(最新)職能戰(zhàn)略案例

1、職能戰(zhàn)略案例零售之王沃爾瑪世界第一大零售商經(jīng)營案例美國和全球第一大零售商沃爾瑪2001年業(yè)績(jī)喜人，非常有可能超過美國石油巨擘?？松凸?，榮登世界第一大公司的寶座（500強(qiáng)第一）。據(jù)法新社報(bào)道，擁有45年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有4150家連鎖店，其2001財(cái)政年度的收入超過了2200億美元。在過去的20年中，沃爾瑪以每年20的增長(zhǎng)速度膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張。 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓于1945年在小鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)，經(jīng)過幾十年的奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。山姆沃爾頓曾經(jīng)被財(cái)富雜志評(píng)為全美第一富豪，因其卓越的企業(yè)家精神而于1992年被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民的

2、最高榮譽(yù)。沃爾瑪是全美投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，其投資回報(bào)率為46，即使在1991年不景氣時(shí)期也達(dá)32。雖然其歷史并沒有美國零售業(yè)百年老店“西爾斯”那么久遠(yuǎn)，但在短短的40多年時(shí)間里，它就發(fā)展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業(yè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國財(cái)富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)6734億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯，雄踞全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在財(cái)富雜志1995美國最大企業(yè)排

3、行榜上名列第四。2001年，沃爾瑪一躍而成為財(cái)富500強(qiáng)排名的第二名，事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。如今沃爾瑪?shù)瓯椴济绹?、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。 沃爾瑪公司最基本的特點(diǎn)是：一、由友善的員工以較低的價(jià)格、獨(dú)到的顧客服務(wù)向消費(fèi)者提供種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品，其經(jīng)營的核心是：天天平價(jià)，物超所值，服務(wù)卓越。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低

4、其運(yùn)營成本。三、迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢等。本版將分兩次對(duì)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營進(jìn)行總結(jié)，其中很大一部分是沃爾瑪在中國經(jīng)營的現(xiàn)狀。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)顧客導(dǎo)向顧客第一。沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓曾說過：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人。道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了?！蔽譅柆?shù)臓I業(yè)場(chǎng)所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如有疑問，請(qǐng)參照第一條?！?沃爾瑪這

5、種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，它是深入到經(jīng)營服務(wù)行動(dòng)中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員3米的時(shí)候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。另外，沃爾瑪還從顧客需求出發(fā)提供多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型以方便顧客購物：免費(fèi)停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積12000多平方

6、米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。免費(fèi)咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。送貨服務(wù)。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價(jià)的費(fèi)用 因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本。開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購

7、物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開店。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)天天低價(jià)讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8角，如果標(biāo)價(jià)1元，銷售數(shù)量就是標(biāo)價(jià)12元的3倍我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖。”所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”，為實(shí)現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營銷費(fèi)用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。 爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開

8、了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。美國第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪補(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包

9、括三部分：1高效率的配送中心-沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。2迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)-沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢(shì)。在1996年的時(shí)候，沃爾瑪就已擁有了30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)兩次?？焖俚?/p>

10、送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有5，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本23，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。3先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)-沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單-各分店訂單匯總-送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。營銷成本的有效控制。沃爾瑪對(duì)營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國第

11、二大連鎖店西爾斯的13，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的15，商品損耗率僅為11，而一般美國零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5和2。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)激勵(lì)員工沃爾瑪擁有近40萬員工。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會(huì)關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃，雇員購

12、股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1利潤分享計(jì)劃。公司保證每一個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時(shí)以上的員工都有資格分享利潤。運(yùn)用一個(gè)與利潤增長(zhǎng)相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的員工的工資按百分比歸人這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。2雇員購股計(jì)劃。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15的價(jià)格購買股票。3損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。因?yàn)閾p耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感

13、。 4例會(huì)制度。沃爾瑪把每周的例會(huì)定在星期六早晨。例會(huì)是探討和辯論經(jīng)營思想、管理戰(zhàn)略的地方。在會(huì)議上可以提出建議，表揚(yáng)先進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題并討論解決辦法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時(shí)解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會(huì)是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。公司經(jīng)常在星期六晨會(huì)后舉行聯(lián)誼活動(dòng)，喊口號(hào)、鼓勁、聯(lián)歡，減輕每一個(gè)員工的負(fù)擔(dān)，使員工身心得到愉悅，同時(shí)也增強(qiáng)了凝聚力、團(tuán)結(jié)了隊(duì)伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。5微笑服務(wù)。公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保

14、證顧客在走到離售貨員3米時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓(xùn)員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。公司掀起“給總經(jīng)理寫信”的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫信。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步。除了三大競(jìng)爭(zhēng)法寶之外，沃爾瑪還有一個(gè)異常突出的特點(diǎn)，即永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步的經(jīng)營思想和策略。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：最新的立體戰(zhàn)略。當(dāng)沃爾頓

15、與其合伙人已有15家富蘭克林5010美分特許商店時(shí)，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。沃爾頓以其獨(dú)到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)有發(fā)展?jié)摿?，但他向合伙人建議在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識(shí)，在人口不到5萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。1962年，沃爾頓與其兄弟一起開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴(kuò)張漸成燎原之勢(shì)。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營、定價(jià)、促銷權(quán)高度集中在公司一級(jí)時(shí)，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時(shí)間和地點(diǎn)拉動(dòng)產(chǎn)品，

16、從而真正達(dá)到最有效的滿足顧客要求。沃爾頓早年服役于陸軍情報(bào)團(tuán)的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通。事實(shí)上，在沃爾瑪?shù)凝嫶蟮募瘓F(tuán)式購銷網(wǎng)絡(luò)中，以衛(wèi)星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯(lián)絡(luò)方式起著舉足輕重的作用。80年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化”這個(gè)問題的牛角尖時(shí)，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)2400萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于1983年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費(fèi)6億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可以迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量，成為競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一大優(yōu)勢(shì)?！庇欣碛泄?jié)的擴(kuò)張策略。沃爾瑪有整套的

17、擴(kuò)張策略。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以6080年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長(zhǎng)期的折扣店，從而最有利于早期擴(kuò)張。在產(chǎn)品和價(jià)格決策上，沃爾瑪以低價(jià)銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心。在地點(diǎn)上，采用以壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后再向下一個(gè)鄰近地區(qū)進(jìn)攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個(gè)左右的分店的策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不妨礙其銷售額上的優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖地位。在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的。沃爾瑪海外投資相當(dāng)穩(wěn)健，直至最近才逐步涉足

18、加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額不足銷售總額的1。但2000年1月結(jié)束的財(cái)務(wù)年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業(yè)利潤-2400萬美元。隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，沃爾瑪必將加緊其國際化步伐。 沃爾瑪在中國步步為營長(zhǎng)期準(zhǔn)備。與另一個(gè)進(jìn)入中國的跨國零售巨人家樂福大張旗鼓的迅猛擴(kuò)張相比，沃爾瑪?shù)闹袊魍編缀醪粍?dòng)聲色。沃爾瑪猶如一位棋風(fēng)穩(wěn)健的圍棋高手，謹(jǐn)慎布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。為了進(jìn)入中國市場(chǎng)，沃爾瑪曾做了長(zhǎng)達(dá)6年的準(zhǔn)備。早在1992年7月，沃爾瑪就獲得了中國國務(wù)院的批準(zhǔn)，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場(chǎng)的調(diào)查工作，包括中國的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市經(jīng)濟(jì)、國民收入、零售市場(chǎng)、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等。

19、這些都為沃爾瑪在中國的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。選擇深圳。深圳本來是成不了主戰(zhàn)場(chǎng)的，因?yàn)槲譅柆斪钤缦ＭM(jìn)入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后沃爾瑪就將中國總部移師深圳。著名零售專家顧國建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個(gè)中國最大的城市市場(chǎng)，因?yàn)閺牡赜蛭恢蒙险f，上海是最容易進(jìn)行中路突破（長(zhǎng)江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時(shí)，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上很難配合沃爾瑪進(jìn)行全國市場(chǎng)的布局。在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。這個(gè)新興的移民城市集合著中國的人才；經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)的生活水準(zhǔn)相對(duì)較高；地理位置上毗鄰香港，與國際市場(chǎng)有著密切的

20、聯(lián)系；由于開放早，其優(yōu)惠政策完善，法律法規(guī)健全；政府的辦事效率很高。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店，引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動(dòng)，“狼來了”的呼聲不絕于耳。當(dāng)時(shí)有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。據(jù)有關(guān)人士透露，當(dāng)時(shí)為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。因此，近幾年，多數(shù)人看到的是一個(gè)并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，或許只有沃爾瑪自己知道。沃爾瑪進(jìn)軍中國采用深圳單點(diǎn)進(jìn)入，然后全國鋪開的方式，是一種適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的發(fā)展模式，雖然發(fā)展速度慢，但風(fēng)險(xiǎn)較低。沃爾瑪曾經(jīng)表示在深圳最多開15

21、家店鋪，自己在深圳市場(chǎng)便會(huì)處于飽和狀態(tài)，因此，沃爾瑪今后的發(fā)展重點(diǎn)在深圳以外。可以想象，如果沃爾瑪在深圳過于張揚(yáng)，很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標(biāo)放全國的情況下，沃爾瑪?shù)淖龇ㄋ坪蹩梢岳斫?。在深圳，沃爾瑪并不想挑起?zhàn)爭(zhēng)。在多數(shù)人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動(dòng)，而且在對(duì)外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調(diào)和謹(jǐn)慎。進(jìn)入中國的這幾年中，沃爾瑪把大部分時(shí)間花在考察市場(chǎng)方面，以及培訓(xùn)以后在中國發(fā)展的管理班底上。在無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國巨網(wǎng)的腳步從來沒有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。它悄悄地等待著時(shí)機(jī)。一位深圳的政府官員估計(jì)，1999年沃爾瑪在深圳的5家分店的收入達(dá)

22、到了1億美元。沃爾瑪自己說，2000年，它在中國銷售了價(jià)值超過40億美元的商品。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊哈特菲爾德（ ）聲稱，在中國的分店是盈利的，盡管他不愿給出具體數(shù)字。在沃爾瑪工作了26年的他說：“最艱難的工作已經(jīng)完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡(jiǎn)單了?！蔽譅柆斣谥袊蝗惶崴倥囵B(yǎng)管理層。經(jīng)過幾年的時(shí)間，沃爾瑪已經(jīng)基本上完成了全國分片區(qū)設(shè)點(diǎn)的戰(zhàn)略意圖，為中國入世后的發(fā)展做好了準(zhǔn)備。作為全球最大的零售商，進(jìn)入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回在中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待。今天，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進(jìn)攻。2000年10月，沃爾瑪公司總裁兼李斯閣

23、來到中國。對(duì)于入世之后在中國的進(jìn)一步投資，李斯閣謹(jǐn)慎而樂觀。他表示，沃爾瑪將盡快在中國五六個(gè)城市增開8家分店。至于在其他城市擴(kuò)大投資，則要看沃爾瑪能否在當(dāng)?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的管理層。由于有在韓國零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈中獲得的成功經(jīng)驗(yàn)，李斯閣對(duì)在中國的發(fā)展信心十足。如果能在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。當(dāng)然，沃爾瑪在中國的擴(kuò)展還是會(huì)以一種理性、合理的方式來進(jìn)行。要開50家店。僅在2001年，沃爾瑪就在中國開了4家店，分別分布在福州、昆明、大連、沈陽。這一數(shù)字使沃爾瑪在中國的總店達(dá)到了15家，而1年來沃爾瑪新開的店鋪數(shù)則接近其進(jìn)入中國前4年所開店的總和。據(jù)一位接近沃爾瑪?shù)臉I(yè)內(nèi)人士透露，

24、沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是未來5年在中國的門店數(shù)要達(dá)到50家店，銷售額要達(dá)到180億元人民幣。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這個(gè)規(guī)模還有可能隨競(jìng)爭(zhēng)的需要不斷升級(jí)。如2001年6月，沃爾瑪選址廣州海珠區(qū)；2001年8月，沃爾互選址成都錦江區(qū)。加快速度。沃爾瑪要進(jìn)入北京的消息已得到了確認(rèn)，國家經(jīng)貿(mào)委和外經(jīng)貿(mào)部的審批業(yè)已完成，對(duì)相應(yīng)管理人員的培訓(xùn)更是早已展開。研究沃爾瑪?shù)曛返姆植?，關(guān)注沃爾瑪動(dòng)態(tài)的人士不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國的版圖；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已初具雛形。隨著各區(qū)域的中心店的開業(yè)，沃爾互在中國的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)鋪開。 從業(yè)態(tài)分布上來看，進(jìn)入中國前四年，沃

25、爾瑪只在深圳開了一家山姆會(huì)員店，而今年則在中國東西的福州和昆明連開兩家山姆會(huì)員店。山姆會(huì)員店是倉儲(chǔ)式會(huì)員制商店，大包裝、低價(jià)位是其經(jīng)營特色，服務(wù)對(duì)象以團(tuán)體，大家庭、小店鋪為主，沃爾瑪在這方面的提速，個(gè)中深意不難理解。有了前幾年的鋪墊，從2001年開始，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展速度加快便不足為奇。再加上中國入世和北京申辦奧運(yùn)的成功，未來中國的商業(yè)環(huán)境無疑將更加開放。因此，在沃爾瑪看來，擴(kuò)張市場(chǎng)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，這個(gè)時(shí)候沃爾瑪?shù)狡渌胤介_店，也已經(jīng)有足夠的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中國布點(diǎn)的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后工作的重點(diǎn)。 資本運(yùn)作。此外，前幾年沃爾瑪在中國的擴(kuò)張速度趕不上家樂福的另外一

26、個(gè)原因是，從開店方式看，沃爾瑪在中國采取的是配送中心建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后的方式，這也是其在自有發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)模式。這種模式在發(fā)展初期會(huì)帶來較高的營運(yùn)成本，同時(shí)也會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。沃爾瑪堅(jiān)持了多年的配送中心先行的發(fā)展方式可能不會(huì)輕易在中國改變，這就意味著解決發(fā)展速度要通過其他途徑。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長(zhǎng)資本運(yùn)作，這在其中外多次并購活動(dòng)中已經(jīng)表現(xiàn)出來。今后，它也可能會(huì)通過兼并和收購的方法把那些在中國獲得市場(chǎng)先機(jī)的企業(yè)納于自己旗下。沃爾瑪在中國采購與拓展采購中國商品。沃爾瑪從1996年起開始從深圳進(jìn)入中國市場(chǎng)，與其緩慢的擴(kuò)張形成鮮明對(duì)照的是，不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全球連鎖店

27、中。從這方面分析，我們甚至可以說，沃爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費(fèi)市場(chǎng)，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個(gè)更重要的位置。這與沃爾瑪對(duì)中國零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)判斷有關(guān)。雖然與沃爾瑪同具外資背景的家樂福和麥德龍等國際零售商紛紛殺入中國市場(chǎng)，盡管它們也都具有很強(qiáng)的國際市場(chǎng)開拓能力，但畢竟中國正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，這個(gè)市場(chǎng)對(duì)它們來說同樣陌生。況且中國本土零售業(yè)在國家政策的階段性保護(hù)下，占領(lǐng)市場(chǎng)的熱情近乎瘋狂。華聯(lián)、超市發(fā)、天客隆、京客隆、萬方超市、萬佳超市等中國零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。在這種情況下，沃爾瑪不愿冒開拓陌生市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。正如前面所說的，它等待的

28、只是時(shí)機(jī)，一旦時(shí)機(jī)成熟，沃爾瑪將憑借其多年開發(fā)全球市場(chǎng)的秘訣，立即開始攻城略地（當(dāng)去年中國加入已成定局后，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)已說明了這一點(diǎn)）；而在此之前，先采購中國的商品不失為上策。 采購量每年以20的速度遞增。沃爾瑪在深圳開店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進(jìn)中國的一個(gè)哨所。在這期間，凡是廣東省的一些商貿(mào)交易會(huì)、展會(huì)，都經(jīng)常能看到沃爾瑪采購部門人員忙碌的身影。深圳的高交會(huì)、廣州的廣交會(huì)和食博會(huì)、順德的國際家用電器博覽會(huì)，都是沃爾瑪采購人員光顧的對(duì)象。在這些會(huì)上，采購人員每次都能簽下大量的訂單。據(jù)了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達(dá)80億美元，占其在中國采購商品總額的80，并且這個(gè)采購量仍

29、將以每年20的速度遞增。沃爾瑪?shù)牟少從繕?biāo)并不僅僅局限在廣東。它在云南也發(fā)現(xiàn)了自己青睞的商品，于是積極尋找和開發(fā)云南當(dāng)?shù)氐拿⑻?、?yōu)商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商了解市場(chǎng)需求，改進(jìn)和優(yōu)化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和包裝，降低成本。沃爾瑪在昆明連開兩家店也就順理成章。目前，沃爾瑪從云南省直接采購的商品達(dá)百余種，云南的野山菌等商品，通過沃爾瑪?shù)牟少徢篮弯N售網(wǎng)絡(luò)，每月都有集裝箱發(fā)往世界各地。 從沃爾瑪在中國的發(fā)展軌跡來看，沃爾瑪僅2000年就從中國采購了100億美元的商品，而其5年時(shí)間卻只在中國開了8家店鋪，這種明顯對(duì)比的含義不言而喻：采購中國商品能夠保證沃爾瑪獲得巨額利潤。一般零售商

30、業(yè)企業(yè)的純利潤大約在8左右，以此計(jì)算，沃爾瑪通過采購商品一年就從中國賺走近70億人民幣。采購總部搬到深圳。2001年，沃爾瑪又決定把其全球采購總部搬到深圳。沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰預(yù)計(jì)到2002年2月份搬遷籌備工作就會(huì)結(jié)束，屆時(shí)沃爾瑪全球采購總部將在深圳正式掛牌運(yùn)營。從進(jìn)入中國一直到現(xiàn)在，沃爾瑪中國市場(chǎng)運(yùn)營部門和采購部門都是截然分開的，在深圳的沃爾瑪采購辦事處獨(dú)立運(yùn)營。這個(gè)名稱并不引人矚目的采購辦事處，每年都從中國采購上百億的商品，可以預(yù)見在變成全球采購總部后，沃爾瑪?shù)奈缚趯⒂卸啻?，這將為沃爾瑪帶來多么巨大的收益。沃爾瑪在中國經(jīng)營管理計(jì)算機(jī)管理。雖然進(jìn)入中國的時(shí)間并不長(zhǎng)，但沃爾瑪在競(jìng)爭(zhēng)中

31、的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)已凸現(xiàn)出來：首先，管理高度規(guī)范化和經(jīng)營理念科學(xué)化是沃爾瑪最大的特點(diǎn)。沃爾瑪?shù)乃泄芾砭ㄟ^信息技術(shù)來完成，無論總部管理人員還是商場(chǎng)營業(yè)員都是按計(jì)算機(jī)的指令工作行事?？梢哉f，沃爾瑪在價(jià)格上對(duì)國內(nèi)企業(yè)的殺傷力遠(yuǎn)不及其先進(jìn)的經(jīng)營理念和科學(xué)化的管理。促銷講究技巧。沃爾瑪在賣場(chǎng)布置和商品促銷方面非常有特色。沃爾瑪并不是完全靠犧牲供應(yīng)商和自己的利益來做促銷，總體上講，沃爾瑪?shù)拇黉N活動(dòng)非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。沃爾瑪謹(jǐn)慎地維護(hù)著公司的品牌形象，確保每家店都能維護(hù)公司的形象，希望每一個(gè)進(jìn)入沃爾瑪商店的顧客都能很滿意地走出去。沃爾瑪不在乎店的數(shù)目發(fā)展有多快，而是希望每一家店鋪都很成功，能給

32、消費(fèi)者很好的服務(wù)，給股東很好的回報(bào)。培訓(xùn)體系健全。沃爾瑪培訓(xùn)體系健全化也是多數(shù)國內(nèi)商業(yè)企業(yè)業(yè)無法比擬的。沃爾瑪?shù)拿總€(gè)員工從入職前到入職后的培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)完善。中國員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于3個(gè)月，這使員工培訓(xùn)后對(duì)本崗位的知識(shí)能全面掌握。價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯。沃爾瑪部分國際品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)非常明顯。這一點(diǎn)不表現(xiàn)在價(jià)格標(biāo)簽上，而是體現(xiàn)在其取得的采購回扣上。比如美國寶潔公司對(duì)中國國內(nèi)各商家的供貨價(jià)格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。如果中國的商家一味在某些大品牌商品上和沃爾瑪進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的話，損失會(huì)比較大。 信息系統(tǒng)。全世界都知道沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是最先進(jìn)的

33、，其主要特點(diǎn)是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，公司專門負(fù)責(zé)軟件設(shè)計(jì)的工程師就有2000多名。目前，沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯(lián)系都是通過衛(wèi)星來傳送的。沃爾瑪美國公司使用的大多數(shù)系統(tǒng)都已經(jīng)在中國得到充分的應(yīng)用發(fā)展，已在中國順利運(yùn)行的系統(tǒng)包括：存貨管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、管理報(bào)告工具以及掃描銷售點(diǎn)記錄系統(tǒng)等。這些技術(shù)創(chuàng)新使得沃爾瑪?shù)靡猿晒Φ毓芾碓絹碓蕉嗟臓I業(yè)單位。當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暌?guī)模成倍地增加時(shí)，它們不遺余力地向市場(chǎng)推廣新技術(shù)。如沃爾瑪?shù)摹半娮訑?shù)交換”（）已在其他國家發(fā)展了10年以上，預(yù)計(jì)在中國可以在兩年內(nèi)投入商業(yè)應(yīng)用。另外沃爾瑪打算引進(jìn)到中國來的

34、技術(shù)創(chuàng)新是一套“零售商聯(lián)系”系統(tǒng)。“零售商聯(lián)系”系統(tǒng)使沃爾瑪能和主要的供應(yīng)商共享業(yè)務(wù)信息。舉例來說，這些供應(yīng)商可以得到相關(guān)的貨品層面數(shù)據(jù)，觀察銷售趨勢(shì)、存貨水平和訂購信息甚至更多。通過信息共享，沃爾瑪能和供應(yīng)商們一起增進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，能幫助供應(yīng)商在業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張和成長(zhǎng)中掌握更多的主動(dòng)權(quán)。 技術(shù)在沃爾瑪?shù)陌l(fā)展中所起的作用主要遵循一個(gè)原則：在供應(yīng)商和沃爾瑪之間的配送渠道方面，沃爾瑪必須控制商品的變動(dòng)情況。沃爾瑪需要掌握從商品所在位置到貨品抵達(dá)時(shí)間的所有信息，這樣沃爾瑪?shù)娜藛T就可以確定時(shí)間并準(zhǔn)確地把貨品送到商店，保證它們的貨品儲(chǔ)存量達(dá)到最優(yōu)，而這一點(diǎn)是至關(guān)重要的?！俺悄阍谙M(fèi)者需要的時(shí)候提供貨品，否

35、則你就沒有東西可以賣出去?！痹谖譅柆敼ぷ鞯囊晃讳N售經(jīng)理如是說。 當(dāng)然，過分神化和夸大這個(gè)系統(tǒng)的“無所不能”的功能可能會(huì)阻礙沃爾在中國的發(fā)展。因?yàn)槿魏涡畔⑾到y(tǒng)都是人力智慧的結(jié)晶，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的市場(chǎng)，由于市場(chǎng)條件的變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的變化，信息系統(tǒng)也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整。如果將一個(gè)在美國形成的信息系統(tǒng)照搬到中國來，這個(gè)系統(tǒng)可能很難支持沃爾瑪在中國進(jìn)行本土化經(jīng)營。從實(shí)際情況來看，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和以總部為中心的管理模式，只有當(dāng)?shù)赇仈?shù)達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模才會(huì)顯示出其高效、可控、低成本營運(yùn)的特點(diǎn)，但出于種種原因沃爾瑪在中國并沒有做到高速發(fā)展，沃爾瑪強(qiáng)大的信息系統(tǒng)在中國的功效如何，還有待時(shí)間進(jìn)一步

36、檢驗(yàn)。 沃爾瑪在中國本土化戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)本土化。沃爾瑪明白，要真正實(shí)現(xiàn)其全球擴(kuò)張的戰(zhàn)略，在中國扎下根，就必須堅(jiān)決地實(shí)行本土化戰(zhàn)略。沃爾瑪公司一直以其良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)及對(duì)員工的有效培訓(xùn)著稱。1996年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營運(yùn)。管理人員將被授權(quán)靈活地處理沃爾瑪?shù)恼鲁?，以便更好地為?dāng)?shù)厥袌?chǎng)服務(wù)。一個(gè)很好的例子是現(xiàn)任沃爾瑪大連店的總經(jīng)理鄭毅偉先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大連

37、人。采購本土化：“采購中國”是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有95以上是由中國生產(chǎn)的。2000年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入10萬人民幣計(jì)算，沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國80多萬人的就業(yè)問題。經(jīng)營方式本土化：這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國市場(chǎng)的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方

38、式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜國外沃爾瑪?shù)隂]有專柜，而且，沃爾瑪也和中國的零售企業(yè)一樣，對(duì)供應(yīng)商的付款，也延長(zhǎng)了賬期-給供貨商的貨款結(jié)算周期從以往的37天一舉延長(zhǎng)到2個(gè)月，這將大大改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已初見成效。今天，沃爾瑪已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳（一種現(xiàn)代舞）這些舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應(yīng)。正如華爾街日?qǐng)?bào)在一篇文章中所寫的：在中國登陸5年后，沃爾瑪已不再像初來乍到時(shí)那樣手足無措了。沃爾瑪在中國政府公關(guān)搞好關(guān)系。在中國加入前，中國零售業(yè)并不

39、是一個(gè)全面開放的市場(chǎng)，政府的認(rèn)可與支持顯得尤其重要。早在1992年，沃爾瑪就拿到了中國經(jīng)營零售業(yè)的許可證，而每進(jìn)入一個(gè)城市，都與當(dāng)?shù)氐恼⒘己玫年P(guān)系。 遵紀(jì)守法。進(jìn)入中國市場(chǎng)之初，沃爾瑪在深圳摸索經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，在對(duì)外擴(kuò)張上一直保持少有的謹(jǐn)慎。盡管沃爾瑪早就籌劃進(jìn)入部分重點(diǎn)地區(qū)，但只要政府不批準(zhǔn) ，沃爾瑪便不去開店。因此沃爾瑪在政府眼中，也是副遵紀(jì)守法的形象。多行善事。除了以優(yōu)良的出口采購業(yè)績(jī)得到主管部門的青睞以外，沃爾瑪還形成慣例，邀請(qǐng)中國的政府官員訪問沃爾瑪在本頓維爾的總部，向沃爾瑪商店所在地的福利機(jī)構(gòu)捐款，甚至還建立過一所學(xué)校。結(jié)果是，沃爾瑪往往能得到它所希望要的位置建立分店。2000年

40、4月份，沃爾瑪和大連市政府公布了建立一項(xiàng)新的巨型超市的計(jì)劃，該超市位于該市新建的足球場(chǎng)的下方。該店在開業(yè)的第一周內(nèi)就吸引了100萬人。沃爾瑪建立與政府良好關(guān)系的努力效果十分顯著。2001年初，由于涉嫌非正當(dāng)途徑進(jìn)入中國市場(chǎng)，在向中國政府道歉之后，沃爾瑪?shù)闹饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂福開店的速度不得不放慢。而在家樂福被“叫停”后不到一個(gè)月，沃爾瑪就拿到了中央政府在國內(nèi)一些城市的開店許可證。撰稿：盧泰宏 邱斌 文字整理：張輝 來源：中國經(jīng)營報(bào)菲亞特集團(tuán)的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略由國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)司組織的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)培訓(xùn)團(tuán)，于今年7月7日一28日在意大利進(jìn)行了培訓(xùn)和考察。代表團(tuán)在菲亞特集團(tuán)（fiat）所屬伊

41、斯沃爾（isvor）國際培訓(xùn)中心進(jìn)行了為期三周的培訓(xùn)，對(duì)菲亞特集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略、價(jià)值觀，特別是突出以提高人的能力為基礎(chǔ)的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施留下深刻的印象。菲亞特集團(tuán)是意大利一家老牌的家族式汽車制造企業(yè)，也是目前歐洲最大的汽車制造和銷售集團(tuán)，現(xiàn)有職工224萬人，年生產(chǎn)各類汽車240萬輛，年銷售額達(dá)576億歐元（約合513億美元），2000年排在世界500強(qiáng)第47位。面對(duì)變化的國內(nèi)外形勢(shì)，為提高集團(tuán)公司的國際競(jìng)爭(zhēng)力，20世紀(jì)末公司提出了進(jìn)入新世紀(jì)的新的價(jià)值觀，即：創(chuàng)造價(jià)值、使客戶滿意和以人為本。集團(tuán)公司將上述價(jià)值觀分解為以下具體工作原則和政策體系：身為集團(tuán)（即強(qiáng)調(diào)集體一體化，做到全集團(tuán)一盤

42、旗，用一種聲音說話）、廉潔和嚴(yán)謹(jǐn)（工作作風(fēng)）、熱愛并勝任本職工作及堅(jiān)決地決策（快速反應(yīng)），超越自我意志（高標(biāo)準(zhǔn)要求自己），發(fā)揮人的價(jià)值并尊重人，及全球化（重點(diǎn)向東歐。拉美和亞洲進(jìn)軍）。通過兩年來的實(shí)踐，集團(tuán)公司采取各種措施，已將集團(tuán)總部提出的經(jīng)營戰(zhàn)略、價(jià)值觀和政策體系至上而下地灌輸?shù)郊瘓F(tuán)內(nèi)各層管理干部和員工的思想上，體現(xiàn)在實(shí)際行動(dòng)中，并已取得了明顯的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效果。一、 突出人力資源的戰(zhàn)略地位，深入持久地貫徹以人為本的經(jīng)營策略通過講課和參觀考察，我們感到fiat集團(tuán)把“發(fā)揮人的價(jià)值，并尊重人”作為對(duì)世紀(jì)企業(yè)新的價(jià)值觀之一是極其有遠(yuǎn)見的。公司新任總裁保羅先生多次強(qiáng)調(diào)，員工是企業(yè)的生命，人力資源是

43、企業(yè)最有價(jià)值的資本。一個(gè)企業(yè)，特別是大型跨國企業(yè)集團(tuán)，沒有一大批適應(yīng)新形勢(shì)國際型高素質(zhì)人才，集團(tuán)總部制訂再好的戰(zhàn)略，再好的經(jīng)營計(jì)劃都是空談。因此，fiat集團(tuán)從自身發(fā)展經(jīng)驗(yàn)中始終把企業(yè)人力資源置于非常突出的戰(zhàn)略地位。公司提出的“以人為本”的價(jià)值觀，不僅僅是作為口號(hào)或一般號(hào)召，而是將這一經(jīng)營哲學(xué)貫穿到各項(xiàng)具體工作中。集團(tuán)公司上層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)，要做到客戶滿意，首先得使本企業(yè)員工滿意。只有員工滿意了，他們才能最大限度地發(fā)揮聰明才智為企業(yè)效力。因此，fiat無論從組織結(jié)構(gòu)。人員配備和制度建設(shè)上（如公司總裁親自過問人力資源開發(fā)工作，并由一位常務(wù)副總裁主管，各個(gè)基層單位的主管領(lǐng)導(dǎo)（一把手）既是本單位的業(yè)務(wù)主管

44、，又是本部門人員培訓(xùn)及職業(yè)生涯的輔導(dǎo)員），或是在重大戰(zhàn)略決策及人員培訓(xùn)工作中，處處體現(xiàn)“突出人的作用，尊重人的價(jià)值”的理念。公司董事會(huì)在討論表決重要決策時(shí)，如是否并購某一企業(yè)或是否在世界某一國家或地區(qū)投資建廠，不僅要考慮企業(yè)的財(cái)力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還要深入研究分析本集團(tuán)的人才優(yōu)勢(shì)或不足，然后決定取舍。在安排和調(diào)整中、高層管理干部工作職位時(shí)，都事先充分聽取本人意見、愛好和興趣；在對(duì)各級(jí)管理人員安排培訓(xùn)時(shí)，要對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查分析，培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)人員，既要考慮組織上對(duì)培訓(xùn)的需求，同時(shí)也要調(diào)查了解參加培訓(xùn)者本人的要求和期望；在對(duì)廣大技術(shù)工作開展技能培訓(xùn)時(shí)，強(qiáng)調(diào)突出以提高人的能力為基礎(chǔ)，突出培訓(xùn)的最終目的

45、“不僅僅是為了改進(jìn)工人的操作技能，提高當(dāng)前的工作效率，更為重要的是為增強(qiáng)技術(shù)工人的可雇傭性”（即使今后被本企業(yè)解雇了，到社會(huì)上也能很快找到合適的工作）等等，從大政方針的制訂，到企業(yè)的各項(xiàng)制度建設(shè)，甚至到具體一個(gè)人的工作安排和某一項(xiàng)培訓(xùn)班的策劃和設(shè)計(jì)，處處都體現(xiàn)了尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人、提升人的“以人為本”的價(jià)值觀。fiat公司的老總們無不自豪地向我們介紹說：“以人為本是本公司企業(yè)文化的核心精神，也是我們引以自豪的競(jìng)爭(zhēng)法寶。” 另外，新組建的公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子非常重視未來接班人的培養(yǎng)。3年前，公司實(shí)行了一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的所謂“fiat grade”（集團(tuán)級(jí)接班人）人才培訓(xùn)計(jì)劃。具體做法是從國內(nèi)外著

46、名大學(xué)商學(xué)院中挑選200名優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生，先集中到isvor高級(jí)人才培訓(xùn)中心集中培訓(xùn)學(xué)習(xí)一個(gè)月，然后組織專家組對(duì)每一個(gè)人的能力、專長(zhǎng)、愛好和志趣進(jìn)行測(cè)評(píng)和調(diào)查，根據(jù)他們的表現(xiàn)和個(gè)人興趣，參考其學(xué)科專長(zhǎng)，分別安排到公司不同業(yè)務(wù)部門鍛煉18個(gè)月，然后分3次輪崗（每次都為1年半），4次集中培訓(xùn)（每次約1個(gè)月），加起來共5年時(shí)間，希望從中培養(yǎng)和打造出一批在510年后能擔(dān)當(dāng)公司集團(tuán)一級(jí)重任的未來接班人。公司在安排他們到某一部門工作時(shí)，讓他們擔(dān)任實(shí)職，有職有權(quán)，讓他們挑重?fù)?dān)，接受考驗(yàn)。同時(shí)指定所在部門一把手擔(dān)任他們的輔導(dǎo)員（tutor），在他們完成實(shí)習(xí)時(shí)，這位輔導(dǎo)員要向公司人事部門遞交一份對(duì)這位實(shí)習(xí)對(duì)象的

47、評(píng)估報(bào)告，以供人事部門下一步安排時(shí)參考。公司在安排他們培訓(xùn)和輪崗時(shí)，也明確向參加這一計(jì)劃的人員交代，一個(gè)人能否走到底（即完成五年培養(yǎng)計(jì)劃），很大程度上取決于個(gè)人努力和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，要看個(gè)人的學(xué)習(xí)能力、不斷進(jìn)取精神和將知識(shí)能力變?yōu)樵黾悠髽I(yè)現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)增加值的能力。培訓(xùn)對(duì)象與人事部門雙方要達(dá)成一個(gè)所謂“心理合同”，即公司有意培養(yǎng)重用你，但你能否成才，關(guān)鍵還在自己的努力和奮斗，公司不會(huì)給任何人許諾，決不從一開始就把他們內(nèi)定為企業(yè)未來的接班人，而是邊培養(yǎng)，邊鍛煉，邊實(shí)踐，邊考驗(yàn)，邊提拔。據(jù)fiat人力資源部負(fù)責(zé)人介紹，實(shí)踐證明，在這一批人中，經(jīng)過23年的鍛煉和實(shí)踐，已有少數(shù)位校者嶄露頭角，公司在他們身上雖然花

48、了不少精力和資本，相信不久的將來在他們中間一定會(huì)出現(xiàn)一批對(duì)公司有用的將帥之才。二、以提高人的能力為基礎(chǔ)的人力資源培訓(xùn)規(guī)劃的制訂和實(shí)施，使公司人才培訓(xùn)工作科學(xué)化、規(guī)范化、突出實(shí)用性和有效性fiat集團(tuán)的人才培訓(xùn)有以下特色：一是對(duì)培訓(xùn)工作的理論定位準(zhǔn)確、立意高、有戰(zhàn)略眼光。他們認(rèn)為，必須把對(duì)培訓(xùn)的投入（包括資本投入和人力投入）看成是企業(yè)的資本投資，而不僅僅是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的成本。fiat人力資源部負(fù)責(zé)人說，如果把培訓(xùn)投入作為生產(chǎn)成本來看待，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在盈利時(shí)不愿意增加成本而對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行投資，而在企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)又無力進(jìn)行培訓(xùn)投資。但是，如果把培訓(xùn)投入作為資本投資來看待，就會(huì)產(chǎn)生積極的意義：由

49、于國際人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，用于人力資源開發(fā)的投資對(duì)于企業(yè)發(fā)展是必不可少的投資。把培訓(xùn)投入作為資本投資，企業(yè)經(jīng)營者就要講回報(bào)，他就會(huì)象對(duì)待其他資本投資一樣，必然重視培訓(xùn)的產(chǎn)出和經(jīng)濟(jì)回報(bào)，即重視培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，從而企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)要求培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和參訓(xùn)人員要不斷地提高培訓(xùn)質(zhì)量，注重培訓(xùn)效果，延伸培訓(xùn)的價(jià)值鏈。由于樹立了培訓(xùn)投入是投資的現(xiàn)代理念，菲亞特集團(tuán)每年用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)投入達(dá)到年員工成本（工資十福利）的2以上，2000年fiat花在人員培訓(xùn)的總投入達(dá)到1725億歐元（約154億美元）。二是培訓(xùn)必須緊密結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際需要，配合公司的入力資源開發(fā)規(guī)劃，設(shè)計(jì)和制訂科學(xué)的、受培訓(xùn)者歡迎的培訓(xùn)項(xiàng)

50、目。isvor公司的前身為fiat汽車技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校，成立于上個(gè)世紀(jì)30年代，1997年fiat集團(tuán)的幾家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)重組聯(lián)合后成立isvor國際培訓(xùn)公司，是fiat集團(tuán)內(nèi)享有獨(dú)立法人的非盈利機(jī)構(gòu)。根據(jù)自身從事60多年企業(yè)培訓(xùn)的經(jīng)歷，isvor公司的培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)獨(dú)具特色，他們研究提供的所謂“量體裁衣”式的培訓(xùn)項(xiàng)目，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)、培訓(xùn)需求分析、課程講授（培訓(xùn)方法的運(yùn)用），到培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施中的質(zhì)量監(jiān)控和培訓(xùn)效果評(píng)估，有一套嚴(yán)格、科學(xué)、又易于操作的規(guī)范化程序。這一項(xiàng)目目前已被視為isvor的培訓(xùn)專利，在意大利培訓(xùn)市場(chǎng)上享有一定的聲譽(yù)。三是培訓(xùn)公司以市場(chǎng)為導(dǎo)向，用辦企業(yè)精神搞培訓(xùn)，培訓(xùn)者自身不斷提升自我，以提供

51、優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)項(xiàng)目贏得客戶。isvor自成立之日起，集團(tuán)總部對(duì)其實(shí)行企業(yè)化經(jīng)營咱支自收的財(cái)政政策，集團(tuán)公司不撥款，不搞優(yōu)惠政策（木強(qiáng)制集團(tuán)下屬公司的培訓(xùn)任務(wù)必須交isvor公司承辦），完全靠自己闖市場(chǎng)，實(shí)行公平競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，isvor努力開發(fā)適應(yīng)fiat集團(tuán)新形勢(shì)下戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和新價(jià)值觀需要的各種培訓(xùn)項(xiàng)目，不但獲得了fiat公司的90的培訓(xùn)合同，而且還在意大利全國培訓(xùn)市場(chǎng)上贏得一席之地，按他們自己的說法，徹底地改變了以往“賣課程”為目前的出售“培訓(xùn)項(xiàng)目”。改變了以往那種“我講你聽，培訓(xùn)班結(jié)束了，培訓(xùn)中心的任務(wù)也完成了”的傳統(tǒng)模式，變?yōu)椤鞍雅嘤?xùn)課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估和培訓(xùn)后的追

52、蹤調(diào)查相結(jié)合，形成培訓(xùn)、改進(jìn)、追蹤、再培訓(xùn)、再提高，不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步”的新模式。即從傳統(tǒng)出售“產(chǎn)品”jproduct）轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪邸敖鉀Q方案”（solution人這就是目前西方國家大型傳統(tǒng)制造業(yè)進(jìn)軍服務(wù)業(yè)的一項(xiàng)重大舉措。雖然這樣做對(duì)于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來說，難度大、投入多，對(duì)自身人員素質(zhì)要求高，但只有這樣做，培訓(xùn)才會(huì)收到實(shí)效，這樣的培訓(xùn)項(xiàng)目才能贏得用戶，否則，人家為什么要花那么大的代價(jià)（資金和時(shí)間）去買你的培訓(xùn)服務(wù)？四是企業(yè)開展人才培訓(xùn)不是孤立進(jìn)行，必須與建設(shè)企業(yè)文化、建立學(xué)習(xí)型企業(yè)密切結(jié)合，徹底改變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”，逐步形成人人學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新技術(shù)，樹立新理念不斷擴(kuò)充和提升個(gè)人能力的風(fēng)氣。是否

53、建立培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制是能否取得良好培訓(xùn)效果的關(guān)鍵。在fiat集團(tuán)內(nèi)部，由于集團(tuán)總部提出要把fiat辦成學(xué)習(xí)型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)知識(shí)的重要性和知識(shí)轉(zhuǎn)變成能力的巨大價(jià)值，從而在公司上下已經(jīng)形成了強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)氛圍，廣大員工和各級(jí)管理人員為了明天比今天過得更好，為了自己比別人干得更出色，為了有更多的晉升和進(jìn)步的機(jī)會(huì)，人人都爭(zhēng)先恐后地爭(zhēng)取培訓(xùn)機(jī)會(huì)，或自學(xué)（在fiat集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門、各企業(yè)，甚至每個(gè)車間都有由isvor培訓(xùn)中心統(tǒng)一設(shè)置的“學(xué)習(xí)角”（learning point）。 fiat的職工和干部，白天干活，晚上到培訓(xùn)中心參加各種課程的培訓(xùn)，學(xué)技術(shù)。學(xué)管理、學(xué)外語已在全集團(tuán)蔚然成風(fēng)。fiat集團(tuán)的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和較高

54、的員工素質(zhì)在意大利企業(yè)界乃至社會(huì)上享有盛譽(yù)，不少企業(yè)、學(xué)校、社會(huì)團(tuán)體甚至政府部門、民間機(jī)構(gòu)都把fiat董事長(zhǎng)視為意大利的企業(yè)名星和國民的楷模，把fiat公司及其生產(chǎn)的汽車看成是國家的成績(jī)和驕傲。作者：李為民來源：中國人力資源開發(fā)（2001年第10期） 蒞蒄蚅袁膈莀蚄羃莃蠆螃肅膆薅螂膈莂蒁螂羇膅蕆螁肀蒀莃螀膂芃螞蝿袂蒈薈螈羄芁蒄袇肆蕆荿袆腿艿蚈袆袈肂薄裊肁羋薀襖膃膁蒆袃袂莆莂袂羅腿蟻袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羈膅螇羈膄莁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈節(jié)莁薂膀蕆蝕薁袀芀薆蝕羂蒆蒂蠆肅艿莈蚈芇肁螆蚈羇莇螞蚇聿膀薈蚆膁蒞蒄蚅袁膈莀蚄羃莃蠆螃肅膆薅螂膈莂蒁螂羇膅蕆螁肀蒀莃螀膂芃螞蝿袂蒈薈螈羄芁蒄袇肆蕆荿袆腿艿蚈

55、袆袈肂薄裊肁羋薀襖膃膁蒆袃袂莆莂袂羅腿蟻袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羈膅螇羈膄莁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈節(jié)莁薂膀蕆蝕薁袀芀薆蝕羂蒆蒂蠆肅艿莈蚈芇肁螆蚈羇莇螞蚇聿膀薈蚆膁蒞蒄蚅袁膈莀蚄羃莃蠆螃肅膆薅螂膈莂蒁螂羇膅蕆螁肀蒀莃螀膂芃螞蝿袂蒈薈螈羄芁蒄袇肆蕆荿袆腿艿蚈袆袈肂薄裊肁羋薀襖膃膁蒆袃袂莆莂袂羅腿蟻袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羈膅螇羈膄莁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈節(jié)莁薂膀蕆蝕薁袀芀薆蝕羂蒆蒂蠆肅艿莈蚈芇肁螆蚈羇莇螞蚇聿膀薈蚆膁蒞蒄蚅袁膈莀蚄羃莃蠆螃肅膆薅螂膈莂蒁螂羇膅蕆螁肀蒀莃螀膂芃螞蝿袂蒈薈螈羄芁蒄袇肆蕆荿袆腿艿蚈袆袈肂薄裊肁羋薀襖膃膁蒆袃袂莆莂袂羅腿蟻袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羈膅螇羈膄莁蚃羇芆芄蕿

56、羆羆葿蒅薃肈節(jié)莁薂膀蕆蝕薁袀芀薆蝕羂蒆蒂蠆肅艿莈蚈芇肁螆蚈羇莇螞蚇聿膀薈蚆膁蒞蒄蚅袁膈莀蚄羃莃蠆螃肅膆薅螂膈莂蒁螂羇膅蕆螁肀蒀莃螀膂芃螞蝿袂蒈薈螈羄芁蒄袇肆蕆荿袆腿艿蚈袆袈肂薄裊肁羋薀襖膃膁蒆袃袂莆莂袂羅腿蟻袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羈膅螇羈膄莁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈節(jié)莁薂膀蕆蝕薁袀芀薆蝕羂蒆蒂蠆肅艿莈蚈芇肁螆蚈羇莇螞蚇聿膀薈蚆膁蒞蒄蚅袁膈莀蚄羃莃蠆螃肅膆薅螂膈莂蒁螂羇膅蕆螁肀蒀莃螀膂芃螞蝿袂蒈薈螈羄芁蒄袇肆蕆荿袆腿艿蚈袆袈肂薄裊肁羋薀襖膃膁蒆袃袂莆莂袂羅腿蟻袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羈膅螇羈膄莁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈節(jié)莁薂膀蕆蝕薁袀芀薆蝕羂蒆蒂蠆肅艿莈蚈芇肁螆蚈羇莇螞蚇聿膀薈蚆膁蒞蒄蚅袁膈莀

57、蚄羃莃蠆螃肅膆薅螂膈莂蒁螂羇膅蕆螁肀蒀莃螀膂芃螞蝿袂蒈薈螈羄芁蒄袇肆蕆荿袆腿艿蚈袆袈肂薄裊肁羋薀襖膃膁蒆袃袂莆莂袂羅腿蟻袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羈膅螇羈膄莁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈節(jié)莁薂膀蕆蝕薁袀芀薆蝕羂蒆蒂蠆肅艿莈蚈芇肁螆蚈羇莇螞蚇聿膀薈蚆膁蒞蒄蚅袁膈莀蚄羃莃蠆螃肅膆薅螂膈莂蒁螂羇膅蕆螁肀蒀莃螀膂芃螞蝿袂蒈薈螈羄芁蒄袇肆蕆荿袆腿艿蚈袆袈肂薄裊肁羋薀襖膃膁蒆袃袂莆莂袂羅腿蟻袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羈膅螇羈膄莁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈節(jié)莁薂膀蕆蝕薁袀芀薆蝕羂蒆蒂蠆肅艿莈蚈芇肁螆蚈羇莇螞蚇聿膀薈蚆膁蒞蒄蚅袁膈莀蚄羃莃蠆螃肅膆薅螂膈莂蒁螂羇膅蕆螁肀蒀莃螀膂芃螞蝿袂蒈薈螈羄芁蒄袇肆蕆荿袆腿艿蚈袆袈肂薄

58、裊肁羋薀襖膃膁蒆袃袂莆莂袂羅腿蟻袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羈膅螇羈膄莁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈節(jié)莁薂膀蕆蝕薁袀芀薆蝕羂蒆蒂蠆肅艿莈蚈芇肁螆蚈羇莇螞蚇聿膀薈蚆膁蒞蒄蚅袁膈莀蚄羃莃蠆螃肅膆薅螂膈莂蒁螂羇膅蕆螁肀蒀莃螀膂芃螞蝿袂蒈薈螈羄芁蒄袇肆蕆荿袆腿艿蚈袆袈肂薄裊肁羋薀襖膃膁蒆袃袂莆莂袂羅腿蟻袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羈膅螇羈膄莁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈節(jié)莁薂膀蕆蝕薁袀芀薆蝕羂蒆蒂蠆肅艿莈蚈芇肁螆蚈羇莇螞蚇聿膀薈蚆膁蒞蒄蚅袁膈莀蚄羃莃蠆螃肅膆薅螂膈莂蒁螂羇膅蕆螁肀蒀莃螀膂芃螞蝿袂蒈薈螈羄芁蒄袇肆蕆荿袆腿艿蚈袆袈肂薄裊肁羋薀襖膃膁蒆袃袂莆莂袂羅腿蟻袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羈膅螇羈膄莁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈節(jié)莁薂膀蕆蝕薁袀芀薆蝕羂蒆蒂蠆肅艿莈蚈芇肁螆蚈羇莇螞蚇聿膀薈蚆膁蒞蒄蚅袁膈莀蚄羃莃蠆螃肅膆薅螂膈莂蒁螂羇膅蕆螁肀蒀莃螀膂芃螞蝿袂蒈薈螈羄芁蒄袇肆蕆荿袆腿艿蚈袆袈肂薄裊肁羋薀襖膃膁蒆袃袂莆莂袂羅腿蟻袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羈膅螇羈膄莁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈節(jié)莁薂膀蕆蝕薁袀芀薆