淺談管理績(jī)效考核與薪資管理講座

1、 寶雞第一人才網(wǎng) 電話? 掌握NE5000E/80E/40E產(chǎn)品的體系結(jié)構(gòu) ? 掌握NE5000E/80E/40E的單板構(gòu)成 ? 掌握NE5000E/80E/40E換板操作 ? 了解NE5000E/80E/40E升級(jí)操作 績(jī)效考核與薪資管理講座 寶雞第一人才網(wǎng) 電話目 錄 第一章 績(jī)效考核 一、 如何進(jìn)行績(jī)效二、 績(jī)效考核的基本方法 第二章 薪資管理 一、 薪資管理的二、 如何進(jìn)行工作三、 薪資調(diào)查 1 第一章 績(jī) 效 考 核 一、如何進(jìn)行績(jī)效考核 1考核的目的是什么 一

2、提到考核，管理者首先想到獎(jiǎng)懲的問題。其實(shí)不然，考核的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過獎(jiǎng)懲的意義。在管理過程中，我們時(shí)時(shí)要考慮“人”與“工作”之間關(guān)系的調(diào)整，或升或降，或者平行調(diào)整，或者進(jìn)行培訓(xùn)，而這些管理的決策信息大部分來自于考核?？己说幕竟δ苁翘崛∮嘘P(guān)人與工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，以便管理者根據(jù)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的決策和合理的調(diào)整。因此我們說，考核具有發(fā)掘人才、培訓(xùn)、調(diào)整人事安排、調(diào)整報(bào)酬分配以及決定獎(jiǎng)懲的功能。 在人力資源管理中，考核的獎(jiǎng)懲功能是比較弱的，問題的關(guān)鍵是如何改進(jìn)人和工作的分配和提高工作績(jī)效，而傳統(tǒng)的考核只是確認(rèn)事實(shí)、決定獎(jiǎng)懲。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理在考核上的本質(zhì)差別。 從心理學(xué)的角

3、度來看，考核應(yīng)具有“導(dǎo)向性”、“反饋性”和“懼怕性”的作用。考核的導(dǎo)向性心理作用，指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始之前（比如說在一年的年初）很長(zhǎng)時(shí)間就確定下來。只有這樣，員工才會(huì)自覺地用這些標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，有效地控制自己的行為和工作結(jié)果。這要比考核時(shí)確認(rèn)事實(shí)、決定獎(jiǎng)懲有意義得多?？己说姆答佇宰饔?，是指要把考核的結(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅(jiān)持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性?？己说膽峙滦裕侵缚己私o員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為的作用。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結(jié)果會(huì)給自己帶來什么不利。因此，公正地

4、使用考核結(jié)果是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)。由此可見，做好考核工作是人力資源管理的非常重要的管理內(nèi)容。 2考核應(yīng)按什么樣的程序來進(jìn)行 考核是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格地按一定的程序來進(jìn)行?？己说幕境绦蛞妶D1-1。 2 根據(jù)工作說明書 根據(jù)工作要項(xiàng) 根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn) 下 次 根據(jù)考核結(jié)果 考 核 根據(jù)面談 根據(jù)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 圖1-1 考核的基本程序 （1）科學(xué)地確定考核的基礎(chǔ)，它包括： 確定工作要項(xiàng)：一項(xiàng)工作往往由許多活動(dòng)所構(gòu)成，但考核不可能針對(duì)每一個(gè)工作活動(dòng)內(nèi)容來進(jìn)行，因?yàn)檫@樣做，一是沒有必要；二是不易操作。我們所指的工作要項(xiàng)，一般是指工作結(jié)果對(duì)組織有重大影響的活動(dòng)或雖然不很重要但卻是大量

5、重復(fù)的活動(dòng)。一個(gè)工作，其工作要項(xiàng)的選擇不超過4-8個(gè)，抓住了工作要項(xiàng)，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。 例如，一個(gè)辦公室的文秘工作，活動(dòng)內(nèi)容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文書記要、繕打文書報(bào)告、電話活動(dòng)、會(huì)議安排、篩選來訪人員、篩選來信來函、整理文件和公文檔案等。在這些工作活動(dòng)之中，速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是比較重要的活動(dòng)，可以視為工作要項(xiàng)。 確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不易定得過高。由于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項(xiàng)逐一進(jìn)行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。例如，辦公室秘書的報(bào)表工作，可以用

6、差錯(cuò)數(shù)量來衡量，并分出等級(jí)： 一級(jí)：完全沒有計(jì)算錯(cuò)誤和報(bào)錯(cuò)材料的情況； 二級(jí)：一個(gè)月中，只有一次錯(cuò)誤； 三級(jí)：一周出錯(cuò)四次以內(nèi)，但僅發(fā)生一次；確定確定考核的標(biāo)制定績(jī)效改績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo) 3 四級(jí)：一周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯(cuò)誤，但僅發(fā)生一次； 五級(jí)：一周出現(xiàn)七次錯(cuò)誤，但僅發(fā)生一次； 六級(jí)：一個(gè)月中錯(cuò)誤平均每周四次。 看起來標(biāo)準(zhǔn)過細(xì)了，非一般管理水平所能做到。當(dāng)管理水平不高的時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)也可以適當(dāng)放寬一些，可以按如下方式制定。 一般性文書工作： （i）根據(jù)口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語(yǔ)法錯(cuò)誤和涂改痕跡； （ii）復(fù)印打出的文件前應(yīng)先交主管校讀，然后再行復(fù)印，并將原稿存檔； （iii）文書工作在指定時(shí)間內(nèi)

7、完成。 （2）評(píng)價(jià)實(shí)施：如何消除評(píng)價(jià)中的非客觀因素是考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實(shí)際情況與考核標(biāo)準(zhǔn)逐一對(duì)照，判斷績(jī)效的等級(jí)。此時(shí)容易產(chǎn)生兩個(gè)方面的問題：一是主觀效應(yīng)；二是成見效應(yīng)。 主觀效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于： 受過去記錄的影響：某個(gè)員工以前的工作績(jī)效很好，因此會(huì)推斷現(xiàn)在也好； 相容性：對(duì)那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向； 近期效應(yīng)：由某人最近表現(xiàn)好而推斷一貫表現(xiàn)好； 獨(dú)具效應(yīng)：因某人的某一特殊條件（如能言會(huì)道、儀表不凡、高學(xué)位、同鄉(xiāng)）而寬容； 盲點(diǎn)效應(yīng)：因考核者本人也具有同類缺點(diǎn)而看不見下屬的缺點(diǎn)； 無怨言偏差：由于沒有聽見抱怨而認(rèn)為沒有缺陷等。 成見效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于： 完美主義：要

8、求過高，評(píng)價(jià)過低，以至使人失望； 部下反調(diào)：對(duì)經(jīng)常提意見的部下評(píng)價(jià)過低； 弱隊(duì)一員：弱隊(duì)中最好的人比不上強(qiáng)隊(duì)中最差的人； 驟變效應(yīng)：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變； 人格效應(yīng)：當(dāng)下屬缺乏主管認(rèn)為應(yīng)具備的品質(zhì)時(shí)，會(huì)被過低地評(píng)價(jià)； 自我比較效應(yīng)：主管用自己的工作風(fēng)格、方式來評(píng)價(jià)下屬等。 4 考核的評(píng)價(jià)可以是單一方位（直接上級(jí)），也可以是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和目的。一般來說，考核應(yīng)以單一方位為好。因?yàn)橹苯由霞?jí)對(duì)員工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。多方位的考核操作比較困難，而且由于評(píng)價(jià)的角度不一樣，不便整理，也難以公正。 （3）評(píng)價(jià)面談：面談是考核中的一項(xiàng)重要技術(shù)，但常

9、常被忽略?？己嗣嬲?dòng)形鍌€(gè)方面的功能： 通過面談，雙方形成對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的一致看法； 指出下屬優(yōu)點(diǎn)所在； 指出下屬缺點(diǎn)所在； 提出改進(jìn)計(jì)劃并對(duì)改進(jìn)計(jì)劃形成一致的看法； 對(duì)下一階段工作的期望達(dá)成協(xié)議。 在評(píng)價(jià)面談中，有幾個(gè)方面是應(yīng)該注意的： 建立彼此相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造有利的面談氣氛； 清楚地說明面談的目的，鼓勵(lì)下屬說話，傾聽而不要打岔； 避免對(duì)立和沖突； 集中精力討論績(jī)效而不是性格； 集中對(duì)未來的績(jī)效改進(jìn)，而不是追究既往； 優(yōu)缺點(diǎn)并重； 以積極的方式結(jié)束面談。 經(jīng)過這樣的面談，下屬在離開你的時(shí)候，會(huì)滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的情緒。這正是我們所追求的效果。 （4）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考核

10、工作最終的落腳點(diǎn)。一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)包括以下要點(diǎn)： 切合實(shí)際：為了使績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃確實(shí)能夠執(zhí)行，在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的時(shí)候要本著這樣三條原則：即容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計(jì)劃，不易改進(jìn)的列入長(zhǎng)期計(jì)劃，不急于改進(jìn)的暫時(shí)不要列入計(jì)劃。也就是說，容易改進(jìn)的先改，不易改進(jìn)的后改，循序漸進(jìn)，由易至難，以免使員工產(chǎn)生抵制心理。 計(jì)劃要有明確的時(shí)間性：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)有時(shí)間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時(shí)給員工造成一定的心理壓力，使其認(rèn)真對(duì)待。 5 計(jì)劃要具體：列入績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃中的每一個(gè)內(nèi)容，都要十分具體，看得見、摸得著、抓得住才行。例如改進(jìn)新員工培訓(xùn)能力，可以建議他們讀一本有關(guān)的書，

11、和同事交流一下各自的體會(huì)，聽聽有關(guān)的講座（參見表1-2）。 表1-2 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（例） 改進(jìn)者：李X 監(jiān)督人：章XX 制定時(shí)間：94年12月25日 第（1）頁(yè) 績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目：訓(xùn)練新員工 執(zhí)行人 執(zhí)行時(shí)間 1向王XX請(qǐng)教他的方法 李X 1月15日以前 2觀摩王XX訓(xùn)練新員工 李X 王XX有新員工時(shí) 3參加如何訓(xùn)練新員工研討會(huì) 李X 2月12日 4閱讀下列書籍 李X （1）新員工的培訓(xùn)與指導(dǎo) 1月15日以前 （2）有效的溝通 2月10日以前 （3）管理者的在職訓(xùn)練 3月15日以前 計(jì)劃要獲得認(rèn)同：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃必須得到雙方的一致認(rèn)同，方為有效，才能確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定計(jì)劃的時(shí)候，長(zhǎng)官意志是要不得

12、的。績(jī)效改進(jìn)者要感覺到這是他自己的事，而不是上級(jí)強(qiáng)加給自己的任務(wù)。這一點(diǎn)務(wù)必在面談時(shí)達(dá)成。 （5）績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)：現(xiàn)代考核技術(shù)中，應(yīng)把在工作中培養(yǎng)下屬視為改進(jìn)工作績(jī)效的重點(diǎn)來抓。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心，并時(shí)常對(duì)下屬的工作和績(jī)效改進(jìn)予以具體的忠告和指導(dǎo)。對(duì)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的指導(dǎo)，要一直持續(xù)到下次考核為止。主管人員要時(shí)時(shí)牢記：下屬的績(jī)效就是你自己的績(jī)效，下屬的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，就是你自己的失職。 三、 績(jī)效考核的基本方法 1事實(shí)確認(rèn)考核方法 事實(shí)確認(rèn)考核方法是一種絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，它所適用的范圍是那些具有明確工作規(guī)范、

13、工作結(jié)果可以客觀衡量的工作。因此，這種考核方法可以廣泛應(yīng)用于各類工作人員。目前常用的事實(shí)確認(rèn)考核方法有以下幾種： 6 （1）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)記錄法廣泛地應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)工作人員，設(shè)計(jì)和操作起來十分簡(jiǎn)單，只要認(rèn)真加以控制，效果是非常理想的。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工作的考核指標(biāo)一般可以采用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度、消耗和工時(shí)利用狀況等。具體操作時(shí)，由班組長(zhǎng)按實(shí)際情況每日在班后填寫，經(jīng)每個(gè)員工核對(duì)無誤后簽字，交車時(shí)統(tǒng)計(jì)員按月統(tǒng)計(jì)，作為每月考核的主要依據(jù)。此種考核方法表面看起來比較繁瑣，但如果能夠持之以恒地做下去，會(huì)收到良好的效果。表1-3是一個(gè)實(shí)例： 表1-3 生產(chǎn)記錄考 員工生產(chǎn)記錄表 車間： 班組： 時(shí)間： 組長(zhǎng)： 姓名

14、 合格品數(shù)量 殘次品數(shù)量 廢品數(shù)量 實(shí)際工時(shí)數(shù) 出勤狀況 備注 個(gè)人簽字 判斷基準(zhǔn) 增分標(biāo)準(zhǔn) 減分標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)際得分 1總是提前完成工作任務(wù) 5 2一般情況下能按時(shí)完成任務(wù) 3 3在完成工作任務(wù)方面時(shí)有拖延 1 4在不斷催促下也難按時(shí)完成任務(wù) 5 （2）增減考核法：增減考核法主要由兩部分構(gòu)成，一是考核的判斷基準(zhǔn)，二是增減分的標(biāo)準(zhǔn)?？己说呐袛嗷鶞?zhǔn)是客觀的，例如報(bào)表計(jì)算差錯(cuò)、客戶投訴、與同事發(fā)生沖突、沒有按時(shí)完成計(jì)劃等。而增減分的標(biāo)準(zhǔn)則說明什么情況出現(xiàn)應(yīng)增減分?jǐn)?shù)，增減多少。考核者的任務(wù)就是確認(rèn)有否出現(xiàn)這種情況，盡量把主觀判斷降到最低。表1-4是一個(gè)范例： 表1-4 增減考核法（部分） 姓名： 單位或部

15、門： 主考人： 日期： （3）強(qiáng)制選一法：強(qiáng)制選一法要求考核者在每個(gè)考核要素給定的幾個(gè)描述上，選擇一個(gè)與員工行為最相似的描述。如表1-4中列出的四種描述，是考核員工工作效率的一個(gè)方面。采用此種考核方法時(shí)，首先要確定考核要素，然后考慮應(yīng)從哪幾個(gè)方面去評(píng)價(jià)這個(gè)要素，最后把每一個(gè)方面轉(zhuǎn)換成為具體的描述。例如，我們以工作積極性這個(gè)要素為例。我們先分析工 7 作積極性主要表現(xiàn)在哪幾個(gè)方面，比如說有工作執(zhí)行的效率、承擔(dān)任務(wù)的主動(dòng)性、承擔(dān)責(zé)任的主動(dòng)性、工作中的創(chuàng)造性等。然后把這四個(gè)方面轉(zhuǎn)換為下列的具體描述： 當(dāng)有特殊工作需要當(dāng)日加班完成時(shí) A、盡管自己手頭的工作也很多，仍能主動(dòng)承擔(dān)額外任務(wù)； B、雖然沒有主

16、動(dòng)承擔(dān)，但領(lǐng)導(dǎo)安排也能接受； C、盡管領(lǐng)導(dǎo)的安排能夠接受，但牢騷滿腹； D、以種種理由拒絕接受工作。 當(dāng)工作出現(xiàn)問題時(shí) A、總是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，虛心接受批評(píng)； B、雖然能夠承擔(dān)責(zé)任，但不夠主動(dòng)； C、在承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候怨天尤人； D、以種種客觀理由推卸自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 在工作中 A、總是提出一些有價(jià)值的建議； B、有時(shí)能夠提出一些有價(jià)值的建議； C、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)征求建議時(shí)能提出一些想法； D、從來提不出什么有價(jià)值的建議或思想。 從上述的例子中，我們不難看出，強(qiáng)制選一法的操作難點(diǎn)在于如何把考核要素轉(zhuǎn)換為可以用做判斷的描述。要解決這個(gè)問題并不難，只要認(rèn)真研究工作和所要達(dá)到的理想目標(biāo)，再經(jīng)過周密的思考，都是

17、可以做到的。 （4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看極限行為，而不考慮其它處于中間狀態(tài)的行為。說得更確切一些，它只看理想行為和不理想行為，對(duì)處于中間狀態(tài)的行為視而不顧。這種考核的思想認(rèn)為，管理者所關(guān)心的只是兩種極端的行為，只要抓住了兩頭，就可以帶動(dòng)整體。限度事例法的設(shè)計(jì)思想是先確定評(píng)價(jià)要素，然后尋找能夠準(zhǔn)確反映要素的側(cè)面，之后把側(cè)面轉(zhuǎn)換成為兩處極限行為。例如，考慮員工的協(xié)作精神，可以設(shè)定這樣兩種極限行為。 A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動(dòng)幫助他人； B、盡管自己空閑，但還是拒絕他人請(qǐng)求幫助的要求。 8 實(shí)際上，我們把在強(qiáng)制選一法中的中間描述去掉后，就成為了典型的限度事例法。 2調(diào)

18、整式評(píng)價(jià)法 調(diào)整式評(píng)價(jià)法，是一種相對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。也就是說，考核是一種相互比較判斷的過程。如果我們打個(gè)比方，絕對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運(yùn)動(dòng)員的記錄，而相對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運(yùn)動(dòng)員的比賽名次。因此，一個(gè)運(yùn)動(dòng)員可能獲得好的名次，但并不一定能破記錄。絕對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映員工的實(shí)際工作績(jī)效，比較客觀，但可比性差，因?yàn)槊總€(gè)工作的標(biāo)準(zhǔn)有一些可能不一樣。這種考核主要適用于績(jī)效改進(jìn)。相對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定每個(gè)員工在考核上的位置，但主觀性比較強(qiáng)，有時(shí)難以服人。這種考核主要適用于獎(jiǎng)懲?？傊^對(duì)考核和相對(duì)考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。 （1）配對(duì)比較法：配對(duì)比較法是一種應(yīng)用簡(jiǎn)便、準(zhǔn)確性較高的考核方法。它把員

19、工兩兩相比，積分排序。如果A與B比，A比B好，A就在橫行B欄中記1分，B就在縱列A欄中記0分。如果C和A比，A不如C，則在C行A列記1分，A行C列記0分。列1-5是一個(gè)范例： 表1-5 配對(duì)比較法范例 姓名 A B C D E 分?jǐn)?shù) A 1 0 1 1 3 B 0 0 1 0 1 C 1 1 1 1 4 D 0 0 0 0 0 E 0 1 0 1 2 （2）序列評(píng)定法：序列評(píng)定法是把每一個(gè)員工分要素排序，然后合計(jì)總分的方法。具體做法是：先設(shè)定考核要素并列成表，然后針對(duì)每個(gè)要素評(píng)價(jià)員工。這時(shí)，評(píng)價(jià)工作只是排一下員工的先后順序，待全部要素評(píng)價(jià)排序完畢后，計(jì)算總分。表1-6是一個(gè)范例： 9 表1-6

20、 序列評(píng)定法范例 責(zé)任心 主動(dòng)性 差錯(cuò)率 服從性 效率 合作性 創(chuàng)造性 出勤 分?jǐn)?shù) A 3 4 1 5 8 4 2 1 28 B 2 3 7 3 7 6 5 3 36 C 5 7 6 7 5 8 6 6 50 D 6 5 3 4 6 5 7 5 41 E 1 8 2 6 3 7 1 8 36 F 8 1 8 8 2 3 8 4 42 G 7 2 4 1 1 1 4 2 22 H 4 6 5 2 4 2 3 7 33 從表1-6中可以看出，C得分22，成績(jī)最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，處于中等水平；D得分39，屬于一般偏下；C得分50，名列最后?？己说姆椒ê芏?，這里

21、只介紹一些比較容易操作的技術(shù)。實(shí)際上，復(fù)雜的考核技術(shù)不易掌握，效果也未必比簡(jiǎn)單的方法好。只要根據(jù)考核的基本原理，并結(jié)合企業(yè)的具體情況，會(huì)摸索出一套適合自己特點(diǎn)的考核方法來。 10 第二章 薪 資 管 理 一、 薪資管理 1決定分配的因素 工資管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國(guó)內(nèi)外的專家學(xué)者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個(gè)問題。改革前，我國(guó)實(shí)行的是等級(jí)工資制，在80年代中期，這種工資制度受到了無情的批判。但是，分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級(jí)工資的形式。這種狀況促使人們?nèi)ド钊氲厮伎挤峙涞膯栴}，發(fā)現(xiàn)分配問題的根本解決與分配的形式并無直接的干系。可以說，不論采取什么樣的分配形式，都能合理的

22、解決分配問題。問題的關(guān)鍵在于確認(rèn)決定工資的因素是什么和如何有效地運(yùn)用這些因素。 在企業(yè)內(nèi)部，決定分配的因素是工作的特征。因?yàn)?，工作的特征決定了完成工作所需支付的腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的量。從理論上看，按勞分配要求以活勞動(dòng)支出的量為依據(jù)，然而活勞動(dòng)是無法直接計(jì)量的，因此必須把活勞動(dòng)轉(zhuǎn)化為可以客觀計(jì)量的東西。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)性的工作，產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量不失為一種客觀的標(biāo)準(zhǔn)，但是不同產(chǎn)品、不同工種的最終勞動(dòng)成果也是不可比的。至于腦力勞動(dòng)，其成果的計(jì)量幾乎無法用一般的數(shù)學(xué)方法來解決。經(jīng)過多年的研究和實(shí)踐，人們一致把目光盯在了工作特征上。 以工作特征來確定分配是基于兩個(gè)假設(shè)：一是企業(yè)內(nèi)的分配可以用工作的相對(duì)價(jià)值代

23、替工作的絕對(duì)價(jià)值；二是一個(gè)員工如果能夠令人滿意地完成工作，就等于支出了所要求的勞動(dòng)量。實(shí)際上，計(jì)算工作的絕對(duì)價(jià)值是完全沒有必要的，即便能夠計(jì)算出工作的絕對(duì)價(jià)值，也不過是給所有的工作排一個(gè)順序。既然都是排順序，相對(duì)價(jià)值就足夠了。至于第二個(gè)假設(shè)，同樣也是客觀的。 2合理的分配體制特征 （1）公平性。公平的分配主要取決于三個(gè)方面，首先是工資標(biāo)準(zhǔn)要符合工作在組織中的相對(duì)價(jià)值。也就是說要根據(jù)對(duì)工作特征的評(píng)價(jià)（工作評(píng)價(jià)）確定每個(gè)工作在組織中的相對(duì)位置，然后根據(jù)每個(gè)工作所處的位置決定報(bào)酬。第二是報(bào)酬的同一性，也就是說不論從事工作的人具有何種特征，只要他能夠勝任工作，就應(yīng)享受同樣的報(bào)酬。第三是要運(yùn)用考核這一手

24、段， 11 調(diào)整分配的實(shí)際數(shù)額。為了避免員工對(duì)分配產(chǎn)生不公平的偏見，分配的標(biāo)準(zhǔn)最好是公開的，使每個(gè)員工都能了解是什么因素決定了他的工資。 （2）穩(wěn)定性。一個(gè)好的分配系統(tǒng)應(yīng)該是穩(wěn)定的，因?yàn)榻?jīng)常變換報(bào)酬的分配形式和工資的標(biāo)準(zhǔn)，不僅會(huì)使員工懷疑分配的公平性，而且也不利于保持持久的工作熱情。分配問題是個(gè)影響面大而持久的重要問題，領(lǐng)導(dǎo)者不能總是“標(biāo)新立異”。改革以來，企業(yè)工資分配的形式頻繁地變化，原因可能是多種多樣的，本意也是好的，但是效果并不理想。工資分配體現(xiàn)了企業(yè)的分配思想和分配政策，經(jīng)常變化會(huì)給人一種“負(fù)”效應(yīng)。導(dǎo)致企業(yè)分配系統(tǒng)不穩(wěn)定的另一個(gè)原因是，把長(zhǎng)工資等級(jí)作為調(diào)整分配的手段，往往會(huì)打亂工作的

25、相對(duì)價(jià)值關(guān)系，最終破壞了分配系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)物價(jià)指數(shù)的變化以及根據(jù)員工工作績(jī)效，調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)是正常的，但不能僅采取長(zhǎng)工資等級(jí)的做法。在實(shí)際中經(jīng)常出現(xiàn)突破工資最高等級(jí)的情況，致使工資系統(tǒng)的最終瓦解。那么，怎樣才能在不破壞工作相對(duì)價(jià)值的條件下解決工資的調(diào)整問題呢？比較有效的方法是： 在工資的級(jí)別內(nèi)設(shè)“等”，對(duì)績(jī)效突出的員工用升等的方法調(diào)節(jié)他們的分配。但是，不管員工的表現(xiàn)如何突出，也不應(yīng)超出“級(jí)”的限制。例如，某級(jí)分為五等，每年績(jī)效好的員工可以升一“等”，如果一個(gè)員工連續(xù)五年績(jī)效突出，他就升到了該級(jí)的最高等，除非他的工作發(fā)生變化（如獲得晉升），否則他的工資等級(jí)調(diào)整就到頭了。在一般

26、情況下，如果一個(gè)員工連續(xù)五年卓有成效地工作，是應(yīng)該獲得提升的，而提升的同時(shí)也就改變了他工作的級(jí)別，從而又可以在該級(jí)升等了。如果盡管他的工作表現(xiàn)突出，但能力不足以承擔(dān)更高的工作或職務(wù)，穩(wěn)定在該級(jí)上的最高等上也是合理的。 用工資率調(diào)整整體工資水平是穩(wěn)定工資系統(tǒng)的另一個(gè)有效方法。例如某一級(jí)的五等小時(shí)工資率分別為1.2、1.3、1.4、1.5、1.6元，因物價(jià)指數(shù)上長(zhǎng)10%，小時(shí)工資率也相應(yīng)提高10%，則五等小時(shí)工資率分別為1.32元、1.43元、1.54元、1.65元、1.76元。這樣，我們可以在不調(diào)整工資等級(jí)的基礎(chǔ)上改變工資的相對(duì)額。 如果能夠有效地結(jié)合運(yùn)用這兩種方法，就可以不破壞工資的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，

27、同時(shí)解決工資額的調(diào)整問題。 （3）簡(jiǎn)明性。工資的計(jì)算方式要盡可能地簡(jiǎn)單，這樣不僅易于管理，而且也有助于員工把自己的工作結(jié)果與預(yù)期的收入直接聯(lián)系起來。 3工資水平管理 12 一個(gè)工作的工資水平主要受工作的相對(duì)價(jià)值、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、物價(jià)因素和勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系影響。前三個(gè)因素是比較容易理解的，至于勞動(dòng)力的市場(chǎng)因素，是以往很少考慮的問題。勞動(dòng)力市場(chǎng)具有調(diào)整勞動(dòng)力價(jià)格的功能。如果一個(gè)企業(yè)的某個(gè)工作的工資水平低于勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格，勞動(dòng)力的流失就不可避免?，F(xiàn)在許多非國(guó)有經(jīng)濟(jì)企業(yè)從國(guó)有企業(yè)挖走大量?jī)?yōu)秀的管理人員、工程技術(shù)人員和技術(shù)工人，就是因?yàn)樗鼈兛梢蕴峁┦袌?chǎng)價(jià)格或高于市場(chǎng)價(jià)格的工資和待遇。當(dāng)某個(gè)工作的勞

28、動(dòng)力供給少于需求的時(shí)候，該勞動(dòng)力的價(jià)格就會(huì)上升，提高該工作的工資率是不可避免的。為了了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格水平，企業(yè)就要定期地對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，掌握勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求變化狀況和發(fā)展趨勢(shì)，調(diào)整本企業(yè)的部分和全部工資水平（通過調(diào)整工資率）。對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查的主要方法，是進(jìn)行工資水平調(diào)查，調(diào)查的對(duì)象是本地區(qū)、本行業(yè)、同等規(guī)模和在同一個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)行為企業(yè)的工資和福利水平。工資水平調(diào)查通常每年做一次，一般是在年底。有關(guān)具體操作技法，請(qǐng)參閱有關(guān)部分。 二、 如何進(jìn)行工作評(píng)價(jià) 1工作評(píng)價(jià)的基本程序 工作評(píng)價(jià)是確定組織中每一個(gè)工作相對(duì)價(jià)值的操作性技術(shù)，它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。圖2-1是工作評(píng)價(jià)的基本程序，但是由于評(píng)價(jià)方法的多樣性，有些工作評(píng)價(jià)的程序與此稍