不確定性之下的戰(zhàn)略方案

1、不確定性之下的戰(zhàn)略傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法要求對(duì)未來(lái)進(jìn)行精確的預(yù)測(cè)，這往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)低估未來(lái)的不確定性，其結(jié)果是非常危險(xiǎn)的。本文介紹的四層次框架時(shí)他們會(huì)有所幫助。傳統(tǒng)戰(zhàn)略方法的核心是假定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在運(yùn)用一系列強(qiáng)大的分析工具后，能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)任何業(yè)務(wù)的前景，從而選擇明確的戰(zhàn)略方向。該過(guò)程通常要人們?cè)诘凸啦淮_定性的情況下， 勾畫(huà)一幅可以用折現(xiàn)現(xiàn)金流分析的、相當(dāng)準(zhǔn)確的前景。如果前景真的難以估測(cè)， 該方法即便有用，作用也是微乎其微，弄不好還有危險(xiǎn)：在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓 企業(yè)防御不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來(lái)的機(jī)遇。另外，低估不確定性而產(chǎn)生的戰(zhàn)略還有一種截然不同的危險(xiǎn)：如

2、果管理層無(wú)法按照傳統(tǒng)分析來(lái)制定戰(zhàn)略，他們說(shuō)不定會(huì)遷怒于規(guī)劃過(guò)程，結(jié)果干脆拋開(kāi)嚴(yán)格的分析，而憑直覺(jué)進(jìn)行決策。要想在不確定的條件下制定系統(tǒng)而可靠的戰(zhàn)略決策，就必須使用一種能夠避開(kāi)上述兩種危險(xiǎn)觀點(diǎn)的方法。沒(méi)有幾個(gè)經(jīng)理人會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的重要性一無(wú)所知，即便在最不確定的環(huán)境下， 他們也會(huì)知道戰(zhàn)略的重要性。以下我們將討論一種框架，該框架把戰(zhàn)略決策方面的不確定性 分成幾個(gè)等級(jí)，用不同戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)不同等級(jí)的不確定性。四個(gè)層次的不確定性和戰(zhàn)略有關(guān)的已知信息大體可分為兩類。一類是通?？梢詮闹凶R(shí)別發(fā)展趨勢(shì)，如市場(chǎng)人口統(tǒng)計(jì)信息，這些信息有助于確定公司未來(lái)產(chǎn)品或服務(wù)的潛在需求。另一類是經(jīng)過(guò)充分分析，可以將未知因素變成可知因素、幫

3、助公司管理層決策的信息，如目前技術(shù)的性能特征、某些常用產(chǎn)品種類的需求彈性、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U充能力的規(guī)劃方案等。經(jīng)過(guò)充分分析還剩下的不確定性， 我們姑且稱之為殘留不確定性， 例如尚未終結(jié)的議會(huì) 法令辯論，或者正在開(kāi)發(fā)的某項(xiàng)技術(shù)的功能特征等。 但即便如此，還可以從中捕捉不少情況。 事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)困擾大部分戰(zhàn)略決策者的殘留不確定性可歸入四個(gè)層次。第一層次：未來(lái)足夠明確第一層次的殘留不確定性并不直接關(guān)系到戰(zhàn)略性決策，因此經(jīng)理人員只要形成一種預(yù) 測(cè)，就足以在其基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。為了對(duì)未來(lái)進(jìn)行相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，經(jīng)理人員可以利用標(biāo)準(zhǔn)的系列戰(zhàn)略工具：市場(chǎng)研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本和能力分析。 價(jià)值鏈分析、邁克爾波特（Mich

4、ael Porter）的五種因素結(jié)構(gòu)等等。然后，可以利用折現(xiàn)現(xiàn)金流方法，整合這些預(yù)測(cè)結(jié)果，從而 確定備選戰(zhàn)略的價(jià)值。第二層次：多種未來(lái)第二層次不確定性的未來(lái)前景可以被描述為幾種具體的前景預(yù)測(cè)之一。在這一層次上， 分析無(wú)法說(shuō)明最后會(huì)發(fā)生哪種結(jié)果，但是有可能確定可能性。 最重要的是，如果能預(yù)計(jì)到結(jié)果的話，有些（如果不是全部）戰(zhàn)略要素則會(huì)改變。處在重大政策性變革邊緣的很多企業(yè)就遇到了這一類別的不確定性。以1995年末美國(guó)長(zhǎng)途電話供應(yīng)商為例：當(dāng)時(shí)這些供應(yīng)商正在制定進(jìn)入本地電話市場(chǎng)的戰(zhàn)略，而當(dāng)時(shí)國(guó)會(huì)還沒(méi)有最終裁定是否解除該行業(yè)的管制（該法令最后獲得通過(guò)），而行業(yè)觀察家們此時(shí)已經(jīng)對(duì)新 法規(guī)的大體框架洞若觀

5、火。人們只是不知道它是否通過(guò)， 如果通過(guò)了要多久才能生效。長(zhǎng)途 電話運(yùn)營(yíng)商不論花多大精力去分析， 都無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)知最終結(jié)果， 能否采取正確行動(dòng)（如網(wǎng)絡(luò) 基建設(shè)施投資），全要看最終出現(xiàn)什么結(jié)果。在典型的第二類情況下，可能的結(jié)果是具體而明確的，但是難以預(yù)測(cè)對(duì)手的戰(zhàn)略，而后者 無(wú)法了解到，也不好預(yù)測(cè)。第二層次的不確定性另一種常見(jiàn)的情況是，戰(zhàn)略的價(jià)值大部分取決于競(jìng)爭(zhēng)例如，在求大于供的市場(chǎng)（如紙漿和造紙、化工、原材料），不確定性主要是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力擴(kuò)充。由于 規(guī)模效應(yīng)的要求，新建的工廠都需要較大規(guī)模，有可能對(duì)全行業(yè)價(jià)格和利潤(rùn)造成巨大影響。 因此，一家公司是否決定投資設(shè)廠，往往取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決策。這也就形

6、成了典型的第二 層次不確定性：各種可能的結(jié)果是具體明確的，問(wèn)題是不知道最后哪個(gè)會(huì)實(shí)現(xiàn)。最佳戰(zhàn)略是根據(jù)最終結(jié)果而制定的。這一情況下，經(jīng)理人必須根據(jù)自己對(duì)殘留不確定性最終結(jié)果的理解，制定一系列具體的前景分析。不同的前景預(yù)測(cè)需要使用不同的價(jià)值評(píng)估模型。所以，首先應(yīng)考慮各種備選結(jié)果的相對(duì)可能性。確定了合適的價(jià)值評(píng)估模型以及相對(duì)可能性后，就可以在經(jīng)典的分析框架內(nèi)評(píng)估各備選戰(zhàn)略的可能結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。我們特別要注意行業(yè)通往這些未來(lái)前景的途徑， 這樣公司就可以密切關(guān)注可能的切入點(diǎn)。第三層次：一定范圍內(nèi)的未來(lái)第三層次的未來(lái)是分布在一定的范圍之內(nèi)的。 決定這一范圍的有一些關(guān)鍵的因素， 實(shí)際結(jié)果 則有可能分布在此

7、范圍之內(nèi)的任何地方。 所以也沒(méi)有具體的單一性前景預(yù)測(cè)。 和第二層次的 殘留不確定性一樣，如果結(jié)果改變了，戰(zhàn)略的部分或全部要素也會(huì)隨之改變。進(jìn)入新興行業(yè)或者新市場(chǎng)的企業(yè)通常會(huì)碰到這種不確定性。比如一家歐洲消費(fèi)品公司在考慮是否將自己的產(chǎn)品打入印度市場(chǎng)。市場(chǎng)調(diào)研再充分，也只能大致描述出客戶滲透率的范圍（如10% 30%之間）。這一范圍內(nèi)也很難出現(xiàn)明確的前景預(yù)測(cè)，因此也就難以確定潛在的需求水平。技術(shù)性領(lǐng)域（如半導(dǎo)體行業(yè)）也會(huì)出現(xiàn)同樣情況。決定投資開(kāi)發(fā)新技術(shù)前，廠商一般 會(huì)預(yù)測(cè)大致的成本范圍和性能特征。投資的產(chǎn)出利潤(rùn)如何，全都要視這些性能特征而定。第三層次不確定性的分析和第二層次有類似處：必須識(shí)別一系列

8、描述各類未來(lái)結(jié)果的前景預(yù)測(cè)，然后根據(jù)標(biāo)明市場(chǎng)走向的轉(zhuǎn)折性事件來(lái)進(jìn)行分析。但要在第三層次中形成有價(jià)值的前景預(yù)測(cè)，過(guò)程卻復(fù)雜得多。確定范圍兩端事件的前景預(yù)測(cè)相對(duì)較容易，但很難為具體的決策提供實(shí)質(zhì)性參考。由于第三層次中沒(méi)有其他具體的前景預(yù)測(cè)，所以很難決定會(huì)出現(xiàn)哪些最終結(jié)果，并將其發(fā)展成為前景預(yù)測(cè)。但是有一些總體性規(guī)則可以利用。首先，只形成少量幾 種前景預(yù)測(cè)一一如果多達(dá)五六種預(yù)測(cè)，會(huì)影響決策過(guò)程。第二，不要去制定和戰(zhàn)略決策沒(méi)有太大關(guān)系的前景預(yù)測(cè)。第三，形成的一系列前景預(yù)測(cè)，合起來(lái)要能夠反映未來(lái)結(jié)果的可能范 圍，但不一定是全部范圍。確定了前景預(yù)測(cè)的范圍，經(jīng)理人就可以了解自己的戰(zhàn)略是否有份 量，可以識(shí)別贏

9、家輸家，還可以判斷或者大致判斷現(xiàn)有戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)程度。第四層次：地地道道的不確定性第四層次不確定性的一些因素相互糾結(jié)，形成的環(huán)境讓人根本無(wú)法預(yù)測(cè)，難以形成一定范圍內(nèi)的前景預(yù)測(cè)。我們很難了解到哪些因素會(huì)影響未來(lái)趨勢(shì)，更不要說(shuō)對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)了。第四層次的情況比較少見(jiàn)，而且這類不確定性隨著時(shí)間推移，會(huì)演化為前面幾個(gè)層次的不確定性。但是，少見(jiàn)卻不等于完全沒(méi)有。比如一家電信公司想進(jìn)入新興的消費(fèi)多媒體市場(chǎng) 參與競(jìng)爭(zhēng)，但不知道在什么地方競(jìng)爭(zhēng)，如何競(jìng)爭(zhēng)，這就會(huì)碰到第四層次情況。該公司得面臨 技術(shù)、需求、硬件和內(nèi)容供應(yīng)商關(guān)系等方面的不確定性。所有這些木確定因素會(huì)交織在一起，無(wú)法進(jìn)行預(yù)測(cè)，也識(shí)別不了可能的前景預(yù)測(cè)范圍。

10、1992年蘇聯(lián)解體后，希望進(jìn)入俄羅斯的公司就遇到了這種不確定性。它們無(wú)法預(yù)測(cè)到比如產(chǎn)權(quán)、交易方面的法規(guī)政策。這是最主要的不確定性，此外還有其他各種各樣的不確定性，如供應(yīng)鏈能否培育起來(lái)，以前沒(méi)有的產(chǎn)品和服務(wù)需求狀況如何，等等。一旦發(fā)生了政治暗殺，或者貨幣失效，都有可能把全部體系打 亂，產(chǎn)生無(wú)法預(yù)知的結(jié)果。這個(gè)例子說(shuō)明在第四層次不確定性下進(jìn)行決策是多么艱難，但它也說(shuō)明了第四層次不確定性的過(guò)渡性質(zhì)。隨著俄羅斯政局和法規(guī)環(huán)境的穩(wěn)定，大部分行業(yè)進(jìn)軍俄羅斯市場(chǎng)的決策就轉(zhuǎn)化成第三層次不確定性的問(wèn)題了。同樣，隨著以后幾年內(nèi)消費(fèi)多媒體市場(chǎng)的發(fā)展，進(jìn)入該市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策的不確定性也將轉(zhuǎn)化為第三、乃至第二層次的不確定

11、性。第四層次的不確定性必須進(jìn)行定性分析。但也不能拍腦袋、憑直覺(jué)來(lái)行事。相反，經(jīng)理 人員應(yīng)系統(tǒng)地對(duì)已知和可知情況進(jìn)行分類。哪怕能形成一些可能的或大概的結(jié)果，也有利于經(jīng)理人員形成戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)。通常情況下，他們至少能夠了解到?jīng)Q定市場(chǎng)未來(lái)走向的一些因素， 即主類下面的分類因素。 這些因素能幫助經(jīng)理人員跟蹤市場(chǎng)的演變過(guò)程，并幫他們?cè)谛碌男畔⒊霈F(xiàn)時(shí)，及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略。 通過(guò)研究第四層次中同類市場(chǎng)的演變，確定贏家和輸家的關(guān)鍵特征，識(shí)別自己使用的戰(zhàn)略，經(jīng)理人員就可以了解市場(chǎng)可能的發(fā)展方式。最后，盡管很 難對(duì)不同戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)進(jìn)行量化分析，經(jīng)理人員至少能知道自己需要了解哪一類信息， 才可以進(jìn)行自己正在考慮的投資

12、。市場(chǎng)的一些早期跡象和同類市場(chǎng)的類比會(huì)有利于經(jīng)理人分清哪些想法是切實(shí)可行的（參見(jiàn)嵌文：姿態(tài)和行動(dòng)）?！坝忻鞔_未來(lái)”的第一層次戰(zhàn)略在可以預(yù)期的業(yè)務(wù)環(huán)境下，大部分公司都采用“跟進(jìn)”（adapter）戰(zhàn)略。他們?cè)O(shè)計(jì)出相應(yīng)的分析，預(yù)測(cè)行業(yè)的未來(lái)狀況，還要對(duì)何地競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行定位選擇。當(dāng)在前提性分 析比較可靠的情況下，就能制定所謂的明確戰(zhàn)略，確定采取哪些果斷的行動(dòng)。第一類的跟進(jìn)戰(zhàn)略并不一定是日積月累、沒(méi)多少創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。例如美國(guó)西南航空公司的無(wú)縫式點(diǎn)對(duì)點(diǎn)服務(wù)就是高度創(chuàng)新的增值跟進(jìn)戰(zhàn)略；同樣，80年代末進(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)的Gateway2000采用的低成本組裝和直郵式分銷戰(zhàn)略也有創(chuàng)造性和增值性。在兩種情

13、況下，經(jīng) 理人員都能識(shí)別低不確定性環(huán)境下的機(jī)遇，并在現(xiàn)有市場(chǎng)結(jié)構(gòu)之內(nèi)加以發(fā)掘。第一類跟進(jìn)戰(zhàn)略的采用者大多通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，或者改進(jìn)自身業(yè)務(wù)系統(tǒng)（但不對(duì)整個(gè)行業(yè)實(shí)施根本性變革），進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。第一類情況下也可以采用“開(kāi)創(chuàng)” （shaper）戰(zhàn)略，但這會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，采用者也不多。開(kāi)創(chuàng)者希望根本性地改變長(zhǎng)期行業(yè)結(jié)構(gòu)，在本來(lái)可以預(yù)見(jiàn)的市場(chǎng)條件下，為自己也為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加了殘留不確定性。聯(lián)邦快遞公司（Fedex）采用的次日送達(dá)方案就是個(gè)例子。當(dāng)該公司剛進(jìn)入包裝和發(fā)送業(yè)務(wù)時(shí)，包裝和發(fā)送業(yè)務(wù)行業(yè)還是標(biāo)準(zhǔn)的第一層次不確定性行業(yè)，但聯(lián)邦快遞公司事實(shí)上為自己產(chǎn)生了第三層次不確定性。換言之，盡管聯(lián)邦快遞的首席執(zhí)行

14、官 FrederickW. Smith請(qǐng)專人出具了詳細(xì)的咨詢報(bào)告，肯定了自己業(yè)務(wù)理念的可行性，但當(dāng)時(shí)只能粗線條地了解客戶對(duì)次日送達(dá)的潛在需求。對(duì)當(dāng)時(shí)的傳統(tǒng)公司H聯(lián)合包裹公司(UnitedParelService, UPS)而言，聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)造了第二層次不確定性。聯(lián)邦快遞公司的舉動(dòng)給 UPS帶來(lái)了兩個(gè)問(wèn)題：次日送達(dá)的戰(zhàn)略會(huì)不會(huì)成功？UPS是否要推出類似服務(wù)來(lái)鞏固自己的市場(chǎng)地位？后來(lái)，快遞行業(yè)回到了第一層次的穩(wěn)定局面，但行業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了深刻變化。聯(lián)邦快遞公司的賭注終于實(shí)現(xiàn)了回報(bào)，產(chǎn)生了次日送達(dá)的需求，迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去適應(yīng)。姿態(tài)和行動(dòng)面臨不確定性，一個(gè)公司可以采取三種戰(zhàn)略姿態(tài)，并可采取和這些戰(zhàn)略相

15、應(yīng)的三種行動(dòng)。戰(zhàn)略姿態(tài)：開(kāi)創(chuàng)者、跟進(jìn)者和觀望者。從根本上說(shuō)，姿態(tài)是界定一個(gè)企業(yè)根據(jù)行業(yè)現(xiàn)在 和未來(lái)形勢(shì)而選擇的戰(zhàn)略目標(biāo)。開(kāi)創(chuàng)者力求建立并推動(dòng)新的結(jié)構(gòu)。他們的戰(zhàn)略是在某個(gè)市場(chǎng)創(chuàng)造新的機(jī)遇。這有兩種方法，一是沖擊相對(duì)穩(wěn)定的第一類行業(yè)，另一種是引導(dǎo)不確定性較高的行業(yè)市場(chǎng)的走向。 與之相反，跟進(jìn)者接受目前狀況下的行業(yè)結(jié)構(gòu)，并順隨其未來(lái)的演變，對(duì)市場(chǎng)提供的機(jī)遇作出相應(yīng)的回應(yīng)。第三種姿態(tài)是觀望，是一種特殊形式的跟進(jìn)姿態(tài)，適用于第二到第四層次的不確定性。采用這一姿態(tài)者采用累積式直接投資，改良信息、成本結(jié)構(gòu)、客戶或供應(yīng)商關(guān)系， 從而讓企業(yè)處于優(yōu)勢(shì)地位，并有一定回旋余地： 一旦環(huán)境的不確定性減少，他們就可以制定

16、相應(yīng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略行動(dòng)：下大賭注、多種選擇和果斷行動(dòng)。僅有姿態(tài)，還不能稱作完整的戰(zhàn)略：姿態(tài) 只是明確戰(zhàn)略目的，而沒(méi)有明確實(shí)現(xiàn)這一目的所需的行動(dòng)。在不確定性之下實(shí)施戰(zhàn)略，有三種相關(guān)的行動(dòng)。第一種是下大賭注一一即進(jìn)行大的投入，如高額投資或大型并購(gòu)，其結(jié)果不是大勝就是慘敗。自然，這是開(kāi)創(chuàng)戰(zhàn)略經(jīng)常采取的行動(dòng)，而跟進(jìn)者和觀望者都不會(huì)這樣做。設(shè)計(jì)多種選擇是為了獲取最佳前景的最大利益，并根據(jù)最壞打算把損失維持在最低。最典型的例子是在全面推廣新產(chǎn)品前進(jìn)行試點(diǎn)，或建立少量合資企業(yè)開(kāi)展分銷，盡量降低進(jìn)入新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，或者是購(gòu)買新技術(shù)，以免現(xiàn)有技術(shù)表現(xiàn)不住。觀望類公司非常重視使用多種選擇。 但開(kāi)創(chuàng)者有時(shí)也會(huì)采用這一戰(zhàn)

17、略，以開(kāi)創(chuàng)新興(但不確定的)市場(chǎng)，成為其中的先行者，或 者為了防止大的損失而分散風(fēng)險(xiǎn)。最后，所謂果斷行動(dòng)，顧名思義就是指果斷而不會(huì)后悔的行動(dòng)，不管出現(xiàn)什么結(jié)果都能從中獲利。企業(yè)管理者往往重視果斷行動(dòng)，如降低成本、收集 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)，或培養(yǎng)技能等。但是，即使在不確定性很高的環(huán)境下，投資培養(yǎng)能力、打入 特定市場(chǎng)等戰(zhàn)略決策，也都屬于果斷行動(dòng)的范疇?！岸喾N未來(lái)”的第二層次戰(zhàn)略如果第一層次中的“開(kāi)創(chuàng)者”希望增加不確定性，到了第二到第四層次，他們就會(huì)試圖 降低不確定性，從雜亂中整理出秩序。 在第二層次，企業(yè)設(shè)計(jì)的開(kāi)創(chuàng)戰(zhàn)略將力求向有利于自 己的行業(yè)前景努力。 在資金密集型的行業(yè)， 如紙漿和造紙，開(kāi)創(chuàng)者將盡力

18、防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加 過(guò)剩的能力，怕他們把全行業(yè)的利潤(rùn)拉下來(lái)。在這一情況下，開(kāi)創(chuàng)者將在行業(yè)需求上升之前很早就提前擴(kuò)充了能力，或者通過(guò)購(gòu)并活動(dòng)對(duì)行業(yè)進(jìn)行整合，這樣就先發(fā)制人地抑制了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但開(kāi)創(chuàng)者無(wú)論如何成功，還得做好“跟進(jìn)”的準(zhǔn)備。我們以微軟為例：開(kāi)始的時(shí)候，微軟采用的是開(kāi)創(chuàng)戰(zhàn)略，但在后來(lái)封閉式內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和公開(kāi)網(wǎng)絡(luò)的斗爭(zhēng)中，出現(xiàn)了一些轉(zhuǎn)折性因素，如互聯(lián)網(wǎng)和微軟 MSN網(wǎng)用戶的增長(zhǎng)、早期 MSN網(wǎng)絡(luò)用戶活動(dòng)的資料等，這讓微軟 深刻認(rèn)識(shí)到了市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。當(dāng)公開(kāi)網(wǎng)絡(luò)取勝的趨勢(shì)明朗化之后，微軟立刻把自己的 MSN理念搬到互聯(lián)網(wǎng)上。 微軟的轉(zhuǎn)變表明，戰(zhàn)略姿態(tài)的選擇并非一成不變；微軟的轉(zhuǎn)變還有力地說(shuō)明，在不

19、確定性中保持戰(zhàn)略靈活性是非常有價(jià)值的。優(yōu)秀的公司在下賭注時(shí)， 一般都有一些應(yīng)變方案，以便自己能夠在必要的情況下快速轉(zhuǎn)變。由于第二層次的轉(zhuǎn)折性因素相對(duì)容易監(jiān)測(cè)，企業(yè)容易去適應(yīng)，或者采取觀望態(tài)度?！耙欢ǚ秶鷥?nèi)未來(lái)”的第三層次戰(zhàn)略第三層次的不確定性之下， 形成的戰(zhàn)略是截然不同的。 如果說(shuō)第二層次中戰(zhàn)略開(kāi)創(chuàng)者力 爭(zhēng)促成某種具體結(jié)果，那么在第三層次中，他們只能爭(zhēng)取讓市場(chǎng)朝一個(gè)總的方向去發(fā)展。我們不妨看一下電子現(xiàn)金交易標(biāo)準(zhǔn)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的例子：金融服務(wù)供應(yīng)商和技術(shù)公司的聯(lián)盟蒙代克斯國(guó)際(MondexInternational )建立了電子現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)，希望將其發(fā)展為通用的標(biāo)準(zhǔn)，并以此為基礎(chǔ)重塑未來(lái)。在這一開(kāi)創(chuàng)者姿態(tài)的背后，起支撐作用的是大規(guī)模的研發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施和試點(diǎn)的投資，這些投資目的是加速客戶對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品的接受認(rèn)同。相反，地區(qū)性銀行資金和技能實(shí)力上稍遜一籌，不能制定電子支付市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，但又想給客戶提供最新的電子化服務(wù)，所以只好選擇跟進(jìn)戰(zhàn)略。第三、第四層次不確定性下的跟進(jìn)戰(zhàn)略通常是通過(guò)投資建立組 織能力來(lái)實(shí)