I浪潮公司售前人員KPI績效考核方案再設(shè)計(jì)

1、i公司售前人員kpi績效考核方案再設(shè)計(jì)第3章丨公司售前人員績效考核現(xiàn)狀及問題分析3.1公司概況3.1.1公司介紹i公司是中國it行業(yè)領(lǐng)先的的云計(jì)算整體解決方案供應(yīng)商和服務(wù)商，始終以打造自主安全可控的民族it產(chǎn)業(yè)為宗旨，憑借涵蓋laas、paas、saas三個(gè)層面的軟硬件一體化解決方案能力，已經(jīng)在高端服務(wù)器、海量存儲(chǔ)、操作系統(tǒng)、信息安全、政務(wù)類軟件、行業(yè)信息化軟件、終端產(chǎn)品和解決方案等領(lǐng)域形成了較高的市場占有率和獨(dú)特的核心競爭力。i公司業(yè)務(wù)分為系統(tǒng)與技術(shù)、軟件與服務(wù)、半導(dǎo)體三大產(chǎn)業(yè)群組，業(yè)務(wù)拓展到全球46個(gè)國家的地區(qū)，2012年實(shí)現(xiàn)銷售收入過400億，位列2012年中國電子信息產(chǎn)業(yè)百強(qiáng)第11位，

2、中國大企業(yè)集團(tuán)競爭力500強(qiáng)第三位，中國it產(chǎn)業(yè)綜合實(shí)力前兩位。i公司服務(wù)器、存儲(chǔ)、管理軟件、終端產(chǎn)品等在國有品牌中均具有領(lǐng)先優(yōu)勢。據(jù)gartner數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年第二季度，i公司服務(wù)器出貨量位居全球第五。i公司多年以來重視科技創(chuàng)新和研發(fā)投入。it領(lǐng)域唯一設(shè)在企業(yè)的國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室便坐落于此。同時(shí)，i公司是首批國家科技部認(rèn)定的創(chuàng)新型企業(yè)，擁有國家信息存儲(chǔ)工程技術(shù)研究中心，以及亞太地區(qū)最大最先進(jìn)的柔性服務(wù)器生產(chǎn)線和研究中心，擁有首批認(rèn)證的國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家級企業(yè)博士后工作站，首批國家規(guī)劃布局內(nèi)的重點(diǎn)軟件企業(yè)。i公司多個(gè)產(chǎn)品列入國家“863”、“核高基”等計(jì)劃，承擔(dān)多個(gè)國家重點(diǎn)項(xiàng)目。i公司

3、采用引進(jìn)來、走出去戰(zhàn)略，先后與世界五百強(qiáng)公司合資合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。近五年，i公司海外業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了跨越式增長，不僅在美國、日本、香港等設(shè)立研發(fā)中心，在委內(nèi)瑞拉設(shè)立經(jīng)貿(mào)合作區(qū)，而且在海外實(shí)現(xiàn)了人員本地化招聘和任用，進(jìn)一步成為一家具有國際化視野的全球化公司。3.1.2公司組織架構(gòu)圖3-1-1 i公司組織框架如圖3-1-1所示，i公司的組織框架集合了直線職能制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，高層管理崗包括了 coo、cfo、cto、海外總裁以及人力資源、行政等職能部門管理崗。在coo下設(shè)區(qū)域總裁、行業(yè)總裁等崗位，其中區(qū)域總裁下設(shè)各區(qū)域總經(jīng)理，行業(yè)總裁下設(shè)各行業(yè)（含垂直行業(yè)）總經(jīng)理。區(qū)域單位和行業(yè)單位作

4、為主要的業(yè)務(wù)單位，與其他各業(yè)務(wù)單位均產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。其中區(qū)域單位主要職責(zé)為：（1)負(fù)責(zé)區(qū)域市場的整體規(guī)劃和整體銷售目標(biāo)制定及區(qū)域整體預(yù)算管理；（2)協(xié)助產(chǎn)業(yè)/行業(yè)制定區(qū)域分產(chǎn)品、分行業(yè)銷售目標(biāo)，負(fù)責(zé)區(qū)域市場開拓、銷售管理；（3)負(fù)責(zé)區(qū)域整體營銷策略的制定，并組織推動(dòng)落實(shí)。行業(yè)單位的主要職責(zé)為：（1)負(fù)責(zé)行業(yè)整體規(guī)劃和整體銷售目標(biāo)的制定及行業(yè)總部預(yù)算管理；（2)協(xié)助產(chǎn)業(yè)制定行業(yè)的分產(chǎn)品銷售目標(biāo)，及實(shí)施推進(jìn)管理；（3)負(fù)責(zé)行業(yè)總部的市場開拓、銷售管理；（4)負(fù)責(zé)區(qū)域行業(yè)銷售目標(biāo)制定及銷售推進(jìn)指導(dǎo)和檢查；（5)負(fù)責(zé)行業(yè)整體營銷策略的制定（直接負(fù)責(zé)行業(yè)總部的推動(dòng)實(shí)施，對行業(yè)區(qū)域推進(jìn)實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)）。區(qū)域單位設(shè)

5、置方案中心，并設(shè)置區(qū)域首席技術(shù)官（rto)職位和售前技術(shù)工程師等崗位。rto設(shè)置的主要目的是：1、為區(qū)域的業(yè)務(wù)發(fā)展構(gòu)建技術(shù)支撐體系；2、做好技術(shù)團(tuán)隊(duì)的日常管理及職業(yè)生涯規(guī)劃；3、整合軟硬件實(shí)力，協(xié)同前后臺(tái)力量，拿下大項(xiàng)目。行業(yè)單位設(shè)置方案中心，并設(shè)置行業(yè)首席技術(shù)官（ito)職位和售前技術(shù)工程師等崗位。ito設(shè)置的主要目地是：1、對行業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展構(gòu)建技術(shù)支撐體系；2、做好技術(shù)團(tuán)隊(duì)的日常管理及職業(yè)生涯規(guī)劃；3、分析行業(yè)特性，形成行業(yè)解決方案，并與區(qū)域方案中心聯(lián)動(dòng)，形成從點(diǎn)到面的復(fù)制和推廣。3.1.3人力資源現(xiàn)狀分析i公司在多年的發(fā)展過程中，人力資源管理體系從無到有、從小到大，逐步形成了比較適合it

6、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系，并隨著國際化、市場化進(jìn)程的深入不斷改進(jìn)。在員工的發(fā)展過程中，i公司重視能力而非資歷，承諾有才華的員工必有其施展才華的空間，不受崗位和職位限制。企業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)，也為員工個(gè)人的發(fā)展提供了更廣闊的舞臺(tái)。i公司強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，衡量員工對企業(yè)的價(jià)值。通過積極完善績效考核機(jī)制，以科學(xué)客觀的績效考核結(jié)果作為員工任用晉升、獎(jiǎng)勵(lì)表彰的根本依據(jù)。i公司為員工提供的薪酬及股權(quán)激勵(lì)取決于個(gè)人為企業(yè)發(fā)展所貢獻(xiàn)的才智，i公司努力通過有競爭力的薪酬體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工致富同步。目前i公司共有人員11000多人，其中60%是研發(fā)和技術(shù)人員，20%是市場人員，10%是職能管理人員，10%

7、為操作人員，人員平均年齡29歲。從人員構(gòu)成上看，i公司是一家年輕化，技術(shù)氣氛濃厚、快速發(fā)展的企業(yè)。在內(nèi)部人力資源管理的過程中，i公司在職位管理、職級管理、干部管理和組織結(jié)構(gòu)方面的優(yōu)勢和劣勢如表3-1-3所示：3.2 i公司售前人員績效考核現(xiàn)狀及問題分析3.2.11公司售前人員績效考核現(xiàn)狀1.kpi指標(biāo)設(shè)定的現(xiàn)狀i公司目前有售前人員約500人，占總?cè)藬?shù)的4.5%，在最近兩年售前人員的年均增長率都超過了 15%。因人數(shù)較少，所以公司對售前技術(shù)人員的考核未提高足夠的高度，給予充分的重視。目前，公司對售前技術(shù)人員設(shè)定的績效考核指標(biāo)主要分為兩大類，一是財(cái)務(wù)類指標(biāo)，主要包括：支持項(xiàng)目的收入達(dá)成（30%)、

8、支持項(xiàng)目的毛利達(dá)成（30%)，二是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要包括：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新（20%)、重大項(xiàng)目總結(jié)（10%)、日常其他事務(wù)性工作（10%)。i公司的售前人員kpi指標(biāo)考核周期分為年度和月度兩個(gè)周期，財(cái)年初，根據(jù)公司戰(zhàn)略部署，形成部門級kpi和個(gè)人級kpi，之后繼續(xù)分解到每個(gè)月，形成月度kpi指標(biāo)。由于目前i公司在快速擴(kuò)張時(shí)期，公司希望未來幾年內(nèi)在云計(jì)算領(lǐng)域贏得勝利，給予公司各個(gè)部門相當(dāng)?shù)钠谕?、關(guān)注和壓力，因此分解到個(gè)人的kpi十分艱巨，缺乏合理性，有時(shí)分解到售前人員身上的kpi完成起來具有相當(dāng)?shù)碾y度，而且有些因素并非售前所能控制。如此一來，kpi指標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)和激勵(lì)作用。2.kpi考核實(shí)施的現(xiàn)狀售前

9、崗位的特殊性決定了其與上級溝通的滯后性，因雙方常常出差，上級主管很難第一時(shí)間了解售前人員的工作情況，雙方的溝通主要通過郵件、周報(bào)、電話等工具。在項(xiàng)目周期比較長的情況下，員工與上級主管一連幾個(gè)月無法見面，彼此溝通的及時(shí)性和有效性無法保證，導(dǎo)致員工在工作中遇到困難時(shí)無法獲得有效的指導(dǎo)和幫助。在日常工作中，員工獨(dú)立擔(dān)當(dāng)某產(chǎn)品或某項(xiàng)目的售前工作，沒有遇到困難時(shí)很少與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，而一旦遇到困難或較大的項(xiàng)目要求助時(shí)，又可能因?yàn)閮?nèi)部資源的不足，無法保障對售前個(gè)體的幫助力度。很多直接上級想當(dāng)然的認(rèn)為，自己已經(jīng)給下屬明確了工作內(nèi)容，也提出了工作成果的要求，主要員工按照流程操作就不會(huì)出問題。但實(shí)際上因?yàn)榉乾F(xiàn)場管

10、理等因素，售前人員的個(gè)人能力對工作成果的質(zhì)量往往起著決定性作用。上級如果不能意識(shí)到這一點(diǎn)，再加上缺乏足夠的知識(shí)管理和信息記錄機(jī)制，就無法正?？荚u一個(gè)售前人員是否合格。3.kpi考核階段的現(xiàn)狀年終考核階段，根據(jù)財(cái)年初設(shè)定的目標(biāo)，售前人員首先要根據(jù)業(yè)績達(dá)成進(jìn)行自我評估，之后由上級主管和垂直業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評分。上級主管行使最終考核評分權(quán)。支持收入達(dá)成、毛利達(dá)成等量化考核指標(biāo)有財(cái)務(wù)提供的業(yè)績數(shù)據(jù)，清晰可衡量，而對于工作態(tài)度和能力等定性評價(jià)指標(biāo)，則主要采用關(guān)鍵事件法和360度評議法進(jìn)行考核。這種考核方式很容易出現(xiàn)，在財(cái)務(wù)指標(biāo)差異不大或共享指標(biāo)時(shí)，上級主管通過自己了解的重大事件來對整個(gè)人的績效進(jìn)行判斷和評價(jià)

11、的情況。尤其是缺乏經(jīng)驗(yàn)的考評者，很容易給近期發(fā)生的、自己非常了解的關(guān)鍵項(xiàng)目或人打出高分，而對行為表現(xiàn)非常穩(wěn)定的個(gè)人打出一般的分?jǐn)?shù)。這種考評方式存在非常大的漏洞。i公司在考核打分完畢后，采用了普遍使用的強(qiáng)制分布法，即評估結(jié)果服從正態(tài)分布：kpi排名前5%者為s, kpi排名后5%者為d級，其余為a、b、c級。對于年終考核結(jié)果為d或連續(xù)兩個(gè)c級的，將勸退并終止勞動(dòng)合同。c、d的比例是基本固定的，不受業(yè)績的影響，即公司要求每個(gè)部門必須保持正常的淘汰率，持續(xù)改進(jìn)人員效能。具體分布情況可見表3-2-1:表3-2-1 1公司綜合考評結(jié)果分布4.績效反饋與面談現(xiàn)狀年度考核結(jié)束后，公司要求每個(gè)部門經(jīng)理要將績效

12、考核結(jié)果向員工本人進(jìn)行反饋。反饋的目的不是批評和指責(zé)，也不是一味的褒揚(yáng)和認(rèn)可，而是通過一年的工作業(yè)績與表現(xiàn)，找出為什么做得好，為什么做得差，與先進(jìn)員工的差距在哪里，自己對職業(yè)還有那些需求和發(fā)展的想法。并非所有部門經(jīng)理都能按照流程要求，認(rèn)真履行反饋的職責(zé)。有的經(jīng)理認(rèn)為太熟悉了，平常已經(jīng)都給員工指出了，現(xiàn)在重復(fù)面談沒必要，有的經(jīng)理認(rèn)為這是浪費(fèi)時(shí)間，把這個(gè)時(shí)間用來做方案可能更有效果，或更急迫。還有的經(jīng)理，選擇性的進(jìn)行績效面談，其他員工只是草草寫個(gè)郵件或口頭說一聲，沒有起到反饋和指導(dǎo)的作用。這些情況下，員工將會(huì)有較強(qiáng)的挫傷感，經(jīng)理也沒有抓住這珍貴的機(jī)會(huì)，績效面談淪為空談。5.績效結(jié)果利用現(xiàn)狀績效結(jié)果與

13、個(gè)人年度績效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，同時(shí)作為售前技術(shù)人員薪資調(diào)整、職務(wù)晉升、崗位調(diào)整的重要依據(jù)。(1)考核結(jié)果與獎(jiǎng)金考核結(jié)果在b級以上的，原則上年度績效獎(jiǎng)金不少于一個(gè)月工資，評價(jià)為a級或以上的，可以發(fā)放兩到三個(gè)月工資，評價(jià)為d級的無年度績效獎(jiǎng)勵(lì)。(2)考核結(jié)果與職位晉升連續(xù)兩次年終績效考核的結(jié)果為s級，在職級調(diào)整時(shí)，可以享受跨級晉升的權(quán)利，評價(jià)為a或b的，可以享受逐級晉升的權(quán)利，原則上評價(jià)為d級的，不能晉級。3.2.2 i公司售前人員績效考核問題分析為全面了解i公司售前人員績效考核的問題所在，筆者對i公司350名售前技術(shù)人員通過在線方式發(fā)放了調(diào)查問卷（詳見附錄1)，共回收281份，回收率為80.2%。參與人

14、員的工齡分布如表3-2-2所示：表3-2-2調(diào)查問卷參與人員工齡分布1.kpi考核指標(biāo)存在缺陷問卷調(diào)查顯示，約有30%的售前技術(shù)人員認(rèn)為當(dāng)前績效考核指標(biāo)的設(shè)置不合理。經(jīng)過分析，主要存在以下幾個(gè)問題：一是kpi考核指標(biāo)缺少戰(zhàn)略指引。i公司作為國內(nèi)領(lǐng)先的云計(jì)算整體解決方案服務(wù)商，其戰(zhàn)略意義遠(yuǎn)大于財(cái)務(wù)意義，目前i公司在傳統(tǒng)it領(lǐng)域的市場占有率和銷售額，和國際巨頭仍有較大差距。目前公司最大的戰(zhàn)略目標(biāo)就是盡快搶占國內(nèi)云計(jì)算領(lǐng)域的制高點(diǎn)，而現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)過于關(guān)注短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，作為一個(gè)追趕者，必須有效的把公司戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)員工的行為上。對于售前人員來說，衡量其對戰(zhàn)略市場的貢獻(xiàn)、客戶滿意度貢獻(xiàn)尤為重要。二

15、是財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定時(shí)沒有很好的遵循smart原則。smart原則中一條重要原則是：a代表的“可實(shí)現(xiàn)的、經(jīng)過努力可達(dá)成的”原則，而售前技術(shù)人員制定的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯與該原則不符。因?yàn)閷τ趲缀跛械氖矍凹夹g(shù)人員來說，銷售額任務(wù)不是完全自己可控的，與自己的努力掛鉤程度不高。kpi指標(biāo)涵蓋了收入規(guī)模、利潤要求兩類市場銷售類指標(biāo)，體現(xiàn)了結(jié)果導(dǎo)向的績效考核風(fēng)格。但是，it行業(yè)的銷售結(jié)果往往是綜合競爭的結(jié)果。項(xiàng)目是否能夠中標(biāo)，售前人員的呈現(xiàn)和引導(dǎo)能夠起到重要的作用，但也不能忽視品牌的認(rèn)知程度、產(chǎn)品的性能與質(zhì)量、價(jià)格的競爭力、售后服務(wù)的響應(yīng)能力等客戶其他關(guān)注的要素。關(guān)系型市場中，銷售人員的運(yùn)作能力也非常重要，項(xiàng)目的前

16、期策劃以及項(xiàng)目需求的把握往往起著關(guān)鍵作用。如果銷售人員對客戶的需求傳達(dá)片面或有誤，對深層次的需求不把握，那么售前人員基本無法通過自己的技術(shù)呈現(xiàn)扭轉(zhuǎn)局勢。因此，項(xiàng)目的成功，對售前人員是激勵(lì)，但不能說全是售前的功勞，而項(xiàng)目的失敗，對售前人員是打擊，但也不能全歸罪于售前。如果過于重視業(yè)績考核指標(biāo)，有可能使售前人員認(rèn)為考核項(xiàng)目與自己的努力不掛鉤，考核失去意義。三是缺少市場預(yù)測指標(biāo)。售前技術(shù)人員介于開發(fā)和銷售之間，在銷售中屬于懂技術(shù)的大拿，在技術(shù)中屬于懂市場的達(dá)人。售前技術(shù)人員與客戶的交流產(chǎn)生的成果，對產(chǎn)品策劃部門、市場推廣部門都有重點(diǎn)的意義。如果售前人員能及時(shí)將了解到的客戶需求，整理并反饋到后臺(tái)，那么

17、公司將節(jié)省大筆市場調(diào)研經(jīng)費(fèi)，提升前瞻性和個(gè)性化服務(wù)能力，更好的踐行以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)的企業(yè)文化。目前考核體系中，對這一職責(zé)的指標(biāo)設(shè)計(jì)是缺失的。四是缺少內(nèi)外部客戶滿意度指標(biāo)。售前技術(shù)人員的成果就是各種“銷售工具”，這些銷售工具有的是直接面向客戶，有的提供給銷售人員學(xué)習(xí)并使用。這些成果的嚴(yán)謹(jǐn)、精確、完美的程度，將直接影響客戶對公司品牌和實(shí)力的評價(jià)。而樣板案例、競品分析等銷售工具以及培訓(xùn)效果，直接影響到銷售人員對產(chǎn)品的掌握程度，銷售越熟練，越容易樹立方案型銷售的形象，越容易獲得客戶的信任?，F(xiàn)有的指標(biāo)中，缺乏銷售人員對售前人員的評價(jià)，也沒有設(shè)置客戶的反饋指標(biāo)，不盡合理。2.績效指標(biāo)設(shè)定時(shí)員工參與度不夠問

18、卷調(diào)查顯示，約有35%的員工感覺自己沒有參與到整個(gè)績效考核過程中來，尤其反映在計(jì)劃制定和指標(biāo)設(shè)定的環(huán)節(jié)，參與度較低。如果售前技術(shù)人員認(rèn)為績效目標(biāo)僅僅是上級分配下來的，而不是上下溝通共同商定的結(jié)果。即使通過簽訂目標(biāo)責(zé)任書等手段，如果對目標(biāo)的認(rèn)識(shí)是不一致的，那么也難以保證售前人員會(huì)真正認(rèn)可并履行這些指標(biāo)和要求?？傮w看來，造成上述主要缺陷和問題的主要原因集中在各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通過程，沒有做好項(xiàng)目的溝通計(jì)劃，使售前技術(shù)人員認(rèn)識(shí)到績效考核是幫助自己的一項(xiàng)重要工作。3.績效考核實(shí)施存在缺陷問卷調(diào)查顯示，15%的售前技術(shù)人員認(rèn)為上級在實(shí)施績效考核時(shí)的打分不夠客觀。這個(gè)問題的主要原因是直接上級打分時(shí)，沒有一致、客

19、觀的標(biāo)準(zhǔn)或無法堅(jiān)持一致、客觀的標(biāo)準(zhǔn)，存在隨意性強(qiáng)、主觀性強(qiáng)等問題。如果對售前人員的kpi指標(biāo)設(shè)定是不合理的，那么最后按照打分排出的順序，也就無法體現(xiàn)每個(gè)售前人員真實(shí)的貢獻(xiàn)和水平。對于定性指標(biāo)，主管往往會(huì)受到主觀印象、個(gè)人喜好等因素的影響，容易導(dǎo)致考核結(jié)果分布不合理，老黃牛式的員工吃虧，或大家都平均分吃大鍋飯，優(yōu)秀員工無法脫穎而出。如此，售前人員將不再相信考核這個(gè)指揮棒的作用，績效考核失靈。造成這些缺陷的主要原因是績效實(shí)施階段未能很好地進(jìn)行信息收集工作，主管在考核打分時(shí)沒有詳實(shí)有力的事實(shí)依據(jù)，往往就依靠自己的主觀印象與個(gè)人喜好來打分，另外考核方法較為單一，不能全面客觀地評價(jià)出員工的績效。4.考核

20、結(jié)果反饋存在缺陷問卷調(diào)查顯示，30%的售前技術(shù)人員反饋?zhàn)约旱闹苯由霞壊⑽磁c自己有定期的正式的績效反饋面談。即使有的面談了，可能也只停留在反饋和告知考核結(jié)果這個(gè)層面，無法保證主管與每一位售前技術(shù)人員單獨(dú)進(jìn)行充分的、高質(zhì)量的溝通和面談的過程，不能充分讓員工了解自己的績效狀況，就無從談及提高績效以及職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。這一問題的主要原因表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：(1)上級不重視，不能充分認(rèn)識(shí)績效考核的目的和意義，變成走過場。有的上級因?yàn)榭己诉^程不嚴(yán)格，擔(dān)心下屬的質(zhì)疑，也就省去這一過程，導(dǎo)致問題更加嚴(yán)重。(2)上級缺乏經(jīng)驗(yàn)，不能完成高質(zhì)量的績效反饋面談，反而起到不好的作用。缺乏經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，如果情緒化的處理績效

21、面談或就事論事，則對員工而言，無法感受到激勵(lì)和指導(dǎo)作用。5.考核結(jié)果利用存在缺陷問卷調(diào)查顯示，售前技術(shù)人員對于下一步績效考核制度設(shè)計(jì)的建議，有32%的人員認(rèn)為應(yīng)“提高績效考核結(jié)果的應(yīng)用”。i公司對績效結(jié)果的利用不夠全面，目前績效結(jié)果主要應(yīng)用在績效獎(jiǎng)金分配和職級調(diào)整上，在員工培訓(xùn)和績效改進(jìn)方面應(yīng)用太少，這樣績效管理的目的就沒有達(dá)到。因?yàn)槭矍凹夹g(shù)人員財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，其本人并非完全認(rèn)可。那么將結(jié)果直接與績效獎(jiǎng)金掛鉤，就會(huì)引發(fā)員工的不公平感。售前人員轉(zhuǎn)而討論努力與運(yùn)氣的關(guān)系，將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)到銷售人員等外因身上，不能集中精力從自身找問題，績效考核的目的也就沒有達(dá)到?？冃Э己私Y(jié)果出來后，公司沒有設(shè)計(jì)和實(shí)施有針對

22、性的培訓(xùn)方案。這讓售前人員感覺只有輸出沒有輸入，長期下去自己將面臨it產(chǎn)業(yè)知識(shí)、技術(shù)快速更吸引的現(xiàn)實(shí)，自己的勝任能力和市場價(jià)值將不具備可持續(xù)性?？冃ЫY(jié)果沒被很好地利用，主要是因?yàn)榭冃Э己伺c人力資源其他模塊沒有實(shí)現(xiàn)良好的對接，致使績效考核工作處于孤立的狀態(tài)，大大影響了績效考核的實(shí)施效果。綜合以上對i公司售前技術(shù)人員績效考核的現(xiàn)狀描述和問題梳理，我們可以看出目前i公司績效考核中存在著不少問題和缺陷，因而建立一套適合公司實(shí)際情況，切實(shí)可行并具操作性的績效考核指標(biāo)體系和制度已成為企業(yè)管理者的重要目標(biāo)。第4章i公司售前人員績效考核方案設(shè)計(jì)i公司快速增長的業(yè)務(wù),對售前人員的數(shù)量和業(yè)務(wù)水平提出了更高的要求。

23、從2010年起，公司明確不再從畢業(yè)生中直接招聘售前崗位，而是選擇有開發(fā)、技術(shù)、實(shí)施等工作經(jīng)驗(yàn)的人員轉(zhuǎn)崗到售前。這在某種程度上說明了售前人員培養(yǎng)的難度。從人才市場上看，一名優(yōu)秀的售前的薪酬往往與銷售崗位的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理不相上下，數(shù)量也比較固定。數(shù)量少、培養(yǎng)難度大、替代性差，都構(gòu)成了售前崗位的特點(diǎn)。i公司從高層開始，已經(jīng)注意到售前人員培養(yǎng)和成長中存在的問題，開始檢討并反思現(xiàn)行的售前考核辦法，是否能夠滿足戰(zhàn)略的需要，以及個(gè)人成長的需要，績效考核是否能夠真正幫助到個(gè)人，是否能將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)具體人。通過學(xué)習(xí)intel、微軟、lg、愛立信等世界500強(qiáng)公司的目標(biāo)管理和績效管理方法，以及多次的專題討論

24、會(huì)議，i公司高管形成了對績效考核的全新認(rèn)識(shí)。一是充分認(rèn)識(shí)到員工的訴求是合理的，員工關(guān)心什么，就將績效考核與它掛起鉤來。二是績效考核是一個(gè)雙向的過程，是一個(gè)互相負(fù)責(zé)的過程，只靠管理者的熱心，或者只靠下屬的自覺，績效考核都不能發(fā)揮作用。第一個(gè)認(rèn)識(shí)是解決績效考核指標(biāo)合理性和應(yīng)用的問題，第二個(gè)認(rèn)識(shí)是解決績效考核流程以及反饋的問題。通過以上兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)，i公司將首先從思想和文化上進(jìn)行統(tǒng)一與澄清，發(fā)動(dòng)相關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)和售前技術(shù)人員開展大討論，即如何變“要我干”到“我要午”，如何把公司的目標(biāo)與個(gè)人的訴求緊密結(jié)合起來，激發(fā)員工的工作積極性和主人翁精神，其次i公司組建績效考核工作小組，在內(nèi)部調(diào)研訪談，將問題和解決辦法形

25、成課件，先培訓(xùn)、征求意見，后實(shí)施檢驗(yàn)。事實(shí)證明，這種措施效果非常好?？冃Ч芾碚n程被列入每年兩期的晉級干部培訓(xùn)中，每個(gè)初次晉級到經(jīng)理級的干部都要首先學(xué)習(xí)績效管理的概念、方法和操作流程，并現(xiàn)場演練，保證了經(jīng)理們能夠具備績效指標(biāo)的理解力、考核過程的執(zhí)行力和績效反饋的溝通能力。最后，i公司將重新對售前技術(shù)人員開展工作分析，重新設(shè)計(jì)售前人員的kpi績效考核體系,將績效考核理念落實(shí)到具體實(shí)踐中。4.11公司售前人員kpi績效考核體系的構(gòu)建4.1.1公司戰(zhàn)略分析i公司致力于成為先進(jìn)的信息科技產(chǎn)品和領(lǐng)先的解決方案服務(wù)商，產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)“自主安全可控”，實(shí)施“細(xì)分聚焦協(xié)同”的市場營銷策略。2013年，i公司開展了大規(guī)

26、模的市場改革，樹立了 “產(chǎn)品是基礎(chǔ)，區(qū)域是核心，行業(yè)是靈魂”的三位一體的營銷模式，提出了高出業(yè)界平均增長率一倍的業(yè)績增長目標(biāo)。組織架構(gòu)方面，i公司在各區(qū)域組建產(chǎn)品經(jīng)理、行業(yè)經(jīng)理、渠道經(jīng)理、地市經(jīng)理四類銷售團(tuán)隊(duì)，成立區(qū)域方案中心，設(shè)置區(qū)域首席技術(shù)官、技術(shù)總監(jiān)、技術(shù)經(jīng)理、軟硬件產(chǎn)品售前工程師等職位，成立綜合管理部，做好銷售管理、市場推廣和后勤保障等工作。同時(shí)，i公司根據(jù)國家相關(guān)機(jī)構(gòu)改革，組建十一個(gè)非垂直行業(yè)部、五個(gè)垂直行業(yè)部，做到每一個(gè)指名客戶都有專職客戶經(jīng)理對應(yīng)，每一個(gè)細(xì)分行業(yè)都有行業(yè)解決方案。每個(gè)行業(yè)部設(shè)置行業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)，成立行業(yè)方案中心，設(shè)置行業(yè)首席技術(shù)官、技術(shù)總監(jiān)、技術(shù)經(jīng)理、軟硬件產(chǎn)品售前工

27、程師等職位，成立綜合管理部。i公司力圖通過總部行業(yè)經(jīng)理與區(qū)域行業(yè)經(jīng)理的聯(lián)動(dòng)，以“行業(yè)云”為主線，以軟硬件產(chǎn)品為基礎(chǔ)，縱穿全國快速復(fù)制，迅速形成行業(yè)信息化領(lǐng)域的特殊競爭力，趕超國際巨頭，打破mnc在關(guān)鍵信息領(lǐng)域的壟斷。這樣的產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略，有幾個(gè)關(guān)鍵詞語，那就是“軟硬件一體化”、“行業(yè)領(lǐng)先的方案能力”以及“快速復(fù)制能力”。這些目標(biāo)和能力必須要通過公司目標(biāo)的分解，層層落實(shí)到具體承擔(dān)部門和具體人，最終落到某項(xiàng)kpi指標(biāo)上。不論從區(qū)域、行業(yè)單獨(dú)設(shè)立首席技術(shù)官，還是從幾個(gè)戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)上，售前技術(shù)人員都在這次改革中擔(dān)當(dāng)著重要的角色。4.1.2售前人員的工作分析售前技術(shù)人員是it企業(yè)中數(shù)量少但對人員要求

28、非常高的特殊崗位。他對外與客戶接洽，承擔(dān)項(xiàng)目需求挖掘、項(xiàng)目策劃、投標(biāo)支持等與銷售人員一起并肩作戰(zhàn)的職責(zé)，同時(shí)他對內(nèi)要對銷售人員開展培訓(xùn)，開發(fā)銷售工具。好的售前人員還是產(chǎn)品部和市場部的座上賓，他們將最新的客戶需求反饋給產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門和市場策劃部門，使公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和資源投放有的放矢，有明確的客戶指向，而非盲目投放。售前人員的考核之所以負(fù)責(zé)，就在于以上職責(zé)的多樣性，每一個(gè)工作都有自己的特點(diǎn)，做了很多總結(jié)、創(chuàng)新、分享性的工作，但與業(yè)績方面到底是什么關(guān)系，似乎是個(gè)理不清的話題。但這又是我們必須去面對和解決的問題。i公司目前推動(dòng)銷售的產(chǎn)品，不再是一臺(tái)簡單的pc機(jī)或一臺(tái)低端的pc server,不再是提供一

29、張簡單的技術(shù)參數(shù)表能夠表述清楚的，甚至有的產(chǎn)品并沒有成形的實(shí)物去對應(yīng)，也沒有成熟的界面環(huán)境去演示。比如與政府合作建設(shè)云計(jì)算中心，對外幵展云服務(wù)，這是一種“商業(yè)模式”的創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的融合，銷售過程非常復(fù)雜，所涉及的技術(shù)前沿、多樣、深入。如果類似的銷售，要求每個(gè)銷售人員都具備非常高的銷售能力和豐富、深入的技術(shù)知識(shí)，這幾乎是不可能的。即使能做到的廠家，也都為培養(yǎng)這些方案型銷售付出了相當(dāng)大的代價(jià)?？焖僭鲩L的市場也不給i公司留有喘息的機(jī)會(huì)，不能迅速跟上的市場機(jī)會(huì)，可能就落到其他廠家的懷中。擁有一支專業(yè)的售前技術(shù)隊(duì)伍成為當(dāng)務(wù)之急。因?yàn)槭矍凹夹g(shù)人員往往是在需求提出的時(shí)間介入項(xiàng)目，因此他對客戶需求的理解往往

30、比較深刻，也是能將客戶說不清楚的需求轉(zhuǎn)化為實(shí)際的、可操作的產(chǎn)品或方案的第一人。專業(yè)的售前專家，往往在用戶眼中扮演著技術(shù)顧問和業(yè)務(wù)專家兩個(gè)角色，是既懂通用技術(shù)，又懂客戶語言的重要人物。售前技術(shù)人員將客戶語言與技術(shù)結(jié)合后，形成公司可提供的方案，轉(zhuǎn)給后臺(tái)幵發(fā)或技術(shù)實(shí)施人員，這樣才能實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品的實(shí)際銷售。否則，如果聽不懂客戶的需求，往往是關(guān)系再好，也無法從業(yè)務(wù)上幫到客戶，客戶對公司的能力是存有疑慮的。售前技術(shù)人員還能合理的定義項(xiàng)目的需求范圍，減少風(fēng)險(xiǎn)，是項(xiàng)目頂層設(shè)計(jì)的架構(gòu)師。那么要成為一名合格的售前技術(shù)人員，要具備哪些能力和素質(zhì)呢。i公司通過提取公司內(nèi)優(yōu)秀售前的通用能力素質(zhì)測評結(jié)果，提煉出了售前技術(shù)

31、人員的勝任力模型，包括基本素質(zhì)和崗位專業(yè)素質(zhì)?；舅刭|(zhì)是企業(yè)中全體員工應(yīng)共同具備的素質(zhì)，體現(xiàn)了企業(yè)文化和價(jià)值觀對選人用人的基本要求。i公司所需人才具備的五個(gè)最基本的素質(zhì)是：爭先的意識(shí)，旺盛的斗志；系統(tǒng)的觀念，善于總結(jié)方法論；良好的溝通能力，極強(qiáng)的執(zhí)行力；追求卓越，自我加壓，富有創(chuàng)新精神；責(zé)任心和對企業(yè)的認(rèn)同感?；谝陨弦螅瑢公司人員應(yīng)具備的共性素質(zhì)提煉總結(jié)為：成就動(dòng)機(jī)、理解能力、積極主動(dòng)、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力和責(zé)任心。這也是1公司在招聘選拔人才時(shí)應(yīng)首要考慮的基本素質(zhì)。圖4-1-1 基本素質(zhì)模型崗位專業(yè)素質(zhì)是不同崗位側(cè)重的專業(yè)素質(zhì)，比如：研發(fā)崗位更注重員工的邏輯分析能力、動(dòng)手能力、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)

32、和嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范方面的素質(zhì)；而銷售崗位則更注重員工的目標(biāo)意識(shí)、溝通能力、影響能力和壓力管理方面的素質(zhì)。根據(jù)i公司人才和崗位的實(shí)際情況，通過多年的工作實(shí)踐和探索，建立了的崗位價(jià)值體系。把目前的工作崗位從整體上分為售前、營銷、銷售、硬件研發(fā)、軟件研發(fā)、技術(shù)、實(shí)施、職能等八大崗位。根據(jù)售前崗位的特點(diǎn)，總結(jié)出了勝任售前崗位所需要的專業(yè)素質(zhì)，即嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和溝通能力。嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范強(qiáng)調(diào)按照規(guī)定動(dòng)作開展工作，每個(gè)動(dòng)作都要有流程有模板有評估，完全滿足、基本滿足還是不能滿足要非常清晰，不能籠統(tǒng)帶過。嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的素質(zhì)有利于售前人員提供高質(zhì)量的技術(shù)方案，其實(shí)事求是的態(tài)度、謹(jǐn)慎的風(fēng)格有利于客戶更加充分的考慮項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，對雙

33、方都更負(fù)責(zé)任。團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)調(diào)售前技術(shù)人員不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，而是要與銷售人員組成戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)，與后臺(tái)的研發(fā)、實(shí)施隊(duì)伍組成支持團(tuán)隊(duì)，簡單來說就是大局觀、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。售前人員提供的方案必須提供公司整體的技術(shù)水平，而非個(gè)體本身。相關(guān)的決策和推薦建議必須符合項(xiàng)目組整體的推斷，而非個(gè)人想象。好的售前人員具有強(qiáng)烈的凝聚力，能將公司所有優(yōu)勢的資源吸引到項(xiàng)目上來，從而保障方案的先進(jìn)性、全面性和可實(shí)施性。溝通能力同樣是售前人員一項(xiàng)基本功。溝通能力包含著表達(dá)能力、說服能力、傾聽能力和策劃能力?？突f過，溝通的最高境界就是“聽到別人很愿意說，說到別人很愿意聽”。售前要兼具傾聽和表達(dá)兩種能力，在不同的場合

34、發(fā)揮不同的能力，只有聽到了客戶關(guān)鍵的信息，也才能對癥下藥，說出客戶感興趣的方案和建議。雖然溝通能力是很多崗位都在強(qiáng)調(diào)的一種能力，但溝通不僅是形式，更重要的還是內(nèi)容。所以，這實(shí)際上是個(gè)人綜合素質(zhì)的重要體現(xiàn)，是個(gè)人知識(shí)結(jié)構(gòu)、履歷與經(jīng)驗(yàn)的綜合應(yīng)用。4.1.3 kpi考核的設(shè)計(jì)思路建立關(guān)鍵指標(biāo)體系，其基本思路如下：1.企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？我們首先要明確企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，并且形成企業(yè)的戰(zhàn)略方針。而且必須回答“如何去實(shí)現(xiàn)愿景與戰(zhàn)略？ ”2.根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，哪些是重要的導(dǎo)致企業(yè)成功的因素？關(guān)鍵成功因素是指公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。同時(shí)找到“我們?nèi)绾稳ププ∷?”3.確定關(guān)鍵績效指

35、標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。在提取kpi的過程中，不僅要包含財(cái)務(wù)kpi，還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)kpi。所以說，既要有“回款收入”、“毛利收入”等財(cái)務(wù)性kp1，也要有“客戶滿意度”、“工作積極性”、“案例分享”等非財(cái)務(wù)性kpi。4.關(guān)鍵績效指標(biāo)分解。通常，企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)由以下幾個(gè)層級構(gòu)成：一是公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)，它是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來的；二是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，它是根據(jù)公司級和部門職責(zé)來確定的；三是由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到工作崗位的業(yè)績衡量指標(biāo)。?如圖4-1-3所示，戰(zhàn)略目標(biāo)需要逐層分解，最終落到個(gè)體kpi。員工個(gè)人kpi來源于部門kpi和本崗位的任職資格和行為標(biāo)準(zhǔn)，部門kpi來源于企業(yè)級k

36、pi，企業(yè)級kpi是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)的具體化。由此，使得員工的個(gè)人行為kpi處處體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略方向，并于企業(yè)戰(zhàn)略保持高度一致。4.1.4kpi指標(biāo)設(shè)計(jì)原則i公司完成目標(biāo)分解，確定kpi考核體系后，一般情況下，要推行一個(gè)新的體系，最好是成立項(xiàng)目小組，明確項(xiàng)目的目標(biāo)、推進(jìn)計(jì)劃和配合部門，讓相關(guān)部門都參與進(jìn)來，了解并一起推進(jìn)體系的落地。項(xiàng)目小組完成初期的理念培訓(xùn)后,下一步就需要在各部門的配合下開展kpi指標(biāo)的提取和確定工作。這部分一定不是人力資源部一個(gè)部門的事情，而是多個(gè)部門在同一體系下找出每個(gè)崗位關(guān)鍵行為及衡量指標(biāo)的過程。所以，定期召開“考核溝通會(huì)”非常必要。在確定kpi指標(biāo)時(shí)，必須要遵循四

37、大原則：1.目標(biāo)導(dǎo)向原則。依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)設(shè)立部門或個(gè)人具體目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi)是對公司及組織運(yùn)行過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)和量化指標(biāo)的有效工具。kpi 般由財(cái)務(wù)、運(yùn)營和組織三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成。2.smart原則。正如前文所述，指標(biāo)要控制在一定數(shù)量以內(nèi)，精選能夠反映關(guān)鍵工作成果獲行為的指標(biāo)，合理、可以衡量，具體明確，并且要有有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃及具體考核計(jì)劃的支持。3.執(zhí)行原則。很多公司與i公司一樣，理念先進(jìn)、體系設(shè)置完善，但最終沒有收獲好的成果。這就是要反思，企業(yè)的一把手是否高度重視績效考核工作，是否能帶頭踐行績效考核的

38、相關(guān)流程和辦法，而不是置身事外。企業(yè)的文化是否能做到“快速反應(yīng)精準(zhǔn)執(zhí)行”，能夠做到像華為“削足適履”那樣引進(jìn)先進(jìn)的職位和薪酬管理體系。績效考核既是一把手工程，又是全民工程，要對執(zhí)行過程中可能遇到的阻礙、懷疑、反復(fù)，有充分的心理準(zhǔn)備。4.客戶導(dǎo)向原則。i公司一直強(qiáng)調(diào)“以客戶為焦點(diǎn)”的企業(yè)文化，以及“將客戶視為資產(chǎn)”的客戶保留與發(fā)展理念。企業(yè)中的每個(gè)人要找到自己的客戶而是誰，如何為自己的客戶創(chuàng)造價(jià)值，如何幫助自己的客戶成功，這是客戶意識(shí)真正的體現(xiàn)。每個(gè)人的客戶都是不一樣的，也可能有多個(gè)客戶，那就需要將kpi指標(biāo)具體化、細(xì)分化。.此外，在設(shè)定kpi指標(biāo)過程中，應(yīng)該明確責(zé)任，強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)

39、各部門的協(xié)調(diào)和溝通，不遷就部門的可控性和權(quán)限。主線明確，重點(diǎn)突出，簡潔實(shí)用。4.1.5 kpi體系構(gòu)建1.kpi體系的特征關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi)是對組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征：一是具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)。公司、部門、個(gè)人有各自獨(dú)立的kpl但是必須圍繞公司使命、愿景、戰(zhàn)略、整體效益展幵，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。二是具有可控與可管理性。績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能?？刹僮餍跃褪侵笜?biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)，同時(shí)指標(biāo)能有效進(jìn)行量化和比較。三是價(jià)值牽引和引導(dǎo)性。下道程序是上道程序的客戶，

40、上道程序是為下道程序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價(jià)值服務(wù)上。2.構(gòu)建kpi體系的程序構(gòu)建kpi體系需要按照一定的程序和步驟去逐步推進(jìn)，不能急于求成，尤其體現(xiàn)為系統(tǒng)性、計(jì)劃性和流程性。無論是組織部門（團(tuán)隊(duì)）個(gè)人哪一層的kpi指標(biāo)，都應(yīng)符合如下標(biāo)準(zhǔn)：1)能清晰描述出績效考核對象的增值工作產(chǎn)出；2)針對每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；3)劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對重要性等級；4)能追蹤績效考核對象的實(shí)際績效水平，以便將考核對象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)相對照。遵循以上四點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)要求，i公司按如下步驟推進(jìn)kpi體系的構(gòu)建，具體如圖4-1-4所示：3.售前技術(shù)人員關(guān)鍵指標(biāo)體系根據(jù)前文

41、所述，i公司的戰(zhàn)略是成為領(lǐng)先的云計(jì)算整體解決方案供應(yīng)商和云服務(wù)商，樹立民族云計(jì)算第一品牌形象。根據(jù)公司戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，先設(shè)計(jì)出公司層面的平衡積分卡，其中要明確kpi及其權(quán)重，之后通過mbo (目標(biāo)管理）系統(tǒng)將目標(biāo)分解到區(qū)域、行業(yè)，再由區(qū)域、行業(yè)分解到方案中心，首席技術(shù)官承擔(dān)整個(gè)方案中心的kpi,軟硬件售前技術(shù)人員根據(jù)工作分工將目標(biāo)分解到個(gè)人，最終形成到個(gè)體的綜合計(jì)分卡。(1)顧客角度，即內(nèi)部和外部客戶的要求。21世紀(jì)是強(qiáng)調(diào)“體驗(yàn)”的社會(huì)，顧客可以為“滿意”付出更高的價(jià)格，卻不肯為“一般”付出哪怕很低的成本。所以it企業(yè)必須高度重視客戶滿意度，客戶是企業(yè)能夠長期

42、生存和獲利的基礎(chǔ)?？蛻艟S度的目標(biāo)可以包括市場占有率、市場份額的增長、顧客滿意度、服務(wù)速度與品質(zhì)等。(2)內(nèi)部流程角度，即企業(yè)有什么樣的核心競爭力，企業(yè)必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程。i公司10年前提出了 “向管理要效益”的目標(biāo)，但如何向管理要效益，管理可以創(chuàng)造那些效益，當(dāng)公司的某項(xiàng)方法論或流程固化下來，能夠節(jié)省多少時(shí)間和財(cái)務(wù)成本，可以直接、間接帶來哪些效益，都需要科學(xué)的統(tǒng)計(jì)和分析手段。內(nèi)部流程指標(biāo)，可以具體表現(xiàn)為合理化建設(shè)數(shù)、內(nèi)審不合格項(xiàng)、管理成熟度、銷售預(yù)測準(zhǔn)確率、服務(wù)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等。(3)學(xué)習(xí)與發(fā)展角度，即如何提高企業(yè)和員工的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)跨組織協(xié)作等。學(xué)習(xí)型組織的重要

43、能力表現(xiàn)就是系統(tǒng)思考和蓄能更新，根據(jù)企業(yè)的需求系統(tǒng)性的思考缺陷和弱點(diǎn)，并自動(dòng)自發(fā)的獲取知識(shí)以彌補(bǔ)這些弱項(xiàng)，最終目的是減少企業(yè)短板，將企業(yè)的綜合運(yùn)營能力提高到最佳水平。學(xué)習(xí)與發(fā)展的指標(biāo)可以表現(xiàn)為培訓(xùn)覆蓋面、培訓(xùn)人均學(xué)時(shí)、認(rèn)證通過率、某些專業(yè)知識(shí)的掌握水平等。(4)財(cái)務(wù)角度，即公司產(chǎn)品的盈利能力，具體可以表現(xiàn)為簽單額、回款收入、項(xiàng)目利潤等。這是最直接反映工作成果的指標(biāo)，因項(xiàng)目的周期和額度等差異，可以考慮通過項(xiàng)目管理中設(shè)置里程碑的形式對每一環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解,克服原有的回款滯后或青黃不均的現(xiàn)象。從上述四個(gè)角度，i公司試圖提出售前技術(shù)人員的kpi指標(biāo)，綜合短期和長期、結(jié)果與行為、內(nèi)部與外部。圖

44、4-1-51公司售前技術(shù)人員關(guān)鍵績效指標(biāo)魚骨圖從圖4-1-5我們可以得出i公司售前技術(shù)人員的關(guān)鍵成功要素為：當(dāng)前業(yè)績：項(xiàng)目簽單額、回款銷售收入、毛利率戰(zhàn)略業(yè)績：戰(zhàn)略產(chǎn)品占有率、戰(zhàn)略產(chǎn)品開拓個(gè)數(shù)（賣出了哪個(gè)新產(chǎn)品）、戰(zhàn)略市場新開拓個(gè)數(shù)（進(jìn)入了哪個(gè)新客戶）客戶滿意度：定制化解決方案（針對行業(yè)特性）、定制化功能（針對具體操作）、及時(shí)交付率學(xué)習(xí)與成長：技術(shù)水平、溝通水平、宣講水平內(nèi)部流程：項(xiàng)目管理、銷售預(yù)測確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系要完成關(guān)鍵的三部分工作，即確定項(xiàng)目、確定指標(biāo)、確定權(quán)重。具體如表4-1-6所示：4.2 i公司kpi績效考核的實(shí)施考核要想獲得成功，務(wù)必要重視執(zhí)行環(huán)節(jié)，在實(shí)施過程中必須做大量工作

45、。4.2.1kpi考核實(shí)施的準(zhǔn)備1.收集充分的信息和資料考核實(shí)施最怕盲目上馬，制定的體系不符合現(xiàn)實(shí)情況。因此收集相關(guān)資料，做好準(zhǔn)備工作是首要任務(wù)。比如深刻理解公司當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及目標(biāo)的分解方法，最好能拿到每個(gè)組織的年度、季度、月度目標(biāo)分解；其次是明確要考核崗位的工作職責(zé)，可以通過獲取現(xiàn)行的職位說明書，或者重新座談、調(diào)研，拿出方案?？傊龅叫闹杏袛?shù)，提前查缺補(bǔ)漏。2.編制與kpi實(shí)施的相關(guān)的管理辦法和流程說明資料準(zhǔn)備妥當(dāng)后，要考慮起草相關(guān)辦法與流程。辦法和流程一定要具有較強(qiáng)的可操作性，簡單易懂，對于發(fā)起人、對象、流程步驟以及每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的實(shí)施方案、時(shí)間要求都要做清晰的說明。起草好后，將考核

46、辦法與流程下發(fā)給售前技術(shù)人員，讓他們了解相關(guān)的流程和規(guī)定。3.定期召開考核溝通會(huì)成立項(xiàng)目小組，并定期召開“考核溝通會(huì)”。會(huì)上進(jìn)一步明確考核的主體和對象，檢查每個(gè)節(jié)點(diǎn)的推進(jìn)情況，進(jìn)一步統(tǒng)一思想，未雨綢繆識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，可以結(jié)合公司的實(shí)際，開展針對績效考核這一主題的全員“大討論”。4.做好過程中的監(jiān)控和調(diào)整pdca的關(guān)鍵在于check，也就是檢查環(huán)節(jié)。要敢于對過程中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行檢查、問責(zé)，如果是合理的、普遍的，需要對辦法重新進(jìn)行評估和調(diào)整，如果是執(zhí)行的問題、態(tài)度的問題或者協(xié)作的問題，就要通過強(qiáng)大的執(zhí)行力將體系貫徹下去。4.2.2kpi考核的實(shí)施流程kpi考核是典型的pdca循環(huán)，核心要義是

47、形成閉環(huán)，要通過目標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)體系設(shè)定、績效評價(jià)、績效反饋與溝通、績效改進(jìn)等主要環(huán)節(jié)，起到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、比對目標(biāo)，提升能力的目的。參考管理工作開展的普遍規(guī)律和其他公司的普遍做法，i公司kpi考核實(shí)施步驟建議如下：1.明確公司戰(zhàn)略i公司已經(jīng)形成了以戰(zhàn)略規(guī)劃十步法為核心的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃辦法，在公司既定的總體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，通過內(nèi)外部環(huán)境競爭分析、swot分析、pc矩陣等多個(gè)戰(zhàn)略分析方法，找到企業(yè)要實(shí)施戰(zhàn)略必須要采取的關(guān)鍵行動(dòng)。這一步將形成企業(yè)的kpi和行動(dòng)計(jì)劃。2.上下溝通企業(yè)kpi和行動(dòng)計(jì)劃確定后，一般需要有“兩上兩下”的溝通過程，即各部門先根據(jù)企業(yè)kpi分解自己的kpi，然后各部門匯總溝通，尋

48、找“遺漏點(diǎn)”、“死角”和分解的“交叉點(diǎn)”。溝通會(huì)后，公司將批復(fù)各部門的kpi,這些kpi必須是責(zé)任清晰的，互相關(guān)聯(lián)的，能體現(xiàn)各部門主要工作的指標(biāo)。部門kpi確定后，會(huì)發(fā)給部門員工本人，由員工本人先根據(jù)工作職責(zé)分解一稿個(gè)體kpi，然后召集部分會(huì)議，共同討論、審議，并考慮重點(diǎn)工作與崗位設(shè)置、資源配置是否匹配，有不匹配的地方，則需要根據(jù)部門目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。隨后，部門將批復(fù)個(gè)體的kpi目標(biāo)，至此，“兩上兩下”的溝通基本結(jié)束，形成的成果就是各方都認(rèn)可的kpi和行動(dòng)計(jì)劃。3.績效評價(jià)績效評價(jià)是考核方案的具體執(zhí)行，包括確定考核周期、確定考核部門、審核考核數(shù)據(jù)等幾個(gè)過程。比如售前技術(shù)人員核心是要有銷售部門的打分，周期要與項(xiàng)目里程碑結(jié)合，而不簡單看回款。績效評價(jià)要秉承“誰了解誰評價(jià)”的原則，公平、公正、公開進(jìn)行，不做“好好先生”，杜絕“大鍋飯”，要求各部門經(jīng)理按照既定的考核方案詳細(xì)列出考核明細(xì)，以便后續(xù)的反饋和面談。4.績效反饋績效面談一定要緊跟在績效評價(jià)之后，不能讓員工等待太久，對公司的考核流程與公正性產(chǎn)生質(zhì)疑?？冃Х答佋偃龔?qiáng)調(diào)的是指出被考核人在業(yè)績與表現(xiàn)上與目標(biāo)設(shè)定的差距，設(shè)定的目標(biāo)也不能隨意更改。環(huán)境發(fā)生改