吉爾伯特行為工程模型

1、精選文庫 8 引言 萊克伍德研究的一項調(diào)查展現(xiàn)出美國商業(yè)將會在1994年投資506億在正式培訓(xùn)當(dāng)中，和 1993年的482億美元相比上升了 5%。隨著支出的躍增，組織越來越關(guān)心培訓(xùn)投資的回報。 培訓(xùn)能否在開始時適當(dāng)?shù)母缮媸怯绊懪嘤?xùn)在改善個人和組織表現(xiàn)方面產(chǎn)生的效果的一個 因素。這是湯姆 吉爾伯特傾其一生所專注之事，并且于1978年在他的書中清晰的闡述、 湯姆吉爾伯特的背景 已故的吉爾伯特在1960年早期曾幫助建立ISP。他是田納西大學(xué)，阿拉巴馬大學(xué)，喬治 亞大學(xué)的畢業(yè)生，是哈佛大學(xué)斯金納的同事，同時也是吉爾里朗姆勒在20世紀(jì)70年代的 商業(yè)伙伴以及行為分析學(xué)會的長期會員。 馬格以及喬 哈萊斯有

2、著一生的聯(lián)系，并且他的工作是出于許 泰勒，科特 萊溫，B.F斯金納。他是一個非常有才能的行為 而且獲得了所有組織當(dāng)中有關(guān)表現(xiàn)績效的獎項，他也許是這 。他幫助推動了按季度提升績效理論的創(chuàng)立。 吉爾伯特于空想家羅伯特 多名人的激勵，像弗萊德里克 工程師，參加了 300多個組織， 個領(lǐng)域“點綴”最多的“老兵” 吉爾伯特引領(lǐng)我們不再局限于培訓(xùn)，而是采取一種縝密的并且以觀察為基準(zhǔn)的方式來提 升績效。他的行為工程模型促使我們看到幫助提升績效的各種因素。事實上，他的模型已經(jīng) 被大量應(yīng)用。他相信科學(xué)理論需要滿足一下三點要求： 簡約一一能簡單解釋的東西要避免繁雜。 而是要緊密的 優(yōu)雅一一一個好的理論，它的每一部

3、分和片段不應(yīng)該混亂的糅合在一起， 聯(lián)系。 個好的理論應(yīng)當(dāng)有用，即便不能在現(xiàn)實世界中發(fā)揮作用，也應(yīng)該有利于科學(xué) 實用 的發(fā)展。 我們所有人在工作中都應(yīng)當(dāng)遵守這些好的操作原則。 吉爾伯特的行為工程模型 有了這種行為 設(shè)置優(yōu)先 在Human Competenee: Engineering Worthy Performanee 中，吉爾伯特描述了一系歹U 可以用于將員工績效從一般或以下提升至杰出水平的技術(shù)。這些技術(shù)當(dāng)中包含行為工程模 型，在第一節(jié)展示過。這個模型主要用來改善員工的工作環(huán)境而非員工本身。 工程模型，這些負(fù)責(zé)績效的提升和保持的個體就可以針對績效提升方案進行診斷， 和策劃。 表格一。行為工程

4、模型 刺激 反應(yīng) 結(jié)果 模塊一：環(huán)境信息 模塊二：環(huán)境資源 模塊三：環(huán)境刺激 *描述績效的期望 *關(guān)于怎樣做工作的清楚和 相關(guān)的指導(dǎo) *對于績效是否足夠的相關(guān) 連續(xù)的反饋 *為滿足績效需求計劃的工 具，資源，時間 *接觸領(lǐng)導(dǎo)者的渠道 *充分的人力資源 *有組織的工作過程 *依照績效而定的足夠的金錢 刺激 *非金錢刺激 *職業(yè)發(fā)展機遇 *績效過差產(chǎn)生的明確的后果 模塊四： 個人知識 模塊五： 個人能力 模塊六： 個人動機 *系統(tǒng)化設(shè)計的培訓(xùn)來培養(yǎng) 杰出的工作人員 *培訓(xùn)的機會 *人與職位的匹配 *好的選擇過程 *靈活的計劃來符合員工的最 大能力 *虛擬的或可見的幫助來增強 能力 *認(rèn)識到員工為可

5、獲得的利益 刺激而工作的意愿 *對員工動機的評價 *招收新成員來滿足工作條件 的現(xiàn)實情況 注：人的能力1978, 1996.經(jīng)T.F吉爾伯特允許引述。 表格上部分的三個模塊一一信息，資源，刺激一一代表了影響績效的環(huán)境因素。當(dāng)這些 支持的因素被提供后，員工就因而能夠表現(xiàn)出非常杰出的水平。但是，當(dāng)這些支持因素沒有 被提供的時候，即使員工接受專業(yè)的培訓(xùn)，表現(xiàn)也難以達(dá)到預(yù)期的水準(zhǔn)。 當(dāng)辨認(rèn) 吉爾伯特闡明缺乏工作環(huán)境中的績效支持因素是員工展現(xiàn)杰出表現(xiàn)的最大阻撓。 阻礙績效提升的方案時，本質(zhì)上就是要查找缺失的支持因素。 吉爾伯特相信獲得績效提升通常可以只通過環(huán)境支持因素，而傳統(tǒng)的管理者和人力資源 專家假定

6、是個人而非環(huán)境需 “修正”。這就使培訓(xùn)被選擇用于績效提升。 當(dāng)這種假設(shè)錯誤時， 以下三點就顯現(xiàn)出來： *當(dāng)績效并未達(dá)到期望的標(biāo)準(zhǔn)時， 培訓(xùn)以及策劃培訓(xùn)的培訓(xùn)者或者是雇員就會失去信任。 *組織花費大量資金于無用的方案上，這些資金本該用于處理大部分的環(huán)境支持因素。 *平均績效和杰出績效之間留有懸殊。 當(dāng)然，在許多例子當(dāng)中，合適的績效提升方案確實包括雇員。行為工程表底部的一行展 示了與員工相關(guān)的因素。 首先，在使用新的設(shè)備和彌補知識與技能方面的認(rèn)知缺口時，知識 發(fā)揮了作用。在這些例子當(dāng)中，運用行為工程模型去查找績效不足的原因經(jīng)常是不必要的， 因為對于培訓(xùn)的需要時不證自明的。 第二個模塊當(dāng)中的“能力”

7、代表了員工擔(dān)任一個職位的能力。它體現(xiàn)員工與職位需求的 相符與不符上。這里選拔過程是否有效是至關(guān)重要的。 吉爾伯特的論點中認(rèn)為與個人相關(guān)的第三個因素一一刺激，將會很非常顯著，如果其他 因素，尤其是與工作環(huán)境相關(guān)的因素被提供。因而他相信缺乏動力的痕跡是一面警鐘，它說 明應(yīng)當(dāng)去尋找信息， 資源或者刺激方面的不足。 在傳播這個概念時，它強調(diào)工作環(huán)境中的因 素不會直接激勵雇員。 相反的，通過處理這些工作環(huán)境因素，組織可以創(chuàng)造一種可以使員工 內(nèi)在動力爆發(fā)的環(huán)境。 吉爾伯特相信任何由這六種模型支持的工作都應(yīng)當(dāng)確保員工具有較高的能力，如果管理 階層能夠井然有序的做好這些事情并且對于工作最主要的任務(wù)有一個明確的

8、關(guān)注的話。 行為工程模型提出的問題 只有當(dāng)我們對前三個問題做 行為工程模型可以作為指導(dǎo)， 模型的每一個模塊都提出了有關(guān)吉爾伯特保留的環(huán)境問題， 出肯定的答復(fù)時，我們才可以開始考慮使用個人行為尋求幫助。 啟發(fā)我們?nèi)ヌ岢鰡栴}。 信息 *人們是否知道需要完成什么樣的任務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)是什么？ *人們是否被迅速且頻繁的告知他們的績效如何？ *他們是否是真正的被告知？還是僅僅被給予了一些難以理解的數(shù)據(jù)？ *數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確？ *數(shù)據(jù)是否與績效密切相關(guān)因而他們只測量可以認(rèn)為控制的績效？ *數(shù)據(jù)是否告訴人們他們?yōu)槭裁礇]有表現(xiàn)的令人滿意？ *是否有強制的體系來確保信息正如它所應(yīng)該的那樣被傳布？ *這些進來的信息是否能夠有

9、效的指導(dǎo)員工行為？ *它是否明晰？ *是否有足夠的關(guān)于怎樣工作的指導(dǎo)可以使記憶力不那么至關(guān)重要？ *它是否簡明？ 資源 *工具和材料是否被機械化地設(shè)計來滿足人類? *能否獲得更好的工具？ *它們是否以最佳的方式安排來等待使用？ 刺激 *對于人來說，是否有某種事物是他們應(yīng)當(dāng)很好的操作的？ *這些激勵是否是根據(jù)員工優(yōu)秀的表現(xiàn)而定的？他們呢是否知道這一點？ *對于表現(xiàn)差的員工來說， 是否有相應(yīng)的刺激？如果是這樣，這種刺激是否偏向于好的表 現(xiàn)？ *這些刺激是否計劃得當(dāng)以防止員工灰心和表現(xiàn)下降？ *是否所有可行的刺激都被應(yīng)用過？ 一個好的績效系統(tǒng)被開發(fā)，其本身將會除去許多導(dǎo)致員工表現(xiàn)差的刺激。當(dāng)員工的責(zé)

10、任 被很好的明確和評估，并且他們受到結(jié)果的反饋，員工會表現(xiàn)的更加愉快和值得嘉獎。當(dāng)管 理更加偏向于注重結(jié)果以及監(jiān)管者不再持續(xù)的監(jiān)督行為，自我管理變的可行了。 其實，當(dāng)實 際成就，需求，評估和標(biāo)準(zhǔn)被安好，監(jiān)管的需求可以減少。當(dāng)這些都處理的很好時，家長式 的懲罰形式就不再是必要的了。 知識 *員工會不會達(dá)不到杰出的績效，即使他們的生活依賴于它，并且擁有足夠的信息，工 具和刺激來促使他們表現(xiàn)良好？ *那些展現(xiàn)杰出表現(xiàn)的員工是否知道其他人不知道的知識？ 能力 智商，口才，敏捷的身體等, *是否有確鑿的證據(jù)可以證明一個人必須擁有特殊的天賦， 才能表現(xiàn)的即使不夠杰出也能令人滿意？ *證據(jù)是否十分牢靠以至于

11、沒有任何實際上的例外？ 動機 *績效系統(tǒng)是否本身就呆板，缺少嘉獎，懲罰過多以至于員工不得不尋找特殊的動機來 成功的達(dá)到目標(biāo)，即使提供的激勵非常誘人？ 吉爾伯特的模型介紹 我們以吉爾伯特的行為工程模型為基本開展一個實驗性的小組活動叫做“我最大的表 現(xiàn)障礙在哪？”（ 1994 ）。通過這個活動，可以： *介紹非培訓(xùn)的績效提升所需的理念 *闡明非培訓(xùn)的績效提升策略和系統(tǒng)的重要性 *使管理者準(zhǔn)備好和工作環(huán)境先相關(guān)的評估結(jié)果 *引入行為工程模型 活動的結(jié)果可以一致證明不管參與者扮演什么樣的角色以及承擔(dān)什么等級的責(zé)任，他們 更傾向于認(rèn)為是環(huán)境因素而非個人因素阻礙了更好的表現(xiàn)。這個活動非常高效，通常只需不

12、到15分鐘的時間。 活動介紹 為了避免帶有偏見的回復(fù)，很重要的一點就是不要告訴觀眾本次活動將會查找干預(yù)績效 的非培訓(xùn)性因素。我們只需說我們希望他們?nèi)ニ伎妓麄兊墓ぷ骱鸵粋€問題，即“妨礙我表現(xiàn) 的最大障礙是什么？” 這個問題迅速的傳達(dá)了活動的目的，沒有做出可能會影響他們回復(fù)的 復(fù)雜解釋。 活動實行 每個參與者將會收到一張指導(dǎo)表格。指導(dǎo)表格上有一個醒目的問題：“在以下有個方面 中，改進哪個方面可以使你工作的更好？”參與者被要求通過從以下六個選項中選擇一個選 項對問題做出回答。每個選項都和吉爾伯特的行為工程模型中的因素相對應(yīng)。選項如下： *對于你的表現(xiàn)的明確的期望和相關(guān)的反饋（信息）； *幫助達(dá)到你的

13、績效目標(biāo)的工具，資源和材料（資源）； *根據(jù)你的表現(xiàn)賦予的豐厚回報和非物質(zhì)激勵（刺激）； *符合你工作需求的系統(tǒng)策劃的培訓(xùn)（知識）； *你的技能和工作需求之間的匹配（能力）； *工作安全與社會認(rèn)可度的保證（動機）； 為了本次活動，房間的前面會貼上一張所有參與者皆可見的墻表。墻表上描述了模塊 一至模塊六的內(nèi)容，前三個模塊置于后三個模塊之上。墻表因而集合了吉爾伯特的六個行為 工程模型，但是并沒有模塊的標(biāo)簽。 在為問題選擇一個答案之后，參與者在一張彩色便利貼上寫一個與答案相關(guān)的數(shù)字。 隨后參與者會來到墻表這里并且把他們的便利貼相應(yīng)的貼在每個格子上。 詢問活動的執(zhí)行情況 在參與者把他們的回復(fù)粘貼到愛那

14、個表上之后，活動的推動者為每個格子貼上標(biāo)簽并且 解釋吉爾伯特的行為工程模型以及對于問題的每個回復(fù)（和墻表的每個模塊）使如何與影響 績效的因素相聯(lián)系的。 推動者強調(diào)頂部的三個因素代表工作環(huán)境因素，而底部三個代表員工 自身因素。 這些便利貼的集合揭示了是否大多數(shù)參與者感知到了環(huán)境因素（集中在頂部的便利貼） 或者個人因素（集中在底部的便利貼） 阻礙了他們更好的表現(xiàn)。 參加活動的小組生成的數(shù)據(jù) 用來解釋行為工程模型。 如果本次活動打算引出非培訓(xùn)的提升績效方案，行為工程模型可以指出可以改進個人和 組織表現(xiàn)的可考慮方案范圍。 “妨礙我表現(xiàn)的最大障礙是什么？”活動的參與者包括管理者，普通員工，專業(yè)領(lǐng)域的 成

15、員以及實習(xí)的學(xué)生。 活動結(jié)果 “妨礙我表現(xiàn)的最大障礙時什么？ ”活動已被約 1000個來自企業(yè)和工廠的參與者實行 過。超過三分之二的參與者選擇了環(huán)境因素作為需要改進的部分。表格二說明了工作環(huán)境在 績效中扮演的角色。 表格二.活動結(jié)果 因素 信息 資源 刺激 百分比 35.3% 29% 11.3% 因素 知識 能力 動機 百分比 10.5% 7.5% 6.3% 有如此多的參與者把環(huán)境作為需要改進的因素以工作得更好證實了吉爾伯特的猜想， 說明績效通?？梢灾煌ㄟ^處理環(huán)境因素來改進。盡管存在潛在的觀察者的偏見和歸因理論以 及人的感知的偏差，我們?nèi)匀粓猿诌@一猜想的合理性。 活動結(jié)果并沒有貶低培訓(xùn)的重要性

16、。事實上，培訓(xùn)比之前更加重要。 由于科技的進步帶 來的精簡，職位重新設(shè)計和新職位的創(chuàng)立都會有一些新的知識技能需要培訓(xùn)。另外，績效改 進專家正在意識到個人提升的重要性，創(chuàng)建了培訓(xùn)領(lǐng)域的新舞臺。隨著培訓(xùn)越來越被強調(diào)， 投資也越來越多，如果想要績效改進以完成它使個人和組織最優(yōu)化的責(zé)任時，依靠人力資源 發(fā)展協(xié)會來保證工作環(huán)境支持新的技能和知識就變得空前重要。 吉爾伯特的探測模型 認(rèn)識到工作環(huán)境可以導(dǎo)致績效問題是一件事，而找出問題起源于工作環(huán)境的哪個部分 又是另一件事。 為了辨認(rèn)這些缺點，吉爾伯特開發(fā)了探測模型。“探測”是一種用來對行為進行側(cè)寫的 方法，“由幾十個可以用來詢問工作完成情況的問題組成。這些

17、問題的答案幫助我們構(gòu)建行 為側(cè)寫，顯示出導(dǎo)致表現(xiàn)不夠杰出的主要障礙，”（吉爾伯特，1982）?！疤綔y”問題被分為九 個部分，用是或不是來回答。 問題應(yīng)當(dāng)被調(diào)整使適應(yīng)工作設(shè)置。前六個有關(guān)工作環(huán)境的目錄 如下。 *指導(dǎo)數(shù)據(jù)（績效期望）：模塊一 *確認(rèn)（反饋）：模塊一 *工具和設(shè)備：模塊二 *程序：模塊二 *資源：模塊二 刺激：模塊三 有關(guān)員工的目錄是： *知識和培訓(xùn)：模塊四 *能力：模塊五 *動機：模塊六 表三列出了吉爾伯特找出的 42個問題，代表了“探測”最有效的應(yīng)用。 例如，出自“確認(rèn)”目錄的一個問題是：“反饋是否足夠即時和頻繁來使人們記得你所 做的事？” 一個否定的回答精確的指出工作環(huán)境的某

18、個方面應(yīng)該接受進一步的檢測，也許是 在績效被提升之前被改變過?？冃Чこ處煂椭O(shè)計一個提升績效反饋速度和及時性的解 決方案。 吉爾伯特聲明任何被行為工程模型的六個方面支持的工作應(yīng)當(dāng)保證工作人員具有較強 的能力，如果消極的作用還未顯現(xiàn)的話。 行為工程模型的重要性 鑒于當(dāng)下有一種觀念，即組織性、程序重新設(shè)計、交叉的功能性小組、資源的質(zhì)量以 及持續(xù)的學(xué)習(xí)可以增加一個組織的經(jīng)濟生存和繁榮的可能性，行為工程模型中展示的概念是 組織決策者需要理解的至關(guān)重要的內(nèi)容。 表三.代表性的“探測”問題 目錄 問題 指導(dǎo)性數(shù)據(jù) 1.是否有足夠的，充足的數(shù)據(jù)（或者信號）去指導(dǎo)一個有經(jīng)驗的人做出優(yōu) 秀表現(xiàn)？ 2.它們是

19、否精確？ 3.他們是否擺脫了會導(dǎo)致表現(xiàn)下降和引發(fā)錯誤的困惑和刺激性競爭？ 4.指導(dǎo)是否省去了多余的數(shù)據(jù)，被簡化到最簡單的形式， 而不是被無關(guān)數(shù) 據(jù)淹沒？ 5.它們是否及時？ 6.是否可以獲得好的行為模范？ 7.有沒有傳播明確且可評估的績效標(biāo)準(zhǔn)來時人們知道他們應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)的怎 樣優(yōu)秀？ 8.他們是否接受合理的標(biāo)準(zhǔn)？ 確認(rèn) 1.是否提供了與工作相關(guān)的反饋，能夠評價與標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的結(jié)果而不僅僅是 行為？ 2.是否足夠及時和頻繁，能夠幫助員工記住他們做過的事？ 3.是否可選擇和具體明確，限制在幾個重要的問題上，并且省去了多余的 數(shù)據(jù)和模糊的概論？ 4.它是否具有教育意義，積極向上，有獨創(chuàng)性以至于人們可以從中學(xué)

20、到一 些東西？ 工具和設(shè)施 1.它們是否是人們工作時手邊必要的輔助？ 2.它們是否值得信賴和高效？ 3.它們是否安全？ 程序 1.程序是否高效，能夠避免不必要的步驟和無用的行動？ 2.它們是否依賴于可靠的方法而不是歷史上的偶然事件？ 3.它們是否與職位和技能層次相匹配？ 4.它們是否擺脫了無聊和令人倦怠的重復(fù)？ 資源 1.是否通?？梢垣@得充足的材料，供應(yīng)和幫助來較好的完成工作？ 2.它們是否被高效的切分以適合工作？ 3.外圍的條件能否提供舒適的感覺并且防止不必要的干擾？ 刺激 1.工作的報酬是否有競爭力？ 2.是否根據(jù)表現(xiàn)給予顯著的津貼和加薪？ 3.優(yōu)秀的表現(xiàn)與職位的提升有沒有任何聯(lián)系？ 4.

21、是否根據(jù)結(jié)果而非行為給予有意義的非金錢性的鼓勵？ 5.它們是被規(guī)劃得完善，還是被頻繁改變以至于失去意義，亦或是長久不 變以致無用？ 6.表現(xiàn)優(yōu)秀是否可以抵消懲罰？ 7.表現(xiàn)不佳是否會缺乏隱性的鼓勵？ 8.積極的和消極的刺激的平衡是否偏向于表現(xiàn)優(yōu)秀的一方？ 知識和培訓(xùn) 1.人們是否理解表現(xiàn)好和壞各自的后果？ 2.他們是否抓住了績效的本質(zhì)？他們有沒有掌握全局？ 3.他們是否有專業(yè)的理念以表現(xiàn)得更好？ 4.他們是否有足夠的基本技能一一閱讀等等？ 5.他們是否有足夠的專業(yè)技能？ 6.他們是否總是能夠在首次培訓(xùn)后獲得技能？ 7.是否可以獲得工作幫助？ 能力 1.在職者是否有基本的能力來學(xué)習(xí)必要且永久的準(zhǔn)

22、確快速辨別的技能？ 2.他們是否擺脫了可能會影響表現(xiàn)的感情方面的限制？ 3.他們是否有足夠的能力和靈敏度來學(xué)著把工作做好？ 動機 1.當(dāng)在職者進入工作時，是否看起來有把工作做好的欲望？ 2.他們的動機能否持久？營業(yè)額低嗎？ 吉爾伯特對于績效改進的關(guān)鍵理念 根據(jù)吉爾伯特（1978）,行為常常被何表現(xiàn)和成就相混。成就是管理者希望員工的行為 產(chǎn)生的積極結(jié)果。行為和成就之間的交互集中在一起就是吉爾伯特所稱為的績效。表四說明 了這一點。 這些事重要的區(qū)分，因為如果你不將它細(xì)節(jié)化的描述，你會很難改變一種表現(xiàn)。這是 彼得 森格忽視掉的處于學(xué)習(xí)系統(tǒng)中的一個很重要的障礙。讓我們精心策劃一下?？冃切?為和它產(chǎn)生

23、的后果的結(jié)合。 表四.行為與成就的關(guān)系 行為 成就 人們工作時你所見到的 人們停止工作時所留下的 通常被描述為 通常被描述為 輸入，過程，活動，方法 輸出，產(chǎn)品，結(jié)束，成就 例子 例子 考察，設(shè)計， 產(chǎn)量，產(chǎn)額，運行時間，樹立里程碑，建議 舉行會議， 加強，給反饋 要改進績效，一方面是能夠辨別工作中的哪一個具體的行為對結(jié)果沒有體現(xiàn)作用，因 而對組織沒有創(chuàng)造出價值。這些行為可以被取消，尤其是在它們浪費了人力和資源 （Dan iels,1989）或者需要管理人員支持的情況下。要進行這樣的測定，需要辨別有用的成 就，并追蹤和這些成就有關(guān)的行為。 首先，列出你想要得到的結(jié)果。為了核實它是真實的成果，問

24、這樣兩個問題：“這是行 為結(jié)束并且員工離開工作場地之后所留下的嗎？”和“這是工作的目標(biāo)，任務(wù)，還是作用？” 如果對于兩個問題的回答都是肯定的，將如下三個原則運用到成果里：作為成果它必須可衡 量，可觀察，并且被可靠地證實。 ，數(shù)量（速 為了確認(rèn)某個潛在的成果是否可衡量，檢查質(zhì)量（精確度，等級，新奇度） 度，時間，工作量），以及花費（勞動力，材料，管理）。 作為成果的第二個原則是它必須是可觀察的，以使它可以被衡量。例如，在設(shè)計和生 產(chǎn)一件新商品之間所花的時間是可以以小時，天，星期，或者月來觀察的，生產(chǎn)線上要求重 復(fù)生產(chǎn)商品的數(shù)量， 重復(fù)的顧客數(shù)量，每個月的網(wǎng)點銷售額，商品的轉(zhuǎn)售次數(shù)，處理的時間 數(shù)

25、據(jù)的數(shù)量都是可觀察的。 建立信任是作為成果的第三個原則。這可以通過兩個或以上的獨立監(jiān)督者監(jiān)督來完成 的。如果他們對成果和衡量方法達(dá)成共識，那么成果很有可能得到精確的測試。如果達(dá)不到 共識，就有必要去分清工作成果， 作用或者團隊是什么了。 盡管對成果和它的衡量標(biāo)準(zhǔn)不要 求完全達(dá)到共識，大體上的一致是很重要的， 關(guān)于表現(xiàn)的信念，理解和態(tài)度 盡管我們不認(rèn)為信念， 理解，或者態(tài)度就是表現(xiàn)，一些像動機，風(fēng)紀(jì)，團隊工作，交流, 關(guān)系這樣的抽象概念常常參照它來評估。在商業(yè)和教育背景下， 對表現(xiàn)評估的研究表明這些 因素是可以通過可衡量， 可觀察，可靠的行為或成果來推斷出的。例如，可以通過聽者能夠 講出說話者所表達(dá)的興趣，憂慮，需要的頻繁程度，或者通過聽者對說話者講話內(nèi)容作出的 回應(yīng)次數(shù)和聽者對自己感興趣的且和日程相關(guān)的內(nèi)容作出的