集團管控模式下人力資源管理體系如何定位

1、集團管控模式下，人力資源管理體系如何定位 市場營銷，客戶服務(wù)，物流配送，人力資源，體系我們根據(jù)集團公司總部與下屬分子公司之間集權(quán)和分權(quán)程度, 集團管控分為三種模式：操作型管控、戰(zhàn)略型管控和財務(wù)型管控。操作型管控模式就是集團公司總部高度集權(quán)的一種管控模式, 集團公司總部負責下屬分子公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和預(yù)算的制定與 推行，各下屬分子公司必須嚴格遵照實施。集團公司總部對下屬分子 公司業(yè)務(wù)執(zhí)行情況進行全程、全方位的管理與控制。集團管控的關(guān)注 點聚焦在市場營銷、技術(shù)研發(fā)、采購供應(yīng)、物流配送、客戶服務(wù)、法 律事務(wù)、公共關(guān)系、財務(wù)審計和人力資源等方方面面的實際運作狀況 上。在操作型管控模式中，下屬分子公

2、司的人力資源部門往往只是集 團公司總部人力資源中心的一個外派職能單元而已， 其業(yè)務(wù)往往集中 在專業(yè)服務(wù)與一般性事務(wù)性工作操作上。集團公司總部對分子公司人 力資源進行領(lǐng)導、管理、監(jiān)督與政策支持，分子公司在集團公司總部 領(lǐng)導實施人力資源事務(wù)性工作管理。戰(zhàn)略型管控模式是集團公司總部和下屬分子公司進行有效集權(quán) 與分權(quán)協(xié)同的一種管控模式，即集團公司總部審批下屬分子公司的戰(zhàn) 略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算，但戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算的制訂及執(zhí) 行由各下屬分子公司自行實施。集團公司總部僅對下屬分子公司經(jīng)營計劃的實施情況進行控制。集團管控的關(guān)注點聚焦在戰(zhàn)略規(guī)劃、 財務(wù) 審計和信息化建設(shè)方面。有些集團公司，會根據(jù)自己的

3、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度, 在品牌建設(shè)、采購供應(yīng)、物流配送、人力資源和公共服務(wù)方面有所行 動和舉措。在戰(zhàn)略型管控模式中，下屬分子公司有自己完整的人力資源管理體系，戰(zhàn)略管理與專業(yè)服務(wù)在其日常工作中占有相當大的比重。集團 公司總部人力資源管理中心一般只對分子公司人力資源管理進行監(jiān) 控與支持，對其重大的人力資源政策進行指導和質(zhì)詢， 在員工培訓和職業(yè)發(fā)展方面會充分應(yīng)用集團公司的資源優(yōu)勢進行共享，而在人力資 源管理的其他領(lǐng)域，分子公司擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)。另外，集團公司總 部對外派人員和分子公司高層管理人員一般具有管理和考核權(quán)力。財務(wù)型管控模式是一種高度分權(quán)的集團管控模式， 即集團公司總 部只負責集團公司的財務(wù)和資產(chǎn)運

4、營、 集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和 實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。各下屬分子公司在經(jīng) 營發(fā)展計劃和預(yù)算的制訂及實施過程中享有高度的自主權(quán)， 整體工作 方案及方案執(zhí)行情況定期報集團公司總部審核備案即可。集團管控的關(guān)注點聚焦財務(wù)和投資運營等兩大競爭戰(zhàn)略的實際執(zhí)行狀況方面，其 他方面一般沒有什么行動和舉措。在財務(wù)型管控模式中，戰(zhàn)略管理與組織變革是分子公司人力資源 管理的核心工作，集團公司總部對自公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點聚焦在人力資源規(guī)劃、人力資源政策研究、以及核心員工團隊 職業(yè)生涯管理等方面?？梢哉f，在人力資源管理的各個領(lǐng)域，分子公 司都擁有高度的自主權(quán)。就象沒有完全獨立的集團管

5、控模式一樣，人力資源管理體系也沒有固 定的模式。需要企業(yè)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)模式、資源共享程度、集團公司 總部的管控能力和企業(yè)文化具體確定人力資源管理體系的建設(shè)。無論企業(yè)選擇何種集團管控模式， 無論企業(yè)的戰(zhàn)略如何規(guī)劃，在集團 公司內(nèi)部管理和控制中人力資源系統(tǒng)都是核心的內(nèi)容和有效途徑之 一。集團公司的人力資源管理系統(tǒng)，除了要包每個含類似于單體公司 的、日常的人力資源職能模塊以外，更重要的價值體現(xiàn)在集團公司跨 層級的人力資源管控方面。從集團公司的角度來看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團公司總部對 下屬分子公司的人力資源管控的內(nèi)容、 范圍和力度上。人力資源管控 的成敗，關(guān)系著集團公司是否能夠發(fā)揮集團優(yōu)勢、實

6、現(xiàn)資源共享、控 制經(jīng)營風險，確保集團公司整體效益的長期最大化，也關(guān)系著集團公 司人力資源管理體系能否高效運行，能否憑借先進的人力資本獲取競 爭優(yōu)勢。這些年來，國內(nèi)集團公司的數(shù)量和規(guī)?？焖贁U大和成長,人力資源管控的作用對集團公司的發(fā)展也起著越來越重要的推動作用。但是，總體來說，國內(nèi)企業(yè)人力資源管控能力和水平還比較初級,在實際操作中存在著相當多的困惑和難點。那么，如何進行科學合理的集團公司人力資源管控系統(tǒng)設(shè)計呢？如何通過合理的權(quán)責界面劃分，既能實現(xiàn)集團公司總部與分子公司的人力資源政策的統(tǒng)一，又能實現(xiàn)集團公司總部對分子公司的有效監(jiān)督,能夠確保分子公司人力資源管理的積極性呢？一般而言， 在進行集團管控

7、模式設(shè)計時，對于人力資源管控系統(tǒng)需要重點關(guān)注和解決以下幾個問題:第一，明確集團公司總部人力資源部門職能定位， 設(shè)計和選擇適合集團公司基本戰(zhàn)略的人力資源管控系統(tǒng)。集團公司總部和下屬分子公司均設(shè)有人力資源部門，兩者如何分工,如何協(xié)作，對這個問題的解答就是集團公司人力資源管控體系設(shè)計的出發(fā)點。一般來說，分子公司主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)性工作，集團公司總部則更多地擔負起戰(zhàn)略層面的職責。人力資源規(guī)劃、人力資源政策指定、人力資源監(jiān)督、人力資源公共平臺搭建是集團公司總部人力資源管理部門的四大職能定位。第二，集團公司總部需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的進行戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展規(guī)劃，與下屬分子公司共同協(xié)作打造復合型人才團隊

8、。集團公司內(nèi)部人才儲備不足、核心經(jīng)營管理團隊能力差距往往在很大 程度上制約集團公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的成長。集團公司發(fā)展到一定階段, 必須未雨綢繆，應(yīng)用人力資源規(guī)劃、核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃、接班人 計劃，通過培訓、教育、輪崗、副職位等多種方式，針對不同層級核 心員工進行重點發(fā)展與培養(yǎng)，對后備人才進行動態(tài)管理，打造一支完 備、有序的高度認同企業(yè)文化、適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高素質(zhì)團隊。第三，集團公司必要重點建設(shè)和完善激勵機制， 對分子公司核心經(jīng)營 管理人員進行有效激勵和約束，充分發(fā)揮他們的人力資源價值。通常而言，集團公司會依據(jù)集團管控模式的不同、以及分子公司的公 司章程，集團公司總部為派駐以下人員到分子公司任職

9、：董事、監(jiān)事、 核心經(jīng)營管理人員、財務(wù)人員以及其他核心崗位。派駐人員的選擇、任免、調(diào)整無疑是影響公司經(jīng)營管理活動的最重要、最關(guān)鍵的決策事 項。集團公司總部必須充分關(guān)注分子公司的經(jīng)營業(yè)績，通常以經(jīng)營責任合約的形式由分子公司經(jīng)營管理團隊與集團公司總部簽署。然后，分子 公司再根據(jù)集團公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算安排，按照平衡積分卡的思想 自上而下系統(tǒng)地分解為各業(yè)務(wù)單元、部門、團隊以及個人的目標，建 立完善的業(yè)績管理和業(yè)績考核制度流程，確保分子公司經(jīng)營管理層乃至全員的個人業(yè)績與企業(yè)整體目標密切相關(guān)， 從而構(gòu)筑起以戰(zhàn)略目標 為基礎(chǔ)、全員參與的、結(jié)果與過程并重的業(yè)績管理系統(tǒng)，在集團公司 內(nèi)部建立一體化績效文化。同

10、時，業(yè)績管理的結(jié)果與薪酬、激勵和員 工職業(yè)生涯發(fā)展體系有機銜接，共同構(gòu)建起激活人力資本支撐企業(yè)長 遠發(fā)展的激勵機制。對分子公司核心經(jīng)營管理層等核心員工針對性設(shè) 計長期激勵方式，利用年薪制、中長期激勵、股票期權(quán)等激勵手段調(diào) 動其積極主動性，吸引、保留與發(fā)展人才。集團公司總部必須開發(fā)和應(yīng)用適合需求的體系，對分子公司核心經(jīng)營般，運管理層的勝任與盡職情況進行定期和不定期的調(diào)查與評估。用勝任力模型來選擇、培養(yǎng)經(jīng)營管理人員，基于公司核心價值建立集 團公司內(nèi)部的職稱管理體系，在員工選、育、用、留上增加方向性、 基準性和科學性。同時，引入風險管控機制，確保核心人員在職權(quán)范 圍內(nèi)充分發(fā)揮經(jīng)營自主權(quán)，既確保集團公

11、司利益最大化，又對人力資 源方面的風險進行有效控制。第四，建立和完善的集團管控的人力資源體系環(huán)境。人力資源管理體系是集團管控的有機組成部分， 不能獨立運行和實現(xiàn), 必須與戰(zhàn)略、財務(wù)、業(yè)務(wù)、信息以及其他職能管控進行有機協(xié)調(diào)，建 立完善的集團管控體系。人力資源管控環(huán)境建設(shè)中必須強化對集團人 力資源管控過程的監(jiān)督、以及人力資源管控過程的制度化和流程化建設(shè)。企業(yè)管理行為最終都是要通過制度和流程來實現(xiàn)，規(guī)范化、系統(tǒng)化、 標準化的運作體系可以保障管理的高效率。 制度化管理，按照現(xiàn)代企 業(yè)制度的要求，制定管理規(guī)章制度、信息傳遞制度、述職匯報制度、 經(jīng)營業(yè)績考核制度、審計制度等一系列的標準化制度，使經(jīng)營者的經(jīng)

12、 營行為規(guī)范化，高層人事管理標準化；程序化管理，根據(jù)經(jīng)營者所在 職務(wù)的業(yè)務(wù)流程，把縱橫向管理流、財務(wù)流、信息流等進行程序化設(shè) 計，使高層經(jīng)營管理人員管理更科學化、定量化；定性定量化管理, 在高層經(jīng)營管理人員的人事管理制度化、 程序化管理的基礎(chǔ)上，通過 建立定性和定量相結(jié)合的業(yè)績考核體系，使高層經(jīng)營管理人員業(yè)績考 核更科學性和合理性。第五，需要借助管理信息系統(tǒng)和其他有效工具， 界定集團公司總部人 力資源部門與下屬分子公司人力資源部門的職責、權(quán)限及角色定位, 強化管控與資源共享，形成人力資源管控制度與信息系統(tǒng)環(huán)境， 跳脫 事務(wù)性工作泥沼，工作重心向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型。同時，集團公司中的人力資源

13、管控是多層次、跨層次的，有事業(yè)部、 分子公司、子孫公司、關(guān)聯(lián)公司、聯(lián)盟公司等等。所以，人力資源管 控在實際操作中，還必然涉及到多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織，基于投資與產(chǎn)業(yè)組合的人力資源規(guī)劃與職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃， 基于橫向戰(zhàn) 略的組織與核心人力資源管理，基于多層次管控的繼任管理、人才培 育管理體系，基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理， 跨層次人 力資源管理體系與職能管控，跨層次述職與考核體系，總部與分子公 司人力資源功能模塊的銜接等等內(nèi)容?？傊?，人力資源管理體系建設(shè)是集團管控模式建設(shè)的重要組成部分, 必須和其他體系的建設(shè)有機結(jié)合， 并從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)形 態(tài)出發(fā)，充分利用集團公司現(xiàn)有的

14、人力資源。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。能”，是以眾議舉寵為督:將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰 愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時, 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣, 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣