略合作伙伴的理念會(huì)產(chǎn)生可信度上的動(dòng)搖。寶潔公司一貫樂(lè)于并善于做創(chuàng)新，品牌管理如此，渠道管理也如此。商場(chǎng)上沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，同樣也沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)才是優(yōu)秀廠家和優(yōu)秀經(jīng)銷商的穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)。通過(guò)寶潔公司此舉，寶潔公司否定的不是一二個(gè)分銷商，而是否定一代在

10、二十世紀(jì)九十年代初期成長(zhǎng)壯大起來(lái)的、現(xiàn)在已經(jīng)慢慢在因循守舊、故步自封的分銷商群體。經(jīng)銷商做大不等于做強(qiáng)，做大也不等于做專。對(duì)于盡管像寶潔公司這種行業(yè)巨無(wú)霸式的廠家，仍然需要分銷商幫助其舒張根脈，但它更需要的是具有良好發(fā)展理念和開拓進(jìn)取意識(shí)、雄厚的資金和社會(huì)背景實(shí)力、完善的內(nèi)部管理水平的現(xiàn)代分銷企業(yè)，而不是僅僅有幾十號(hào)人、十幾臺(tái)車、經(jīng)營(yíng)意識(shí)落伍、管理水平低下的、僅僅具有基本經(jīng)銷功能意義上的作坊式個(gè)體戶。要想不被優(yōu)秀的品牌所淘汰，最好最終的辦法只有做專做強(qiáng)自己。寶潔與分銷商一起走過(guò)的“日子”分銷商（ Distributor），在寶潔的詞典里就是負(fù)責(zé)在指定區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的分銷覆蓋的合作客戶。在業(yè)界里

11、有經(jīng)銷商、代理商、批發(fā)商等多種類似的字眼兒，與大多數(shù)廠家對(duì)經(jīng)銷商單純要求回款完成銷售任務(wù)不同的是，寶潔公司則更要求分銷商進(jìn)行分銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋和店內(nèi)表現(xiàn)的維護(hù)。自 1988 年 8 月 18 日寶潔公司進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，寶潔與分銷商的合作走過(guò)了幾個(gè)不同的歷史階段：1988 年 1992 年，推壓階段：在此期間，與寶潔公司合作的分銷商主流為各省市國(guó)營(yíng)百貨公司、百貨批發(fā)站、百貨商場(chǎng)等，只有一小部分是私營(yíng)批發(fā)商。這些分銷商基本都是憑借著傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)企業(yè)的行政優(yōu)勢(shì)，坐在辦公室里，等待縣鎮(zhèn)級(jí)的百貨公司、批發(fā)站、供銷社來(lái)登門要貨，俗稱坐商。1993-1998年，幫助階段：隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，寶潔公司選擇分銷商的目光也逐步移向了這些有開拓進(jìn)取意識(shí)的個(gè)體批發(fā)商們。于是，寶潔公司在業(yè)界率先提出“共贏”概念，一方面自身的銷售團(tuán)隊(duì)大力開展零售覆蓋工作，幫助分銷商進(jìn)行產(chǎn)品的再銷售；另一方面也不斷加強(qiáng)對(duì)分銷商的培訓(xùn)，并身體力行地幫助分銷商提升內(nèi)部管理水平。1999-2009年，服務(wù)轉(zhuǎn)型階段：1999 年，寶潔公司推出了“分銷商2005 計(jì)劃”，該計(jì)劃中將分銷商的未來(lái)發(fā)展定位做了一個(gè)規(guī)劃：分銷商應(yīng)該為上級(jí)和下級(jí)合作伙伴提供增