V公司汽車零配件項(xiàng)目成本管理

1、v公司汽車零配件項(xiàng)目成本管理2 v公司項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀及存在問題分析2.1 v公司的基本情況v集團(tuán)是一家獨(dú)立的國際工業(yè)集團(tuán),完全致力于設(shè)計(jì)，生產(chǎn)和銷售轎車及卡車的零件，集成系統(tǒng)和模塊，同時供應(yīng)于主機(jī)配套及售后維修市場。v集團(tuán)為世界領(lǐng)先的汽車零部件供應(yīng)商，集團(tuán)執(zhí)行財務(wù)健康的增長戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。v集團(tuán)按照產(chǎn)品的特點(diǎn)分類設(shè)立了4個獨(dú)立的商業(yè)群：舒適駕馭系統(tǒng)商業(yè)群、動力系統(tǒng)商業(yè)群、熱系統(tǒng)商業(yè)群和視覺系統(tǒng)商業(yè)群。2009年，v集團(tuán)全球銷售額達(dá)到75億歐元。v集團(tuán)目前在全世界27個國家共設(shè)有118家工廠，61個研究開發(fā)中心和10個銷售平臺，全球雇員55100人。v集團(tuán)目前在中國設(shè)有中國總部、17

2、家制造企業(yè)、一家零部件貿(mào)易公司，集團(tuán)亞洲采購辦公室以及三個研發(fā)中心。2009年，v集團(tuán)在中國的營業(yè)額為63億人民幣，員工為6300人。v集團(tuán)的照明分部是一個專注于開發(fā)設(shè)計(jì)制造汽車車燈系統(tǒng)的專業(yè)分部，其產(chǎn)品覆蓋汽車前大燈，前霧燈，后尾燈，高位剎車燈等汽車上所有的燈具。該分部在全球的車燈市場占有率達(dá)到22%，為全球第一位的車燈供應(yīng)商。v公司為視覺系統(tǒng)商業(yè)群的照明分部在中國武漢設(shè)立的獨(dú)資公司，公司成立于1995年，坐落于武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，注冊資本二千七十七萬美元。2009年?duì)I業(yè)收入5億人民幣，員工人數(shù)達(dá)到600人。公司主要生產(chǎn)汽車燈具，產(chǎn)品涵蓋高中低端的前大燈，后尾燈和高位剎車燈，與國內(nèi)眾多整車廠

3、家如神龍公司，一汽大眾，天津豐田，東風(fēng)日產(chǎn)，上海大眾，南京福特，北京奔馳，吉利，鄭州日產(chǎn)等保持著良好的合作關(guān)系。公司于2000年11月份通過了法國utac公司進(jìn)行的iso9001，qs9000及法國供應(yīng)商質(zhì)量體系eaqf的體系認(rèn)證，目前是神龍公司，一汽大眾的a級供應(yīng)商。從2008年開始，在全球金融危機(jī)的影響下，v公司開始在中國市場受到國內(nèi)日系及民營車燈企業(yè)強(qiáng)有力的價格競爭，開始逐步丟失原本占據(jù)的中低端市場。面對來源于競爭對手嘟嘟逼人的攻擊，v公司在大力降低成本的同時，針對目前國內(nèi)汽車市場大多數(shù)產(chǎn)品均在國外開發(fā)的特點(diǎn)，利用自身國際化和技術(shù)上的優(yōu)勢，開始有的放矢的進(jìn)行全球同步參與報價、開發(fā)，獲得新

4、訂單，開發(fā)新客戶。同期同樣受金融危機(jī)影響的國際上的中高端汽車品牌也紛紛開始加大了在中國國產(chǎn)化的力度，v公司發(fā)揮其在國際化運(yùn)營的優(yōu)勢以及產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)上的優(yōu)勢開始承接幾乎所有的奔馳c/e系，寶馬1/3系和奧迪a6的國產(chǎn)訂單，在中高端市場上占據(jù)絕對領(lǐng)先的地位的同時，也使得高端市場的銷售額從2010年開始進(jìn)入v公司的銷售前三甲。2.2 v公司項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀2.2.1現(xiàn)行項(xiàng)目管理模式1）v公司的項(xiàng)目類型v公司的項(xiàng)目類型根據(jù)客戶的不同需求和階段，如圖2-1所示分為如下：p3項(xiàng)目：對技術(shù)、系統(tǒng)、功能、模塊、零部件或軟件等方面的新構(gòu)思的可行性進(jìn)行調(diào)研，以獲得初始的市場反饋。p2項(xiàng)目：建立并認(rèn)可新的通用標(biāo)準(zhǔn)

5、產(chǎn)品，以供后續(xù)的p1項(xiàng)目使用p1項(xiàng)目：開發(fā)客戶專用的應(yīng)用產(chǎn)品。它必須使用經(jīng)過認(rèn)可的通用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品（p2）或采用經(jīng)歷批量生產(chǎn)驗(yàn)證的技術(shù)。p0項(xiàng)目：對生產(chǎn)中現(xiàn)有的客戶應(yīng)用產(chǎn)品進(jìn)行重大的更改。其中p3和p2項(xiàng)目的開展由各專業(yè)分部負(fù)責(zé)，p1和p0項(xiàng)目的開展由分公司負(fù)責(zé)，本文將重點(diǎn)討論的是p1的項(xiàng)目。2）v公司的項(xiàng)目決策流程v公司的項(xiàng)目決策流程如圖2-2所示。首先要通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)評審和工藝過程物流評審，評審合格后提交項(xiàng)目技術(shù)委員會（pvc）。pvc根據(jù)項(xiàng)目組的建議、設(shè)計(jì)審核和評審的結(jié)果，負(fù)責(zé)監(jiān)督和認(rèn)可項(xiàng)目中所有的技術(shù)選擇及風(fēng)險，然后提供建議，以支持項(xiàng)目管理委員會（pmc）的業(yè)務(wù)決策及對問題的解決。pmc負(fù)責(zé)

6、下列業(yè)務(wù)決策的制定：（1）啟動項(xiàng)目并設(shè)定目標(biāo)（2）任命項(xiàng)目經(jīng)理（3）確定項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)（4）分配資源（5）執(zhí)行階段審核（6）項(xiàng)目的業(yè)務(wù)決策，并在各項(xiàng)目之間起仲裁的作用（7）對下一階段項(xiàng)目的進(jìn)展做出相關(guān)決定，并確認(rèn)下一階段的認(rèn)可計(jì)劃（8）必要時，決定項(xiàng)目的重新定向或取消一個項(xiàng)目（9）在項(xiàng)目的各階段內(nèi)，對項(xiàng)目經(jīng)理提出的關(guān)鍵問題做出決定（10）結(jié)束項(xiàng)目3）v公司的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程v公司的p1項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程如圖2-3所示。p1項(xiàng)目的開發(fā)分為六個部分，階段0為項(xiàng)目競爭階段，主要是為了贏得新的業(yè)務(wù)；階段1是根據(jù)客戶的需求來進(jìn)行產(chǎn)品和過程的整體設(shè)計(jì)階段；階段2主要是詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，并對產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行

7、驗(yàn)證。階段3為產(chǎn)品/過程驗(yàn)證階段，確認(rèn)產(chǎn)品符合客戶要求，過程滿足內(nèi)部和客戶需求；階段4a為過程穩(wěn)定和生產(chǎn)啟動，為客戶的大批量生產(chǎn)做好準(zhǔn)備；階段4b為批量生產(chǎn)交付客戶階段，在確認(rèn)成本和質(zhì)量目標(biāo)達(dá)到后，結(jié)束項(xiàng)目。步工程所需的各部門的代表。項(xiàng)目管理避免了專業(yè)部門在交叉管理方面的工作，幫助專業(yè)部門集中精力提高技能、專業(yè)知識和取得優(yōu)異的效益。該矩陣組織即能讓各部門提供必要的資源在項(xiàng)目工作上，同時提高專業(yè)技能。2.2.2現(xiàn)行項(xiàng)目成本管理模式v公司項(xiàng)目成本管理主要通過在整個產(chǎn)品生命周期中對毛利和開發(fā)成本的監(jiān)控，來確保產(chǎn)品的贏利能力。其流程如圖2-5：1）成本估算在接到客戶要求報價的需求后，由客戶銷售經(jīng)理提交

8、新項(xiàng)目批準(zhǔn)申請給項(xiàng)目管理委員會，獲批的新項(xiàng)目進(jìn)入到階段0。項(xiàng)目經(jīng)理在階段0根據(jù)客戶提交的數(shù)據(jù)采用目標(biāo)成本計(jì)算法來估算產(chǎn)品的臨時成本既使用銷售部門提供的市場或銷售價格估計(jì)減去目標(biāo)毛利而得到。產(chǎn)品的臨時成本還根據(jù)下列三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算：現(xiàn)有的成本條件-到目前為止的應(yīng)用于生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)條件；潛在的但需要得到驗(yàn)證的成本條件-由于在公司內(nèi)部及其供應(yīng)商的生產(chǎn)條件和設(shè)計(jì)的潛在的改變，從而減低成本和提高了生產(chǎn)力。而且這些變更已經(jīng)做了可行性研究并決定啟動或者其正在處于驗(yàn)證的過程；目標(biāo)的條件-是指假定尚未發(fā)現(xiàn)的生產(chǎn)力和設(shè)計(jì)方面的改進(jìn)（研究標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是形式化的）。然后項(xiàng)目經(jīng)理在估算的成本基礎(chǔ)上制訂合同批準(zhǔn)申請（caa），得

9、到批準(zhǔn)的caa中的價格是最低銷售價格，是銷售報價的基準(zhǔn)。2）投資控制在拿到客戶的項(xiàng)目任命書后，項(xiàng)目的工作開始正式開張。此時項(xiàng)目所需要的投資是在投資批準(zhǔn)申請（iar）中進(jìn)行說明的。為了分析、優(yōu)化和檢查項(xiàng)目投資的經(jīng)濟(jì)盈利能力，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該起草iar。制訂iar是以caa為基礎(chǔ)，必需使用能夠得到的最新信息進(jìn)行更新的，同時必須對來自caa的變化進(jìn)行文字記錄。iar必須在最遲必須在階段1結(jié)束前，將它上交給分公司總經(jīng)理和分公司的財務(wù)總監(jiān)，而且必須最晚在階段2關(guān)閉前得到確認(rèn)iar的批準(zhǔn)。在iar批注后，項(xiàng)目經(jīng)理才可以公司的授權(quán)下，進(jìn)行iar中已被核準(zhǔn)的投資和費(fèi)用的花費(fèi)。而且在必要時，公司可設(shè)立適當(dāng)?shù)目刂茩?quán)限

10、，如由pmc執(zhí)行費(fèi)用級別的監(jiān)控。3）成本跟蹤與控制iar得到認(rèn)可以后，相關(guān)的經(jīng)費(fèi)可以得到授權(quán)使用，這時候就需要對其進(jìn)行跟蹤。成本跟蹤的主要指標(biāo)為項(xiàng)目毛利，項(xiàng)目的目標(biāo)就是在客戶批量生產(chǎn)的時候達(dá)到目標(biāo)毛利。項(xiàng)目毛利每個月都要更新，上報總部。同時在pmc會議中的階段審核過程中，項(xiàng)目經(jīng)理必須提供計(jì)劃的估計(jì)成本與實(shí)際發(fā)生的項(xiàng)目成本的對比，以及目標(biāo)成本和產(chǎn)品實(shí)際成本的對比。對于目標(biāo)成本和實(shí)際成本間的差異，項(xiàng)目經(jīng)理必須提交分析報告和改進(jìn)計(jì)劃，在每次的pmc會議中更新進(jìn)展，直到達(dá)到目標(biāo)為止。另外任何財務(wù)風(fēng)險都必須向pmc傳達(dá)。2.3 v公司項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀分析與問題v公司的項(xiàng)目成本管理具有自己獨(dú)特的特點(diǎn)，這些

11、特點(diǎn)是基本適用于汽車行業(yè)，汽車配件領(lǐng)域以及本公司產(chǎn)品的。在對該公司的項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析之前，我們需要了解該公司的項(xiàng)目成本構(gòu)成和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。該公司的整個項(xiàng)目的成本由項(xiàng)目開發(fā)成本和項(xiàng)目產(chǎn)品成本兩大部分構(gòu)成。由于車燈這個產(chǎn)品的特點(diǎn)，無法像電機(jī)，雨刮這種類標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品一樣可以匹配一系列或一個平臺的汽車品種，一款車燈只能在一款汽車上使用，因此項(xiàng)目開發(fā)的成本顯得尤其重要。項(xiàng)目開發(fā)成本的預(yù)算是項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動時根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模大小，時間，難易程度等種種因素來決定項(xiàng)目所需的人力資源，工時，管理費(fèi)用，驗(yàn)證費(fèi)用，樣件費(fèi)用，試生產(chǎn)費(fèi)用等所有和開發(fā)相關(guān)的費(fèi)用，這些相關(guān)的費(fèi)用在得到各部門經(jīng)理的認(rèn)可后被公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

12、這個費(fèi)用將被同時列在合同批準(zhǔn)申請和投資批準(zhǔn)申請中，在整個項(xiàng)目階段由整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)跟蹤控制和改善，所有的費(fèi)用和客戶的付款都會定期的在項(xiàng)目管理委員會上匯報和認(rèn)可。項(xiàng)目開發(fā)成本由于不含在項(xiàng)目產(chǎn)品的售價里，所以對項(xiàng)目自身的毛利沒有任何影響，但是對項(xiàng)目的營業(yè)利潤會有直接的影響，比如投資回收期等。因此我們需要對項(xiàng)目開發(fā)成本做一定的了解和分析。從表2-1中我們可以到看到，項(xiàng)目的開發(fā)成本分為人工成本，材料成本，實(shí)驗(yàn)和驗(yàn)證成本，開發(fā)管理成本以及軟件或?qū)＠褂贸杀窘M成。直接工藝成本，間接成本。其中材料成本占總成本的50-70%，是項(xiàng)目成本管理過程的重點(diǎn)對象。材料成本是依據(jù)產(chǎn)品材料清單（bom）乘以材料單價得到的

13、，因此材料清單的定義和材料單價的談判就顯得尤其重要了，這個將會在后續(xù)中談到。專用投資成本一般會占到總成本的10-20%，所謂專用投資是指僅用于這個項(xiàng)目產(chǎn)品的模具，工裝夾具等的購買。專用投資的總額一般會按照項(xiàng)目產(chǎn)品周期的總量來進(jìn)行攤銷后計(jì)入零件單價中或者是要求整車廠按現(xiàn)金來支付投資總額。直接人工、工藝成本和間接成本實(shí)際上就是產(chǎn)品生產(chǎn)增值的這部分，其一般占到總成本的15-20%。直接人工成本和生產(chǎn)產(chǎn)品所需的工人數(shù)量，工時和標(biāo)準(zhǔn)工時成本，人員效率直接相關(guān)的。直接工藝成本和生產(chǎn)產(chǎn)品所需的機(jī)器設(shè)備、工時、標(biāo)準(zhǔn)工時成本和設(shè)備效率直接相關(guān)的。如何有效的利用人工和設(shè)備，提高效率是項(xiàng)目成本管理在中后期所面臨的主

14、要問題。間接成本主要是指工廠通用投資及費(fèi)用的攤銷和生產(chǎn)管理人員的成本，其不在項(xiàng)目成本管理的范疇之內(nèi)，本文不予討論。新項(xiàng)目的批準(zhǔn)申請是由銷售人員準(zhǔn)備并提出，然后由項(xiàng)目管理委員會認(rèn)可批準(zhǔn)的。認(rèn)可后就可以開始正式項(xiàng)目立項(xiàng)了。銷售提出新項(xiàng)目批準(zhǔn)申請（npa）的依據(jù)一般是以下幾種情況：收到了客戶正式要求報價的書面文件,根據(jù)銷售制定的客戶發(fā)展計(jì)劃，有選擇性和針對性的對戰(zhàn)略客戶的潛在新產(chǎn)品進(jìn)行跟蹤和報價。銷售人員在根據(jù)所收集到的信息，分別對項(xiàng)目風(fēng)險和項(xiàng)目機(jī)遇進(jìn)行評分。在項(xiàng)目風(fēng)險里從項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目資源、項(xiàng)目組織、項(xiàng)目開發(fā)、項(xiàng)目工藝流程、客戶、供應(yīng)商、質(zhì)量、收益這幾個方面按照風(fēng)險程度大小分別給出評估，等級為1-

15、5從小到大排列，然后匯總得到項(xiàng)目風(fēng)險的總評級分?jǐn)?shù)；在項(xiàng)目機(jī)遇里則從市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、客戶判斷、競爭力、技術(shù)能力、銷售額、開發(fā)成本、投資成本、利潤增長這些方面按照利益關(guān)系和機(jī)遇大小進(jìn)行評級（1-5從小到大排列），然后匯總得到項(xiàng)目機(jī)遇總評級分?jǐn)?shù)。最后把得到的風(fēng)險評級和項(xiàng)目機(jī)遇評級的總分放到ge矩陣（圖2-6）中進(jìn)行綜合評價。在這個矩陣中依據(jù)綜合評分定義了9個不同的區(qū)域6個優(yōu)先級別依次為馬上立項(xiàng)，立項(xiàng)并通知專業(yè)分部，可立項(xiàng)但需要專業(yè)分部決定，不可立項(xiàng)但需要專業(yè)分部決定，停止并通知專業(yè)分部，馬上停止。在這個過程常常由于缺乏對競爭對手的分析，客戶要求的分析，沒有定義目標(biāo)價格，所以文件里更多的只是自己的

16、主觀判斷和建議。這個是急待改進(jìn)的地方。v公司的在新項(xiàng)目中采用的是目標(biāo)成本法來定價。目標(biāo)成本是產(chǎn)品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金后所能允許發(fā)生成本的最限額。目標(biāo)成本法是用來分析成本結(jié)構(gòu)以幫助理層確認(rèn)恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造方法，從而讓企業(yè)滿足競爭性價格需要的一種工具。目標(biāo)成本控制主要包括五個步驟：確定市場價格；確定期望利潤；計(jì)算目標(biāo)成本(市場價格一期望利潤)；運(yùn)用價值工程鑒別降低產(chǎn)品成本的途；運(yùn)用改善成本制和經(jīng)營控制進(jìn)一步降低成本。但是由于在npa里沒有充分的分析，缺乏市場同類產(chǎn)品價格信息，所以市場價格根本就無法合理的確定，最后的確定的市場價格要么來源于客戶的目標(biāo)價格要么是來源于銷售人

17、員的主觀判斷。缺乏實(shí)際的意義。因此實(shí)際上的目標(biāo)成本還是基于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員基于對該產(chǎn)品的了解，基于過去的經(jīng)驗(yàn)得出后并適當(dāng)?shù)男拚⒎糯蠛蟮贸龅?，市場價格在這里更多的是有一個參考的意義。定義出來了項(xiàng)目目標(biāo)成本后，這時候就要開始依據(jù)目標(biāo)成本來準(zhǔn)備合同批準(zhǔn)申請（caa）了。caa是由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)集體完成，然后被項(xiàng)目管理委員會批準(zhǔn)認(rèn)可。caa可以理解為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和v公司之間的關(guān)于成本，質(zhì)量，時間的一個合同，在項(xiàng)目關(guān)閉的時候達(dá)到caa的目標(biāo)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。換個角度說caa也就是項(xiàng)目的成本估算。v公司成本估算的方法主要是以wbs為基準(zhǔn)的自下而上法，并結(jié)合以參數(shù)模型法和經(jīng)驗(yàn)法。首先按照前面提到的成本結(jié)構(gòu)

18、把項(xiàng)目成本分為開發(fā)成本和產(chǎn)品成本兩大部分。在產(chǎn)品開發(fā)成本中關(guān)鍵的人工成本的計(jì)算，來源于一個標(biāo)準(zhǔn)的參數(shù)模型，在這個參數(shù)模型中，我們只需要根據(jù)產(chǎn)品的特性，難易程度，開發(fā)周期等等因素做出相應(yīng)的選擇后，模型可以給出相應(yīng)的資源計(jì)劃和人工成本。但是由于缺乏定期的維護(hù)，所以總體來說，模擬的結(jié)果一般偏高。在產(chǎn)品成本下面，關(guān)鍵的產(chǎn)品材料成本這塊繼續(xù)在細(xì)分為各個零件，零件又按照自制件和采購件加以區(qū)分，自制件然后在拆分為原材料成本和加工成本，加工成本然后依據(jù)工藝的選擇，確定所需的人數(shù)，工時，設(shè)備，使用時間。最終被拆分成一個個成本單元到后就可以依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算得到相應(yīng)的成本，標(biāo)準(zhǔn)成本是每隔半年修改一次的，所以加工成本

19、這塊的計(jì)算還是比較合理的。但是對于采購件這塊，由于都是非標(biāo)件，因此很難建立標(biāo)準(zhǔn)的成本數(shù)據(jù)庫，所以大部分的價格信息都是依靠團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)驗(yàn)來填寫的，采購價格要么虛高要么偏低；另外由于缺乏對客戶的技術(shù)方案進(jìn)行詳細(xì)的分析，使得整個方案的成本要么高估要么低估；同時對于客戶需求預(yù)測的過于樂觀，整個項(xiàng)目產(chǎn)品周期成本就會偏低；種種導(dǎo)致對項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成造成了很到的影響和困難。在輸入所以這些數(shù)據(jù)后，就可以得到關(guān)于項(xiàng)目三種狀態(tài)（當(dāng)前，潛在，目標(biāo)）的損益表，現(xiàn)金流量表和項(xiàng)目盈利狀態(tài)。項(xiàng)目的盈利狀況主要是通過投資回報期（payback）、內(nèi)部回報率(irr)和凈現(xiàn)值(npv)指標(biāo)來衡量的。但這些指標(biāo)只能用于評價項(xiàng)目盈利

20、能力的“數(shù)量”，而不能用于評價項(xiàng)目盈利能力的“質(zhì)量”。所以它不能夠全面反映項(xiàng)目的獲利能力。182.3.2產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本管理現(xiàn)狀分析與問題在此階段的主要任務(wù)初步完成產(chǎn)品的設(shè)計(jì)并依據(jù)設(shè)計(jì)方案初步選定供應(yīng)商，最后依據(jù)供應(yīng)商的報價來完成成本預(yù)算報批的工作。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程，v公司根據(jù)產(chǎn)品概念針對不同汽車廠的不同產(chǎn)品不同要求，強(qiáng)調(diào)自己的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，一味追求標(biāo)準(zhǔn)化率，導(dǎo)致設(shè)計(jì)僵硬，項(xiàng)目產(chǎn)品成本偏高脫離實(shí)際。同時在設(shè)計(jì)過程中忽視了項(xiàng)目交付以后的運(yùn)行與支持成本。對成本管理而言，生產(chǎn)過程固然重要，但項(xiàng)目交付以后的運(yùn)行與支持成本同樣不容忽視。項(xiàng)目整個壽命周期的成本，包括研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)、安裝調(diào)試、運(yùn)行

21、與支持等過程中發(fā)生的成本。如果在研究開發(fā)階段不考慮運(yùn)行與支持成本，就有可能會導(dǎo)致巨大的未預(yù)期的使用費(fèi)用。因此，項(xiàng)目成本管理必須從項(xiàng)目全生命周期成本出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全生命周期總成本最小化。設(shè)計(jì)方案完成后，采購開始依據(jù)方案來選擇供應(yīng)商。選擇的程序?yàn)槭紫葴?zhǔn)備請求報價書（vrf）。請求報價書包含以下幾個部分：（1）說明和通用采購條款，包含項(xiàng)目基本信息，時間，需求預(yù)測，年度降價要求計(jì)劃。（2）技術(shù)和質(zhì)量要求，含技術(shù)圖紙，技術(shù)要求，質(zhì)量要求，保修期的條款等，這部分的東西非常重要，會對整個價格產(chǎn)生決定性的影響，如果沒有定義清楚的話，常常會在項(xiàng)目中后期帶來和供應(yīng)商間的糾紛，從來影響到項(xiàng)目本身的成本，質(zhì)量和交付

22、。（3）包裝，物流倉儲要求。這里一般要求供應(yīng)商按照v公司的vmi模式來供貨，在v公司附近設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫，保持3-5天的庫存；同時要求零件的包裝必須滿足v公司的標(biāo)準(zhǔn)尺寸，數(shù)量等要求。1-3個潛在供應(yīng)商在收到這份文件后，會根據(jù)上面的要求進(jìn)行報價。經(jīng)過幾輪報價和報價對比后，如果價格已經(jīng)達(dá)到或低于caa的預(yù)測價格，就可以召開供應(yīng)商選擇委員會來選定正式的供應(yīng)商了。委員會是由采購經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理組成的。在供應(yīng)商選擇委員會上提交一個報價對比文件供委員會來做決定是必19不可少的。該文件的主要對比供應(yīng)商的如下內(nèi)容：供應(yīng)商報價的商業(yè)條款，付款條件；供應(yīng)商年度降價計(jì)劃；材料清單的價格；直接和間接加工成

23、本；投資成本；物流倉儲成本；caa中定義的預(yù)測價格。供應(yīng)商選擇委員會根據(jù)該表來做出最后的決定后，由采購負(fù)責(zé)發(fā)出任命函給相關(guān)的供應(yīng)商。整個流程沒有太大的問題，但是往往最終定下來的價格實(shí)際卻常常高于競爭對手的價格，這個對采購的成本管理提出了挑戰(zhàn)，如何有效的降低成本，這個將是v公司迫切需要解決的問題。選定供應(yīng)商得到更新的報價后，投資批準(zhǔn)申請的準(zhǔn)備就開始了。投資批準(zhǔn)申請（iar）實(shí)際就是對項(xiàng)目成本估算的更新，也就是項(xiàng)目預(yù)算。其用途是在開始投資前優(yōu)化和檢查項(xiàng)目投資的獲利狀況，更新項(xiàng)目所需的投資金額，確認(rèn)項(xiàng)目成本估算中的目標(biāo)可以到達(dá)。iar的格式和caa的格式是一模一樣的，不同的在于caa關(guān)注當(dāng)前的盈利水

24、平而iar更加注重的是潛在的盈利水平的跟蹤和目標(biāo)盈利水平的對比，其目標(biāo)是在項(xiàng)目量產(chǎn)時，盈利能夠達(dá)到或超出目標(biāo)的水平。為了達(dá)到這個目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理在必要的時候需要準(zhǔn)備盈利改進(jìn)計(jì)劃，列出所有潛在的能改進(jìn)項(xiàng)目成本的想法，比如材料成本降低，生產(chǎn)效率的提升等等。然后評估其可能導(dǎo)致的成本變化，并制定實(shí)施計(jì)劃和負(fù)責(zé)人。投資批準(zhǔn)申請的提交給專業(yè)分部得到確認(rèn)后，項(xiàng)目才可以正式使用項(xiàng)目基金開始投資，運(yùn)作項(xiàng)目。2.3.3產(chǎn)品設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段的成本管理現(xiàn)狀分析與問題項(xiàng)目變更管理的實(shí)質(zhì)就是項(xiàng)目成本的管理，項(xiàng)目變更也是這個階段所要處理的主要對象。項(xiàng)目變更管理是指項(xiàng)目組織為適應(yīng)項(xiàng)目運(yùn)行過程中與項(xiàng)目相關(guān)的各種因素的變化，保證項(xiàng)目目標(biāo)

25、的實(shí)現(xiàn)而對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的部分變更或全部變更，并按變更后的要求組織項(xiàng)目實(shí)施的過程。項(xiàng)目變更因多種變化而存在，其形式也多種多樣，但主要的有以下幾種：項(xiàng)目范圍變更。政治因素、法律因素和技術(shù)因素多種因素都會影響項(xiàng)目范圍，而且這種影響在一定條件下是無法抗拒的；項(xiàng)目進(jìn)度變更；費(fèi)用預(yù)算變更；項(xiàng)目合同變更。項(xiàng)目合同變更通常是指由于一定的法律事實(shí)而改變合同的內(nèi)容和標(biāo)的的法律行為。在項(xiàng)目合同變更時，當(dāng)事人必須協(xié)商一致，這將會使合同的內(nèi)容和標(biāo)的，亦即使項(xiàng)目發(fā)生變更。合同變更的法律后果將產(chǎn)生新的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系；項(xiàng)目人力資源的變更。汽車零配件行業(yè)里的所要面對的主要變更是來源于主機(jī)廠的項(xiàng)目進(jìn)度變更和項(xiàng)目產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更，

26、這些變更會貫穿項(xiàng)目的整個過程當(dāng)中，但是更多的時候就是發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段，因此如何處分析這些變更的影響，控制變更帶來的影響并保持或改善項(xiàng)目的盈利狀態(tài)，處理整個變更的實(shí)施是項(xiàng)目經(jīng)理在這個階段要處理的主要事物。在v公司，項(xiàng)目變更管理主要是按照其項(xiàng)目變革程序來一步步的實(shí)行的。該程序一共分為8步。（1）變更申請，既提出申請，提出變更方案（2）變更影響分析及可行性研究，主要是通過如下幾個方面分析變更的影響：變更是否會影響項(xiàng)目范圍、成本、質(zhì)量和時間進(jìn)度?是否會對生產(chǎn)設(shè)備和夾具產(chǎn)生影響?會對零部件和成品庫存產(chǎn)生什么樣的影響?變更會不會影響開發(fā)產(chǎn)品的形式、通用性和功能?變更會不會對供應(yīng)商產(chǎn)生影響？變更是否會

27、影響成本，價格，投資回報率和凈現(xiàn)值?如果答案肯定，則需要提交項(xiàng)目成本變更表，計(jì)算變化后的成本，價格，毛利，營業(yè)利潤，投資回報率和現(xiàn)金流。變更是否合理的?是否可行?是否滿足法規(guī)？變更的目的是什么？（3）變更批準(zhǔn)。變更申請，相關(guān)的可行性研究報告及成本變更表將被提交到項(xiàng)目管理委員會。批準(zhǔn)后，執(zhí)行項(xiàng)目變更，同時在項(xiàng)目變更表上記錄該次變更，相關(guān)的表格報告歸檔。（4）制定或修改項(xiàng)目計(jì)劃來實(shí)施該次變更。更新相關(guān)的數(shù)據(jù)，工藝質(zhì)量文件，表單。涉及到成本變化的如果是來自于內(nèi)部的變更且對成本造成負(fù)的影響時，項(xiàng)目經(jīng)理則必須制定詳細(xì)的計(jì)劃來使得該負(fù)面影響最小化同時還得制定一個成本改善方案，通過其他的途徑來彌補(bǔ)這個負(fù)面的

28、損失；如果變化來源客戶，涉及到成本及投資變化的，則銷售人員必須向客戶重新報價，這也是改善項(xiàng)目毛利的一個機(jī)會。（5）變更結(jié)果評估。如果是涉及到產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更的，我們還需要對變更后的設(shè)計(jì)或產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)證，確認(rèn)變更后達(dá)到了變更要得到的效果。（6）內(nèi)部確認(rèn)。驗(yàn)證的結(jié)果或報告要提交到項(xiàng)目管理委員會認(rèn)可項(xiàng)目變更實(shí)施有效。（7）客戶確認(rèn)。設(shè)計(jì)驗(yàn)證或產(chǎn)品試驗(yàn)的結(jié)果報告，提交給客戶認(rèn)可。（8）完成變更。得到內(nèi)部和客戶確認(rèn)后，開始正式相關(guān)的變更，處理變更前的原材料、零件、半成品和成品，或報廢或返修。整體來說，這個變更程序是比較合理的，邏輯性很強(qiáng)，同時v公司內(nèi)部也相當(dāng)重視項(xiàng)目的變更管理，所以這個方面是很值得推廣的。2.

29、3.4過程驗(yàn)證及穩(wěn)定階段的成本管理現(xiàn)狀分析與問題在這個階段項(xiàng)目的成本管理主要就是質(zhì)量成本管理，這個方面也是v公司的一個強(qiáng)項(xiàng)，曾經(jīng)獲得過神龍公司，豐田公司，一汽大眾公司，吉利公司的相關(guān)的質(zhì)量獎項(xiàng)。所以在這里詳細(xì)介紹一下。質(zhì)量成本,也就是眾所周知的質(zhì)量費(fèi)用。按照iso9000系列國際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量成本的概念界定為:產(chǎn)品質(zhì)量保持所需要求質(zhì)量所需的成本。質(zhì)量成本是由以下五個主要費(fèi)用組成：預(yù)防不合格質(zhì)量產(chǎn)生的成本、質(zhì)量鑒定產(chǎn)生的成本、內(nèi)部質(zhì)量不合格導(dǎo)致的成本和外部質(zhì)量不合格導(dǎo)致成本、保證外部質(zhì)量產(chǎn)生的成本。所謂預(yù)防成本（prevention cost）是指用于防止有缺陷的產(chǎn)品與故障等所支付的費(fèi)用，這個費(fèi)用是

30、和產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量是成正比的，質(zhì)量的提高意味著預(yù)防成本的增加。因?yàn)樘岣弋a(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量通常需要更多的時間、努力和資金等的投入，這包括流程設(shè)計(jì)費(fèi)用、產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用、人員培訓(xùn)費(fèi)用等。30由于v公司持著追求客戶滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量，在這方面不惜血本。因此在v項(xiàng)目管理的過程中對于預(yù)防成本的控制是個重點(diǎn)。鑒定成本(appraisal cost)是評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費(fèi)用。鑒22定成本是和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量成反比的。質(zhì)量的提高意味著鑒定成本的降低。管理人員通過對產(chǎn)品的質(zhì)量鑒定可以發(fā)現(xiàn)存在的質(zhì)量問題，從而可以立即采取措施解決存在的問題，保證質(zhì)量能夠持續(xù)得到改善，從而減少質(zhì)量問題帶來的成本。如何快速

31、的發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并找到引起質(zhì)量問題的根源所在，然后快速的找到解決方案，這是一種降低質(zhì)量管理中鑒定成本的有效方法。這個也是v公司在項(xiàng)目管理過程極力推薦并有著一套成熟的方法和經(jīng)驗(yàn)。內(nèi)部損失成本(internal failure cost)是產(chǎn)品在內(nèi)部生產(chǎn)時因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費(fèi)用。內(nèi)部損失成本隨著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量及其可靠性提高時，是呈現(xiàn)一個降低的趨勢。采用多種手段來減少不合格品的產(chǎn)生的同時，材料報廢、返工、延期交貨、設(shè)備故障、庫存積壓等帶來的成本也在同步減少。外部損失成本(external failure cost)是產(chǎn)品在銷售后因不滿足顧客的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽(yù)損失等所

32、損失的費(fèi)用。同內(nèi)部缺陷成本一樣，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量及其可靠性提高時，外部缺陷成本會降低。質(zhì)量及可靠性的提高，不僅會減少售后保修費(fèi)用，保持市場份額，而且還會避免由于產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低劣而導(dǎo)致的人身損害，環(huán)境污染等重大事故的發(fā)生。外部質(zhì)量保證成本(external quality assurance cost)為提供用戶要求的客觀證據(jù)所支付的費(fèi)用。它包括特殊的和附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)、證實(shí)試驗(yàn)和評定的費(fèi)用（如由認(rèn)可的獨(dú)立試驗(yàn)機(jī)構(gòu)對特殊的安全性能進(jìn)行試驗(yàn)的費(fèi)用）。這塊費(fèi)用比較特殊，不在本文中予以討論。質(zhì)量成本的各部分費(fèi)用之間存在著一定的比例關(guān)系，據(jù)統(tǒng)計(jì)資料表明，質(zhì)量成本的四類費(fèi)用大致存在著以下

33、的比例關(guān)系：內(nèi)部損失成本約占質(zhì)量總成本的25%-40%，外部損失成本約占質(zhì)量總成本的20%一40%，鑒定成本約占總成本的10%一50%，預(yù)防成本約占總成本的0.5%一5%。這些數(shù)據(jù)說明：內(nèi)部損失成本和外部損失成本占了總成本的大部分，是應(yīng)著重采取措施予以降低的重要部分。必須注意的四種成本之間不是孤立的,相互無關(guān),它們是相互影響、相互制約。質(zhì)量成本四大類的成本水平的大小和質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量和比例是有一些變化之關(guān)系，反映這種變化關(guān)系的曲線稱為質(zhì)量成本特性曲線。它的基本形式如圖2-7所示。圖中的曲線c1表示預(yù)防成本與鑒定成本之和，它隨著合格品率的增加而增加；曲線c2表示內(nèi)部損失與外部損失之和，它隨著合

34、格品率的增加而減少；曲線c為上述四項(xiàng)成本之和的質(zhì)量總成本曲線，即質(zhì)量成本特性曲線。從圖中可以看到，在質(zhì)量成本特性曲線c左右兩端的質(zhì)量成本都很高（理論上無窮大），中間有一個最低點(diǎn)，即a點(diǎn)，它就是質(zhì)量成本的最低值，a處的質(zhì)量成本稱為最佳質(zhì)量成本。v公司在質(zhì)量成本管理上采用快速反應(yīng)和質(zhì)量控制（qrqc）的企業(yè)文化有效的平衡了故障成本和鑒定成本，使得總質(zhì)量成本達(dá)到最優(yōu)化。這里將要詳細(xì)的介紹下這個工具。qrqc是v公司特有的解決問題，控制質(zhì)量的一種企業(yè)文化，它是一種建立在pdca(計(jì)劃，實(shí)施，檢查，標(biāo)準(zhǔn)化)的邏輯基礎(chǔ)上，以三現(xiàn)主義（現(xiàn)場-到真正發(fā)生問題的車間，在問題發(fā)生的時候，與在場的有關(guān)人員交談；現(xiàn)物

35、-觀察有問題的零件與好件和標(biāo)準(zhǔn)比較分析；現(xiàn)實(shí)-用真實(shí)的和量化的數(shù)據(jù)來了解真正的現(xiàn)實(shí)）為理念，以fta（原因樹分析）和5 whys（5個為什么）為工具來分析解決問題，最后以llc（經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)卡）為總結(jié)的一個過程。qrqc存在于公司的每個角落，每個部門。大致分為生產(chǎn)qrqc，供應(yīng)商qrqc，24項(xiàng)目qrqc，安全qrqc，物流qrqc，保修期qrqc，部門qrqc七大類。其中項(xiàng)目的qrqc分為三級。第1級項(xiàng)目組qrqc：當(dāng)存在一個項(xiàng)目風(fēng)險(客戶和內(nèi)部的看法：延期，客戶問題，fmea中立項(xiàng)的問題，試驗(yàn)失效)時就可以啟動項(xiàng)目組qrqc。項(xiàng)目組成員在質(zhì)量單一問題清單(sli)記錄問題然后放在項(xiàng)目的紅箱子里

36、啟動問題，然后在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部每天回顧。第2級項(xiàng)目部qrqc：項(xiàng)目組在sli中所有黃色的和紅色問題每天在項(xiàng)目部qrqc里進(jìn)行回顧，同時使用啟動內(nèi)部pdca程序(包括fta和5個為什么)。第3級分公司項(xiàng)目qrqc：所有項(xiàng)目組sli中的紅色項(xiàng)，每周在分公司項(xiàng)目qrqc中進(jìn)行回顧。pdca，fta和5個為什么的分析報告以及好壞零件的對比是必須提交給公司qrqc的。qrqc質(zhì)量文化的實(shí)現(xiàn)分為三個階段，第一個階段是學(xué)會使用5w2h快速反應(yīng)和快速回復(fù)的pdca然后學(xué)會使用fta找到直接原因5whys找到根本原因，接著實(shí)施改善行動，檢查分析確認(rèn)改善行動的效果，然后標(biāo)準(zhǔn)化相關(guān)的措施。第二個階段是將第一階段的成果既標(biāo)

37、準(zhǔn)化的結(jié)果推廣到公司每個生產(chǎn)基地，并建立一個經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫和組織來分享反饋相互的經(jīng)驗(yàn)，它可以避免類似的客戶問題在其他生產(chǎn)基地發(fā)生，它幫助改進(jìn)客戶對法雷奧的總體滿意度。第三個階段就是打造一個質(zhì)量團(tuán)隊(duì)根據(jù)三現(xiàn)主義來培訓(xùn)指導(dǎo)其他人，新員工怎么去完成對應(yīng)的qrqc，如何處理不同的qrqc級別，怎么樣實(shí)現(xiàn)qrqc的三個階段，從而形成一個閉環(huán)的逐步前進(jìn)的企業(yè)質(zhì)量文化，培養(yǎng)全體職員的質(zhì)量意識。正是由于強(qiáng)烈企業(yè)質(zhì)量文化和意識，v公司在全球范圍內(nèi)的廢品率做到了個位數(shù)的ppm，也被高度強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的豐田公司所認(rèn)可，并選為全球最佳質(zhì)量供應(yīng)商。2.3.5產(chǎn)品量產(chǎn)后的成本管理現(xiàn)狀分析與問題項(xiàng)目產(chǎn)品在批量生產(chǎn)的成本管理，往往是很

38、多公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或工廠所忽視的，對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，項(xiàng)目的批量生產(chǎn)后既意味主要工作完成，其主要任務(wù)是盡快交接工作，及早抽身投入到新的項(xiàng)目中去；對于工廠而言，如何盡快的接手工作，如25何應(yīng)付來自于客戶大批量的供貨任務(wù)，是他們疲于應(yīng)付的事情。在這種情況下，產(chǎn)品量產(chǎn)后的成本管理在許多公司就是一塊空白。但是v公司在這塊確是相當(dāng)?shù)闹匾暎驗(yàn)檫@個時候是降低采購成本，生產(chǎn)成本，產(chǎn)品成本，改善產(chǎn)品利潤，提升盈利水平的大好時期，為此專門成立了一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)-30計(jì)劃團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)這種已經(jīng)批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本管理。其基本的工作流程如圖2-10。量產(chǎn)后成本管理工作主要是圍繞供應(yīng)商成本管理委員會，材料和產(chǎn)品管理委員會，生產(chǎn)系統(tǒng)管

39、理委員會這三大部分展開的。所謂供應(yīng)商成本管理委員會的主要目的就是希望可以利用供應(yīng)商的在該領(lǐng)域的專業(yè)技能或者v公司在生產(chǎn)管理運(yùn)作，質(zhì)量成本管理方面的強(qiáng)項(xiàng)，幫助供應(yīng)商降低成本，從分享收益，從而降低采購成本。其操作模式是每個月邀請一個供應(yīng)商來參加這個委員會的會議，在該會議上，首先要和供應(yīng)商一起商定下來該年度的技術(shù)降成本的目標(biāo)，然后供應(yīng)商陳述分析后可行的好的想法。委員會的參加會議的人員現(xiàn)場評判該方案的可行性。對于可行的技術(shù)方案，予以記錄在案，定下后續(xù)的行動計(jì)劃，幫助供應(yīng)商一起完成方案，并在下次會議上予以回顧。材料和產(chǎn)品委員會的主要目的就是針對目前已經(jīng)批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，尋找降低成本的方案。主要有兩種途徑：

40、一是對產(chǎn)品進(jìn)行拆解，對比，分析所有可行的降低成本的技術(shù)方案。比如更換同級性能的卻更加便宜的原材料或零件，或在滿足產(chǎn)品要求的同時使用降低等級的原材料或零件，或是尋找比原設(shè)計(jì)更加便宜可靠的技術(shù)方案，取消、簡化使用度的產(chǎn)品功能等等。另外一種途徑就是通過國產(chǎn)化，更換供應(yīng)商，更換采購策略等手段來降低零件采購成本。該委員會也是每月召開一次，大家在會上展開頭腦風(fēng)暴，分析方案，并定下行動計(jì)劃，定期回顧。生產(chǎn)系統(tǒng)管理委員會主要管理生產(chǎn)過程的成本，比如生產(chǎn)效率的提升，報廢率的降低，工藝的優(yōu)化，循環(huán)時間的降低，供應(yīng)鏈成本（物流、包裝、倉儲）降低等等。該會議召開時，首先定下相關(guān)行動的年度目標(biāo)，計(jì)劃和負(fù)責(zé)人，然后定期回

41、顧總結(jié)。同時人力資源部門還在公司內(nèi)部范圍內(nèi)大力號召鼓勵全體職員積極提出合理的改善計(jì)劃或想法，對于好的想法推薦到各個負(fù)責(zé)部門進(jìn)行實(shí)施。然后對于已實(shí)施的合理化建議按照月，季度，半年，年度進(jìn)行最佳評選，建議人和最積極的建議人張榜公示，并予以物資獎勵。所有在上述委員會中定下的可行的方案負(fù)責(zé)人，都需要在-30計(jì)劃委員會定期召開的季度會議上匯報進(jìn)展和結(jié)果。該委員會由總經(jīng)理擔(dān)任主席。其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)公司內(nèi)部所有量產(chǎn)后的成本管理工作，定下公司每年度的降低成本的指標(biāo)，并分派到各相關(guān)部門。所有的方案實(shí)施效果由財務(wù)人員負(fù)責(zé)審核計(jì)算并被委員會認(rèn)可，每季度對于完成指標(biāo)的部門予以適當(dāng)額度的獎金鼓勵。由于這一系列有效的活動

42、組織和開展，公司每年節(jié)約的成本都在1500多萬元左右，占到了公司每年銷售收入的4-5%，采購成本每年可以降低1015%。3 v公司項(xiàng)目成本管理改善方案的總體規(guī)劃3.1項(xiàng)目成本管理改善方案的總體目標(biāo)為適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展，抓住汽車市場蓬勃發(fā)展的重大機(jī)遇，本文將嘗試將v公司的項(xiàng)目成本管理結(jié)合公司自身的特點(diǎn)和需求，本著統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范處理、信息準(zhǔn)確、集中管控、降低成本、資源的合理利用、防范管理漏洞風(fēng)險、抓根源等宗旨，對v公司項(xiàng)目成本管理模式下的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員管理、信息系統(tǒng)的優(yōu)化等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，從制度機(jī)制上保證項(xiàng)目成本的合理性，競爭性，有效性。通過創(chuàng)新和新技術(shù)方法的導(dǎo)入，提高項(xiàng)目成本估算的準(zhǔn)確度，

43、使得項(xiàng)目成本得到有效控制，項(xiàng)目成本目標(biāo)得以達(dá)成，從而建設(shè)有v公司特色的項(xiàng)目成本管理體系，以促進(jìn)企業(yè)快速健康的成本，控制企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。v公司項(xiàng)目成本管理改善方案的總體目標(biāo)包括以下幾個方面：（1）提高新項(xiàng)目的價格的市場競爭性。設(shè)定一個在客戶面前的具有競爭力的價格，并保證項(xiàng)目的利潤。（2）提高項(xiàng)目成本估算的準(zhǔn)確性和項(xiàng)目目標(biāo)成本規(guī)劃的合理性。（3）提高項(xiàng)目成本管理的系統(tǒng)性和標(biāo)準(zhǔn)化。（4）保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的有效實(shí)施與達(dá)成。3.2項(xiàng)目成本管理改善方案的總體基本原則新的項(xiàng)目成本管理就是以與整車企業(yè)以互利共榮為原則，將產(chǎn)品迅速投入市場為目標(biāo)，而采取的一系列從產(chǎn)品報價到產(chǎn)品銷售各階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)綜合考慮的產(chǎn)品在整

44、個生命周期內(nèi)價格、成本、質(zhì)量的過程。因此，大力縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和提高顧客滿意度，已成為項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。因此，v公司在實(shí)施新的項(xiàng)目成本管理方案的時候應(yīng)考慮以下基本原則：（1）以滿足市場需求和用戶滿意為原則。v公司的汽車零部件的生產(chǎn)必須以客戶需求和用戶滿意為基礎(chǔ)，否則將得不到大眾的認(rèn)可。歷史經(jīng)驗(yàn)表明汽車產(chǎn)品開發(fā)28成功的主要原因就是滿足市場和用戶的需求。（2）以互利共榮為原則實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新不同的客戶盡管對產(chǎn)品有著不同的具體要求，但都是以實(shí)現(xiàn)汽車零部件企業(yè)與整車企業(yè)雙贏為原則來不斷創(chuàng)新，加快產(chǎn)品投放市場的速度。（3）有效的信息儲備和技術(shù)積累每個產(chǎn)品的開發(fā)周期，開發(fā)成本，以及綜合產(chǎn)品質(zhì)量，都直接影響到汽

45、車品種的多樣化和市場競爭能力。因此，v公司為應(yīng)對日益激烈的市場競爭，都應(yīng)收集一切可用的成本資料，使用最好、最可靠的情報，充分運(yùn)用有效的信息儲備和技術(shù)積累，充分利用有關(guān)專家，擴(kuò)大專業(yè)知識面，打破現(xiàn)有框框，進(jìn)行創(chuàng)新和加快產(chǎn)品開發(fā)時間，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，提高開發(fā)產(chǎn)品的綜合質(zhì)量。（4）實(shí)行目標(biāo)管理和系統(tǒng)工程汽車具有零件多樣話，產(chǎn)品多功能話的特點(diǎn)，這就導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)的復(fù)雜化，這就要求v公司在產(chǎn)品開發(fā)過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)競爭對手分析，了解其同類產(chǎn)品的各種經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，了解對手產(chǎn)品的質(zhì)量水平，通過對比找出差距后，盡量采用標(biāo)準(zhǔn)，利用專業(yè)化的開發(fā)技術(shù)，采用專門生產(chǎn)工藝，確定企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)并行工程各階段的項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。

46、3.3項(xiàng)目成本管理改善方案的總體思路基于改善的總體目標(biāo)，針對v公司項(xiàng)目目前成本管理的現(xiàn)狀，本文設(shè)想的改善總體思路為：通常項(xiàng)目成本管理的實(shí)施過程分為項(xiàng)目籌劃階段的成本管理、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本管理、項(xiàng)目驗(yàn)證階段的成本管理、項(xiàng)目過程驗(yàn)證及穩(wěn)定階段的項(xiàng)目管理與項(xiàng)目量產(chǎn)后的成本管理五個階段，由于項(xiàng)目的價格是在項(xiàng)目報價階段被鎖定，然后大約70%左右的成本在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段得以確定的特點(diǎn)，在本文中將針對前三個階段進(jìn)行成本管理的闡述。首先針對目標(biāo)客戶或戰(zhàn)略客戶建立檔案，分析其需求和發(fā)展計(jì)劃，對其規(guī)劃的新產(chǎn)品提供合適的技術(shù)方案；同時對重要的競爭對手的展開情報收集分析歸納，在新項(xiàng)目的報價中有的放矢的設(shè)定有競爭性的，合

47、理的價格來確保獲得項(xiàng)目和保證項(xiàng)目利潤。然后專業(yè)的成本估算團(tuán)隊(duì)基于該價格，利用成本模型或數(shù)據(jù)庫，精確的估算項(xiàng)目成本，并定義項(xiàng)目成本的總體目標(biāo)，然后在分解到各個零件當(dāng)中。如何達(dá)到相關(guān)的目標(biāo)成本，面向成本設(shè)計(jì)將是第二階段的項(xiàng)目成本管理當(dāng)中的主要任務(wù)。在這部分本文探討如何選定對象，如何進(jìn)行功能分析，提出改進(jìn)方案到方案驗(yàn)證。同時將嘗試借鑒國際的相關(guān)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和方法，利用價值工程，同步工程等方法來貫穿到面向成本設(shè)計(jì)的具體過程中，從而在設(shè)計(jì)階段及設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段實(shí)現(xiàn)相關(guān)的目標(biāo)成本?？傮w思路如圖3-1所示。4 v公司項(xiàng)目成本管理改善方案的設(shè)計(jì)4.1項(xiàng)目籌劃與競爭階段的成本管理本章節(jié)點(diǎn)重點(diǎn)談?wù)撊绾谓⑴c完善目標(biāo)成本管

48、理。目標(biāo)成本管理的一個重點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)成本的戰(zhàn)略化管理。當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，而應(yīng)立足于整體戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)整個供應(yīng)鏈上，從成本與效益的平衡中尋找產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本最小化。這是目標(biāo)成本管理的根本。目標(biāo)成本的計(jì)算方法是指以顧客愿意支付的格為基礎(chǔ)確定項(xiàng)目成本計(jì)算方法。這里將顧客愿意支付的價格稱為目標(biāo)價格，目標(biāo)價格的估計(jì)是建立在顧客認(rèn)知價格和競爭者的反映基礎(chǔ)之上的。目標(biāo)價格引出目標(biāo)成本的概念，目標(biāo)成本是那些一旦實(shí)現(xiàn)銷售便可使項(xiàng)目達(dá)到目標(biāo)收益的預(yù)計(jì)成本。用目標(biāo)成本它來指導(dǎo)、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費(fèi)用的支出，藉以達(dá)到降低成本耗費(fèi)，提高資本增值效益的目的。實(shí)行目標(biāo)成本管理，

49、要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在一定期間內(nèi)應(yīng)當(dāng)確定總的奮斗目標(biāo)，如成本總額、利潤總額、資金利潤率等，并據(jù)以指導(dǎo)、組織、動員相關(guān)人員為完成目標(biāo)而努力奮斗。圍繞這個目標(biāo)，各相關(guān)部門、各環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)制定自己的奮斗目標(biāo)，如產(chǎn)量目標(biāo)、銷售目標(biāo)、成本目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、資金目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)等，并制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本管理應(yīng)以顧客為導(dǎo)向，它以顧客認(rèn)可的價格、功能、需求量等因素出發(fā)點(diǎn)。正是由于這個原因，實(shí)行目標(biāo)管理的第一步就是確定滿足客戶需要的項(xiàng)目目標(biāo)價格。4.1.1項(xiàng)目目標(biāo)價格的確定確定項(xiàng)目目標(biāo)價格大致分為以下幾個步驟：1）制定客戶開發(fā)計(jì)劃制定客戶開發(fā)計(jì)劃，確定v公司在未來的五年內(nèi)，為其主要客戶

50、所制定的產(chǎn)品和銷售策略?？蛻糸_發(fā)計(jì)劃作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性工具，其目的在于為集團(tuán)和專業(yè)公司提供關(guān)于所有客戶的著實(shí)形象。該計(jì)劃保證與客戶進(jìn)行交流時以及v集團(tuán)和各專業(yè)公司的31最高管理層關(guān)于客戶戰(zhàn)略及與這些客戶有關(guān)的戰(zhàn)略進(jìn)行交流時，保持口徑一致?？蛻糸_發(fā)計(jì)劃為銷售和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供了有效工具，使得他們有能力采取行動計(jì)劃，從而專注于重要業(yè)務(wù)，并參與處理與v公司未來績效相關(guān)的關(guān)鍵事項(xiàng)。客戶開發(fā)計(jì)劃為v公司的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略做出了關(guān)鍵貢獻(xiàn)?？蛻糸_發(fā)計(jì)劃由三部分組成：（1）客戶資料概覽：包括客戶聯(lián)系矩陣，區(qū)域生產(chǎn)、品牌市場份額和特征，平臺戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、技術(shù)趨勢、戰(zhàn)略概要、v公司與客戶的業(yè)務(wù)狀況（2）專業(yè)公司/分公司的

51、當(dāng)前業(yè)務(wù)概覽：包括當(dāng)年銷售業(yè)績和市場份額，當(dāng)前和重置平臺上每個生產(chǎn)線的業(yè)務(wù)，解決質(zhì)量、能力和技術(shù)問題的關(guān)鍵活動（3）專業(yè)公司/分公司的五年銷售目標(biāo)：包括按生產(chǎn)線劃分的五年銷售目標(biāo)、具體的產(chǎn)品線銷售目標(biāo)、長期目標(biāo)項(xiàng)目列表、行動計(jì)劃、經(jīng)驗(yàn)證的p2市場投放計(jì)劃以及實(shí)施總結(jié)客戶開發(fā)計(jì)劃應(yīng)滿足靈活可變的要求，不管何時發(fā)生重大事項(xiàng)、舉行vip會議或重要客戶來訪，都要對該文件進(jìn)行更新。通過制定客戶開發(fā)計(jì)劃，鎖定一些重要的客戶作為戰(zhàn)略客戶，對其長期進(jìn)行跟蹤，追誰，了解其潛在的商業(yè)計(jì)劃和潛在需求，進(jìn)行有的放矢的準(zhǔn)備工作。2）客戶項(xiàng)目需求分析定義出來了戰(zhàn)略客戶后，需要對其進(jìn)行相關(guān)的需求分析。需求分析的目的主要包括

52、以下方面的內(nèi)容：處理目標(biāo)客戶欲望與需要；建立客戶驅(qū)動的需求集；作為投資的重點(diǎn)；確定促使客戶選擇公司產(chǎn)品的主要差異。客戶需求分析的主要內(nèi)容為：（1）價格：主要反映了客戶為一個滿意的產(chǎn)品所希望支付的價格。分析時應(yīng)該從實(shí)際和感覺這兩方面來考慮客戶能接受的購買價格。可以從以下的數(shù)據(jù)來進(jìn)行評估：技術(shù)、低成本制造、物料、人力成本、制造費(fèi)用、經(jīng)驗(yàn)、自動化程度、簡易性、可生產(chǎn)性等。（2）質(zhì)量：這個通常反映了在可靠性、安全、外觀和質(zhì)量方面的保證。分析時我們要考慮客戶對于同類產(chǎn)品在不同階段的對質(zhì)量的要求及其不同側(cè)重點(diǎn)。同時要32了解客戶的對供應(yīng)商的質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（3）性能：這個要素描述了對這個產(chǎn)品期望的功能

53、和特性。在分析時要從產(chǎn)品材料性能，零件性能，總成件性能等來考慮有關(guān)功能和特性的產(chǎn)品性能。原材料和核心零件是否有特定的要求，產(chǎn)品工作環(huán)境的要求如何？產(chǎn)品是否具備所有的必須的和理想的特性？它是否提供更高的性能？（4）技術(shù)方案：了解客戶在項(xiàng)目產(chǎn)品中的技術(shù)傾向，潛在方案。是采用供應(yīng)商設(shè)計(jì)的方案還是自己使用現(xiàn)成的技術(shù)方案；能否采用公司現(xiàn)成的方案來替代，能否讓客戶采納有利于公司拿到該項(xiàng)目的方案，這些都需要認(rèn)真分析。（5）物流與包裝：這個要素描述了客戶期望的物流供貨方式和供貨地點(diǎn)，供貨的節(jié)拍和產(chǎn)品的包裝要求的模塊性、集成性及其他的特殊要求。（6）可獲得性：這個要素描述了客戶在容易和有效兩方面的購買過程。用這

54、個標(biāo)準(zhǔn)來分析客戶時，要考慮在整個購買過程的難易程度，包括產(chǎn)品的技術(shù)支持和示范、供應(yīng)商選擇、交付時間、客戶定制能力等。（7）生命周期成本：這個要素描述了項(xiàng)目產(chǎn)品在整個生命周期的成本，用這個要素來分析項(xiàng)目時，要考慮安裝成本、培訓(xùn)、服務(wù)、供應(yīng)、能源效率、價值折舊、處理成本等。（8）商務(wù)：主要描述付款方式，付款條件，付款期，項(xiàng)目產(chǎn)品的產(chǎn)量預(yù)測等相關(guān)的合同條款。3）競爭對手分析在進(jìn)行競爭對手分析時，需要對那些現(xiàn)在或?qū)韺蛻舻膽?zhàn)略可能產(chǎn)生重大影響的主要競爭對手進(jìn)行認(rèn)真分析。應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭對手可能不

55、是在每個細(xì)分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。因此不同競爭對手需要進(jìn)行不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。競爭對手的分析的可以針對其市場營銷，技術(shù)和開發(fā)，生產(chǎn)作業(yè)等方面，本文主要是針對其成本來分析。33競爭對手成本分析具體步驟為：（1）分析推動成本的戰(zhàn)略性要素。企業(yè)的經(jīng)營過程直接影響著成本，但是經(jīng)營過程中的這些活動對成本的影響也是有大有小的。企業(yè)是否能處于長期競爭的地位，就取決于這些對成本影響大的企業(yè)經(jīng)營活動，為此企業(yè)更應(yīng)要重視競爭對手的成本情況，要不斷的對其進(jìn)行成本分析，就可以花更少的精力去了解更多更需要的對企業(yè)發(fā)展更有利的咨詢。作

56、為企業(yè)而言，通過與競爭對手在各方面進(jìn)行比較，不斷去尋找別人的長處，自己的短處，就能是自己在競爭中處于不敗之地。一般講，對成本影響較大的因素有除了有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、要素成本、勞動生產(chǎn)率外，銷售數(shù)量與企業(yè)的生產(chǎn)能力也不容忽視。產(chǎn)品設(shè)計(jì)主要采用競爭對手標(biāo)桿分析既比照競爭對手的產(chǎn)品功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn),明確與競爭對手在設(shè)計(jì)功能和成本上的差異。拆卸分析方法是作為競爭對手成本分析方法技術(shù)經(jīng)濟(jì)而得以運(yùn)用的一種常用方法。將競爭對手的產(chǎn)品拆卸分解為一個個無法再分拆的零部件,以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn),原材料的選用。借鑒其合理而低成本的設(shè)計(jì)，從而運(yùn)用到項(xiàng)目的技術(shù)方案和設(shè)計(jì)當(dāng)中，降低成本。同時可以初步估計(jì)競爭對手的各項(xiàng)成本指標(biāo)。如產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,生產(chǎn)成本；如找出競爭對手的供應(yīng)商以及相應(yīng)的采購成本等等。這一分析方法提供了公司與競爭對手之間現(xiàn)在和未來的成本差