采購管理中的成本控制

1、采購管理中的成本控制近年來, 從中央到地方以及許多市場意識(shí)敏銳的企業(yè), 把物資管理作為市場競爭能力和提升企業(yè)核心競爭力的重要手段, 把現(xiàn)代物資管理理念、先進(jìn)的物資管理技術(shù)和現(xiàn)代經(jīng)營模式引入到企業(yè)的經(jīng)營和管理中, 把生產(chǎn)成本和采購成本密切結(jié)合起來。因?yàn)橛行У牟少徟c供應(yīng)管理可以為大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的成功做出顯著的貢獻(xiàn),采購對(duì)利潤有明顯的杠桿作用: 如果一家企業(yè)在購買所需的原材料、用品和服務(wù)時(shí),通過改進(jìn)采購方法, 從付給供應(yīng)商的金額中節(jié)省了100 萬元, 假設(shè)這家公司銷售了價(jià)值100萬元的產(chǎn)品, 稅前的利潤是10%,那么銷售100 萬元的只增加了10 萬元的利潤, 由此可見采購的價(jià)值有多大。通過事例更有

2、助于理解這個(gè)問題: 假設(shè)一家企業(yè)銷售額為3 億元, 利潤為10%, 即3 000 萬元。如果按一般企業(yè)采購原材料、設(shè)備及服務(wù)的支出超過50%來計(jì)算, 這家企業(yè)的三項(xiàng)支出應(yīng)超過1.5 億元, 假設(shè)這家企業(yè)更好地履行采購職責(zé), 將采購成本減少了10%, 會(huì)使稅前利潤增加1500 萬元。為了增加1500 萬元的利潤, 如果單靠銷售收入來實(shí)現(xiàn), 那么至少要1.5 億的銷售額。換句話說, 銷售額需增加50%。當(dāng)然這并不是意味著減少10%的采購成本很容易。在一重視采購職能的企業(yè)里, 這可能很困難。但在一家忽視了采購管理的企業(yè)里, 這會(huì)是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。正是由于采購的這種利潤杠桿效應(yīng), 在很多企業(yè)中采購供

3、應(yīng)管理已受到更多的重視。這可能會(huì)成為一個(gè)尚未開發(fā)的“利潤創(chuàng)造源”。如何做好采購供應(yīng)管理中的成本控制是十分重要和值得研究的。筆者從事采購管理工作28 年,根據(jù)自己的一些體會(huì)談?wù)剬?duì)采購供應(yīng)中如何控制成本的看法。1 采購部門必須和企業(yè)的其他職能部門建立密切的工作關(guān)系依靠科研生產(chǎn)計(jì)劃管理部門提供實(shí)際的進(jìn)度計(jì)劃, 才能在供應(yīng)商正常的提前期內(nèi)進(jìn)行采購并獲得最有力的最終價(jià)格。依靠技術(shù)研制部門來評(píng)價(jià)使用代替材料在成本方面的利弊, 依靠市場營銷部門提供長期的市場營銷計(jì)劃, 制定有現(xiàn)實(shí)意義的物資供應(yīng)計(jì)劃, 依靠會(huì)計(jì)部門及時(shí)支付貨款可以獲得良好的折扣, 并和供應(yīng)商保持良好的關(guān)系以及保持企業(yè)自身的信譽(yù)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

4、文章(1) 采購供應(yīng)部門應(yīng)了解單位的采購政策、申請(qǐng)及采購程序, 進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)和溝通工作。審核收到的物料和服務(wù)的申請(qǐng)采購單, 注意其完整性、描述清晰程度, 是否得到批準(zhǔn)。建立并維持與供應(yīng)商的銷售人員之間的密切關(guān)系和商務(wù)聯(lián)系, 參與談判、發(fā)詢價(jià)單和簽訂采購合同。自始自終對(duì)公開交易進(jìn)行監(jiān)督, 必要時(shí)就訂單情況和發(fā)送等事項(xiàng)與供應(yīng)商、申請(qǐng)人管理層進(jìn)行信息溝通。對(duì)制定的物資庫存進(jìn)行監(jiān)控, 保持合適的庫存水平, 并對(duì)多余物資進(jìn)行處理。通過日常應(yīng)用對(duì)采購程序加以改進(jìn), 以實(shí)現(xiàn)采購的目標(biāo)協(xié)調(diào), 同時(shí)就采購政策和程序向相關(guān)部門人員提出合理化建議。(2) 采購部門和設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門之間的溝通尤為重要。在設(shè)計(jì)中選用的元

5、器件滿足用戶的需要前提下, 應(yīng)選用成本低的材料, 在設(shè)計(jì)中設(shè)計(jì)人員往往注重可靠性和技術(shù)性能, 而忽視材料的成本, 例如有的設(shè)計(jì)人員可以選用一般軍品元器件能滿足要求的情況下, 為保險(xiǎn)卻選用價(jià)格高幾倍宇航級(jí)別的元器件。有的設(shè)計(jì)人員不愿意做設(shè)計(jì)更改, 使價(jià)格便宜的新產(chǎn)品難以使用。實(shí)用性是指一種物料、商品用戶服務(wù)能夠達(dá)到既定功能和用途的能力, 商品性是在達(dá)到實(shí)用性前提下追求最經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品。有些設(shè)計(jì)人員忽略了商品上的考慮, 僅僅只是考慮實(shí)用性, 實(shí)際上這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的, 設(shè)計(jì)還應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)性和商業(yè)性。金比銀和銅更適應(yīng)做導(dǎo)體, 但由于它太昂貴所以一般不用, 除了某些特殊場合, 如集成電路的芯片用金而不是用銅做導(dǎo)線

6、。“最佳采購”的概念則把質(zhì)量、可靠性、實(shí)用性和經(jīng)濟(jì)性看成是正確采購的組成部分。有時(shí)需求申請(qǐng)的提前期太短, 造成采購部門沒有時(shí)間進(jìn)行充分的詢價(jià), 為了保證進(jìn)度盡快到貨, 天天電話催貨不算, 還需不計(jì)成本出差, 我們就有過為一萬多元的固件坐飛機(jī)提貨的情況。現(xiàn)實(shí)中的許多所謂緊急訂單實(shí)際上并不緊急, 造成的原因可能有: 一是錯(cuò)誤的庫存控制, 生產(chǎn)計(jì)劃和預(yù)算的不足; 二是使用部門對(duì)供應(yīng)部門在合適的時(shí)間內(nèi)提供物料信心不足; 三是完全出于習(xí)慣。緊急訂單會(huì)給供應(yīng)商帶來負(fù)擔(dān), 會(huì)直接或間接的體現(xiàn)在買方即付的價(jià)格中。緊急訂單必須向有關(guān)部門進(jìn)行解釋, 增加的成本應(yīng)有統(tǒng)計(jì), 并作為績效考核的內(nèi)容。有時(shí)設(shè)計(jì)人員提出過于

7、嚴(yán)格的規(guī)格限制、頻繁的工程技術(shù)變化、大量的非標(biāo)產(chǎn)品、規(guī)格不清晰準(zhǔn)確、只愿使用的自己聯(lián)系供應(yīng)商等, 都給采購的成本控制帶來困難。采購部門應(yīng)是采購的責(zé)任部門。如果使用者直接和供應(yīng)商聯(lián)系, 而采購部門又對(duì)此一無所知, 這將會(huì)產(chǎn)生所謂的后門銷售, 即一個(gè)潛在的供應(yīng)商將通過影響使用者對(duì)物資的規(guī)格方面的要求從而成為唯一的供應(yīng)商?；蚴巧暾?qǐng)采購者可能私自給供應(yīng)商一些許諾, 從而使采購部門不能以最低的最終價(jià)格簽訂理想的合同。如果供應(yīng)商的技術(shù)人員需要和采購企業(yè)的工程技術(shù)人員和生產(chǎn)人員交換意見, 采購部門應(yīng)負(fù)責(zé)安排會(huì)談并對(duì)會(huì)談的結(jié)果加以審核。(3) 采購供應(yīng)部門和市場營銷部門之間應(yīng)建立互為依存的緊密關(guān)系。市場營銷部

8、門可以使采購部門及時(shí)了解營銷活動(dòng)和銷售預(yù)測(cè), 邀請(qǐng)采購部門參與最終用戶的會(huì)談, 幫助采購部門更好地了解顧客的需求。便于采購部門提高采購計(jì)劃的自覺性和主動(dòng)性。計(jì)劃部門可以根據(jù)市場情況將科研生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)下達(dá), 以利于采購部門有充足的采購時(shí)間。采購部門也可以提供市場方面的原材料、元器件采購周期、供應(yīng)來源是否能買到, 其價(jià)格質(zhì)量情況, 供應(yīng)商的績效, 特殊產(chǎn)品的市場供應(yīng)情況等信息給市場營銷部門, 以使其了解產(chǎn)品成本的構(gòu)成和市場價(jià)格的預(yù)測(cè), 為出售產(chǎn)品的合同洽談提供依據(jù)。2 集中采購對(duì)控制成本的優(yōu)勢(shì)與不足2.1 集中采購的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目管理培訓(xùn)(1)集中采購所購物資比較容易標(biāo)準(zhǔn)化。例如, 在網(wǎng)上看到一個(gè)多部門

9、的電子公司中, 來自工程、質(zhì)量保證、市場、研發(fā)等不同部門的代表組成一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì), 專門解決電容器的問題, 涉及4500 種不同的電容器, 標(biāo)準(zhǔn)化和簡化工作開展后, 電容器的數(shù)量減少到400種, 供應(yīng)商的數(shù)量從35個(gè)減少到6個(gè), 提前期縮短了70%, 價(jià)格則下降了10%, 也就是這樣, 才導(dǎo)致人們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和簡化這兩個(gè)最古老也最有效的、用于提高價(jià)值的采購產(chǎn)生了新的興趣。如果不是集中采購, 標(biāo)準(zhǔn)化的管理是難以實(shí)現(xiàn)的。(2)集中采購可以減少管理上的重復(fù)設(shè)置。(3)集中采購的訂單數(shù)量足以引起供應(yīng)商的注意, 采購部門可以說服供應(yīng)商盡快發(fā)送或給以較大折扣, 可以節(jié)省運(yùn)費(fèi), 也便于與供應(yīng)商打交道。(4)集中采

10、購有利于對(duì)采購活動(dòng)進(jìn)行更有效地控制。對(duì)一個(gè)部門的控制比多個(gè)部門的控制要容易得多。(5)集中采購有利于采購的專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展。各部門各負(fù)其責(zé), 研究人員和生產(chǎn)員工可以把更多的精力用在設(shè)計(jì)、研究和生產(chǎn)方面。項(xiàng)目管理論壇2.2 集中采購的不足項(xiàng)目經(jīng)理博客(1)集中采購對(duì)于緊急使用的物資采購周期難以滿足使用部門的緊急需求。特別是在預(yù)研階段, 數(shù)量、型號(hào)不確定, 會(huì)給采購帶來較大的困難, 并且溝通需要時(shí)間,會(huì)在進(jìn)度上難以使研究人員感到滿意, 也會(huì)為極少器材的采購花費(fèi)采購人員的精力, 而影響采購大宗、大額產(chǎn)品的質(zhì)量和精力。(2)絕大多數(shù)的訂單符合帕雷托定律:全部采購的70%僅僅占采購金額的10%

11、,由于小額訂單所涉及的物料短缺而造成的損失與這些物料的本身的價(jià)值不成比例。因而確保物料的供應(yīng)是首要目標(biāo)。解決辦法是: 對(duì)少量緊急的物料可以采取簡化采購程序, 或賦予使用部門小額的采購權(quán)限,以便減少采購時(shí)間和管理費(fèi)用。3 采購的前期準(zhǔn)備工作3.1 需求申請(qǐng)單的提交準(zhǔn)確地描述所需物品和服務(wù)主要是設(shè)計(jì)者和使用部門的責(zé)任, 但采購部門和供應(yīng)商也應(yīng)起到積極的作用。采購部門應(yīng)對(duì)現(xiàn)存的規(guī)格要求提出質(zhì)疑, 并提供準(zhǔn)確的規(guī)格型號(hào)。當(dāng)所需的物品在市場上處于短缺狀態(tài)時(shí), 確定采用什么替代品, 采購部門和需求部門在采購的初級(jí)階段進(jìn)行密切的 交流有重要的意義。否

12、則, 由于需求不準(zhǔn)確浪費(fèi)時(shí)間, 有時(shí)會(huì)因?yàn)橛嗀涘e(cuò)誤產(chǎn)生嚴(yán)重的財(cái)務(wù)后果, 甚至導(dǎo)致供應(yīng)中斷、內(nèi)部關(guān)系惡化, 喪失產(chǎn)品改進(jìn)的機(jī)會(huì)、失去供應(yīng)商的尊重和信任。如果使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理, 數(shù)據(jù)庫( 包括歸檔的原材料清單) 要一致準(zhǔn)確, 否則會(huì)帶來混亂和金錢上的浪費(fèi)。任何關(guān)于申請(qǐng)事項(xiàng)的描述的準(zhǔn)確性的問題都應(yīng)該向申購者或供應(yīng)商進(jìn)行咨詢, 采購部門不能單方面想當(dāng)然處理。采購人員在采購之前必須把采購申清認(rèn)真地核對(duì)一遍, 采購數(shù)量應(yīng)該基于預(yù)期的需求, 而且要考慮經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量。需求申請(qǐng)單要求的到貨日期應(yīng)該滿足必要的詢價(jià)、談判、定單、運(yùn)輸、收貨、檢驗(yàn)、老化的時(shí)間。如果時(shí)間不足, 將增加采購成本, 應(yīng)及時(shí)地提請(qǐng)申請(qǐng)者加以

13、注意。但要使申請(qǐng)者關(guān)注成本的問題, 還需在制度上和教育上落實(shí)。這里, 如果技術(shù)狀態(tài)的到位, 配套清單準(zhǔn)確無誤, 可以省去技術(shù)人員提出清單及核對(duì)的許多時(shí)間, 實(shí)際上是縮短了采購周期, 并且減少了因?yàn)槭韬鲈斐梢?guī)格型號(hào)等參數(shù)上描述的錯(cuò)誤。因此, 做好技術(shù)狀態(tài)的管理對(duì)采購管理和成本控制是極為重要的。項(xiàng)目管理論壇3.2 采購訂單的準(zhǔn)備計(jì)劃部門應(yīng)盡早將產(chǎn)品計(jì)劃通知使用部門和采購部門, 以便使用部門盡早地將訂貨周期長的物料需求提交供應(yīng)部門。供應(yīng)部門還應(yīng)協(xié)助使用部門預(yù)測(cè)物料需求,不僅要求需求部門在填寫需求單時(shí)盡可能地采用標(biāo)準(zhǔn)化格式以及盡量少發(fā)特殊訂單, 而且應(yīng)督促盡早地預(yù)測(cè)需求以避免太多的緊急訂單, 由于了解

14、市場情況和價(jià)格趨勢(shì), 有時(shí)為了避免供應(yīng)中斷或價(jià)格上漲,供應(yīng)部門會(huì)發(fā)出一些期貨訂單。這就要求采購部門把標(biāo)準(zhǔn)化采購項(xiàng)目的市場變化情況通知使用部門。采購部門和供應(yīng)商早期參與會(huì)帶來許多信息, 從而可以削減成本,加速產(chǎn)品推向市場的速度, 給企業(yè)帶來更大的競爭優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟3.3 進(jìn)行市場調(diào)查, 做到貨比三家項(xiàng)目管理者聯(lián)盟采購員對(duì)采購的物資不可能都了解質(zhì)量、價(jià)格與供貨情況, 這就要求對(duì)市場進(jìn)行調(diào)查, 當(dāng)申請(qǐng)的物資不曾被采購過, 就需發(fā)出詢價(jià)單。標(biāo)準(zhǔn)的詢價(jià)單準(zhǔn)備好后, 送給供應(yīng)商, 當(dāng)不同的供應(yīng)商的報(bào)價(jià)到達(dá)采購部門受理之后, 回填在報(bào)價(jià)表中, 然后由采購部門根據(jù)價(jià)格、交貨進(jìn)度等因素決定和哪個(gè)供應(yīng)商做生

15、意。現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)提供了快捷的市場信息, 網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品價(jià)格與真正的當(dāng)?shù)貎r(jià)格會(huì)有一定的出入, 但可以作為重要的參考, 可在合同談判時(shí)使供應(yīng)商感覺你了解情況, 從而取得較好的價(jià)格。引起供應(yīng)商競爭, 是在買方市場條件下是降低成本十分有效的方法, 對(duì)同一種采購產(chǎn)品最好有兩家以上的供應(yīng)商。4 進(jìn)行供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和選擇采購需求、市場的詢價(jià)工作已經(jīng)完成,這時(shí)就要有采購部門主要決定廠商的選擇。供應(yīng)商的選擇不是只考慮價(jià)格, 還應(yīng)把交貨進(jìn)度、質(zhì)量、供應(yīng)商的后期服務(wù)、客觀情況進(jìn)行綜合考慮。如果生產(chǎn)研制的產(chǎn)品的進(jìn)度會(huì)影響到企業(yè)的聲譽(yù)和后期的長遠(yuǎn)發(fā)展等重要事件, 就應(yīng)首選進(jìn)度有保證的供應(yīng)商。對(duì)于復(fù)雜的、需要技術(shù)支撐和后期服務(wù)的器

16、材, 供應(yīng)商的實(shí)力則應(yīng)作為重要的選擇因素。當(dāng)然, 好的合作伙伴是在實(shí)際業(yè)務(wù)的交流中得出來的。供應(yīng)商提供的服務(wù)可能和產(chǎn)品的特性一樣重要, 服務(wù)可能包括設(shè)計(jì)、保存記錄、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、處置、安裝、培訓(xùn)、監(jiān)察、維修、建議以及是否愿意對(duì)文檔錯(cuò)誤和誤解作出滿意的調(diào)整。有些采購者可能會(huì)把其他標(biāo)準(zhǔn)也作為評(píng)價(jià)供應(yīng)商服務(wù)的一部分, 如供應(yīng)商是否愿意在接到階段通知時(shí)更改訂單, 是否會(huì)對(duì)非常規(guī)請(qǐng)求做出熱烈的反應(yīng)等, 供應(yīng)商保修單保修期限長短不一, 保修單的價(jià)值主要取決于供應(yīng)商的信譽(yù)和可能性, 而保修單的技術(shù)措辭不是很重要, 許多供應(yīng)商在銷售價(jià)格中注明了服務(wù)費(fèi)用, 而另一些供應(yīng)商則自己承擔(dān)服務(wù)費(fèi)用或索價(jià)低于競爭對(duì)手, 或

17、用更完美的服務(wù)打開銷路。當(dāng)然, 所有的選擇是基于產(chǎn)品質(zhì)量得以保證為基礎(chǔ)的。采購管理部門應(yīng)當(dāng)建立供應(yīng)商管理檔案, 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟對(duì)于合同的談判、簽訂合同應(yīng)注意事項(xiàng)也不少。由于每個(gè)公司都會(huì)盡可能保護(hù)自己的利益, 而要求準(zhǔn)備自己準(zhǔn)備好的訂單合同書。通常到底選用哪一方的合同文本, 取決于雙方相對(duì)實(shí)力的強(qiáng)弱、采購物品的特點(diǎn)、交易的復(fù)雜程度以及發(fā)出訂單的策略。在這方面有許多令人困惑的地方, 采購方可能隨便地在供應(yīng)商派出的代表提供的訂單上簽字, 簡單地把訂單送到供應(yīng)商那里, 想當(dāng)然地認(rèn)為訂單對(duì)供應(yīng)商也有約束力。這種訂單對(duì)簽了字的采購方有約束力, 對(duì)供應(yīng)商而言, 只有在其總部的負(fù)責(zé)人確認(rèn)

18、之后, 在法律上才有約束力。有時(shí), 郵寄或寄出采購訂單后, 收到的答復(fù)不是接受函, 而是銷售訂單, 這種情況, 銷售方不是表示接受采購條件, 而是進(jìn)行還盤。要對(duì)采購訂單作出確認(rèn)的原因: 除了法律的原因外, 只有當(dāng)采購訂單被確認(rèn)接受后, 采購方才能確信在要求的日期內(nèi)供應(yīng)商發(fā)貨。如果供應(yīng)商不能履行合約, 采購方會(huì)威脅取消訂單或是以后可能的交易。在取得報(bào)價(jià)后, 合同談判有時(shí)也十分重要, 對(duì)于小額訂單, 一般在選取較低價(jià)格的報(bào)價(jià)后, 降價(jià)的余地不大或常常沒有。但對(duì)于大額的訂單, 則常常還可以取得一定的折扣。確定價(jià)格和采購條件可以招標(biāo)、查看價(jià)格表、商務(wù)談判等不同的方式進(jìn)行價(jià)格確定。訂單最好有書面形式,

19、它是在發(fā)生了糾紛后的依據(jù), 也是以后采購登記的依據(jù)。即使訂單是通過電話發(fā)出的, 也應(yīng)補(bǔ)上書面訂單。5 采購物資的管理控制產(chǎn)品庫存水平, 要注意的問題也不少,如果能做到零庫存又能保證供應(yīng), 當(dāng)然好。但就目前我國的實(shí)際情況, 在保證供貨進(jìn)度的前提下,保有一定的庫存是必要的。但是哪些物料, 應(yīng)保有多大的庫存量?應(yīng)該是從歷史的統(tǒng)計(jì)中和對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的預(yù)測(cè)中及市場的訂貨情況等諸多因素綜合進(jìn)考慮的。一般的保有量應(yīng)以控制在36個(gè)月的供應(yīng)量為好, 采購周期短的物資不庫存或少庫存。發(fā)放的數(shù)量應(yīng)是物資生產(chǎn)的實(shí)際數(shù)量加上一定比例的余量, 對(duì)于發(fā)放用于生產(chǎn)的物料也應(yīng)該進(jìn)行登記管理,否則容易造成成本的流失。如果有條件, 最