企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊答案(2)

1、企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 作業(yè)一 一、單項選擇題 BCBAB ACBDB 二、多項選擇題 ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD 三、判斷題 對錯錯錯錯對對錯對錯 四、理論要點題 1. 請對金融控股型企業(yè)集團進(jìn)行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： （1）資本控制資源能力的放大 （2）收益相對較高 （3）風(fēng)險分散 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在： （1）稅負(fù)較重 （2） 高杠桿性 （3）“金字塔”風(fēng)險 2 企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 答：（1 ）資本及融資優(yōu)勢 （2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營

2、銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。 （3）管理能力與管理優(yōu)勢 3. 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：一、U型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理 缺點：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié) 作比較困難 二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強 化集中服務(wù) 缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3 ）分部規(guī)模可能太大而不利于控 制 三、H型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司

3、損失（3）總部風(fēng)險分散（4 ）總部可自由運營 子公司 （5）便于實施的分權(quán)管理 缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控 制 4 分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮 總公司管理 缺點：（1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財務(wù)管理 優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈 性 （3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 缺點：（1）不

4、能有效的集中資源進(jìn)行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化 三、混合式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。 五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文 1 .產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團 2. 集團總部管理定位 答： 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資 本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn) 業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企 業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有

5、相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資工 程做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限 公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、 云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué) 工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本 市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi) 部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77

6、億元，凈資 產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷 復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度 磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易 分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出 租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集 團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆

7、占 用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造 成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化 卻獲得了成功。 集團總部管理定位 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部 應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人 的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員 會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團 下屬子公

8、司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒 有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選 擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團主導(dǎo) 產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團 內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交 易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng) 該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷

9、的效率，降低廣告和營 銷費用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落 到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和 定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都 是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資 子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公 司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采 用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)

10、運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子 公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派 的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量 采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。 作業(yè)2: 一、單項選擇題 BAACD CDACD 二、多項選擇題 ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE 三、判斷題 對錯對錯錯對錯對對錯 四、理論要點題 1簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；

11、戰(zhàn)略實施與控制三個 階段。 2. 簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財 務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團 下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和 3. 詳細(xì)說明企業(yè)集團投資方式的選擇 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投 資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基 礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟

12、增長?！安①彙笔侵讣?團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。 4. 對比說明并購支付方式的種類 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。 二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大 量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。 三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng) 造的現(xiàn)金流量償付借款。 四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)

13、債，承諾在未來的時期內(nèi)分期， 分批支付并購價款的方式。 五、計算及案例分析題 1. 案例分析題 華潤（集團）有限公司 答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分即：消費者的 生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時 推出 25 個利潤中心推出一套 6S 管理模式 （ 2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立 或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s 的不足。 （ 3 ） 6S

14、 本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過 6S 預(yù)算 考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng) 營狀況和管理水平的了解。 2. 計算題 假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資 報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為10%，負(fù)債的利率為 10%，所得稅率為 30。假定該子公 司 的 負(fù) 債 與 權(quán) 益 的 比 例 有 兩 種 情 況 ：一 是 保 守 型 30 ： 70， 二 是 激 進(jìn) 型 70： 30。 對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分

15、步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的 權(quán) 、 益 情 況 。 解 ： 列 表 計 算 如 下 ： 保 守 型 激 進(jìn) 型 息 稅前 利 潤（ 萬 元） 200 200 利 息 （ 萬 元 ） 3070 稅 、八 前 利 潤（ 萬 元 ） 170130 所 得 稅 （ 萬 元 ） 5139 稅 后 凈 利（ 萬 元 ） 11991 稅 后凈利 中 母公司 權(quán) 、 益 （萬 元 ） 71.4 54.6 母 公 司 對 子 公 司 投 資 的 資 本 報酬 率（ ) 17 30.33 母 公 司 對 子 公 司 投 資的 資 本 報 酬 率=稅 后凈 利 中 母公 司 權(quán) 益 / 母

16、公 司 投入 的資 本 額 母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例 由 上 表 的 計 算 結(jié) 果 可 以 看 出 ： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢 獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對 母公司較高的權(quán)益回報。 3. 計算題 2009年底 解： 整合后的 K 公司 =（ -4000 ） / （ 1+5%） 1+2000/ （ 1+5%） 2+6000/ （ 1+5%） 3+8000/ （ 1+5%） 4+9000/ （ 1+5%） 5=16760 萬元

17、明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%* （ 1+5%） -5=93600 萬元 預(yù)計股權(quán)價值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元 不整合的K公司 =2000/ （ 1+8%） 1+2500/ （ 1+8%） 2+4000/ （ 1+8%） 3+5000/ （ 1+8%） 4+5200/ （ 1+8%） 5=15942 萬元 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%* （ 1+8%） -5=39100 萬元 預(yù)計股權(quán)價值 =15942+39100=55042萬元 L公司的股權(quán)價值 =113860-55042=58818萬元 企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答

18、案 作業(yè)3 一、單項選擇題 1. 依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為內(nèi)部留存、借款、增資。 2. 下列行為中，屬于內(nèi)源性融資方式的是計提折舊。 3. 企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低 于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于30% 4. 新業(yè)務(wù)拓展，信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的戰(zhàn)略風(fēng)險。 5. 在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，母公司股東大會負(fù)責(zé)審批股利政策。 6. 預(yù)算控制不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。 7. 預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的全程性。 8. 產(chǎn)品產(chǎn)量屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中

19、的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。 9. 企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的總體優(yōu)化原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo) 的完成情況，還要視其對集團總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。 10. 企業(yè)集團選擇“做大”“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會 側(cè)重營業(yè)收入。 二、多項選擇題 1. 下列行為中，屬于直接融資方式的有發(fā)行優(yōu)先股、發(fā)行債券、發(fā)行短期融資券，發(fā)行普通股。 2. 不管集團財務(wù)體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循 統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)管理等基本原則。 3. 分拆上市對完善集團治理、提升集團融

20、資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在解決投不足的問題、形成 對子公司管理層的有效激勵和約束、提高集團融資能力、使母子公司的價值得到正確評判。 4. 短期融資券籌資的優(yōu)點有 節(jié)省財務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低。 5. 財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于戰(zhàn)略風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險。 6 預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括 預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核。 7 企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系、年度預(yù)算指標(biāo)、預(yù) 算編制的基本假設(shè)、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值、年度預(yù)算編制時間要求及進(jìn)度安。 8.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有收入、產(chǎn)品單

21、位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 9 企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有可控性原則、分級考核原則、例外原則、公平公正原則、總體優(yōu)化 原則。 10.全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括 現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算。 三、判斷題 1. 企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。V 2. 內(nèi)外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。V 3. 企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融 服務(wù)。x 4. 股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于 集團總部。V 5. 整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程

22、。V 6. 企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。V 7. 集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。V 8. 基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。V 9公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具手段。V 10.企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。x 四、理論要點題 1 企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：(1 )統(tǒng)一規(guī)劃 (2) 重點決策 (3) 授權(quán)管理 2. 企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式 答：(1 )總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 (2)總部財務(wù)備用金撥付模式 (3 )總部結(jié)

23、算中心或內(nèi)部銀行模式 (4)財務(wù)公司模式 3. 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式 答：(1)全資子公司 (2) 控股子公司 (3) 參股公司 4. 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：(1)調(diào)整申請(2)調(diào)整審議(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá) 五、計算及案例分析題 1. 案例分析題 2003年，TCL集團 答：1. (1)集團公司股東利益最大化(2) 上市徹底 2. 特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持 二、市場機制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動 三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢 四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手 3. 寶鋼股份整體上市給市場

24、的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29% 降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。 2. 計算題 甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡表)如下： 2009年12月31日 單位：億元 =12.5-7.06 =5.44 億元 資產(chǎn)工程 金額 負(fù)債與所有者權(quán)益工程 金額 現(xiàn)金 5 :短期債務(wù) 40 應(yīng)收賬款 25 長期債務(wù) 10 存貨 30 r實收資本 40 固定資產(chǎn) 40 留存收益 10 資產(chǎn)合計 100 :負(fù)債與所有者權(quán)益合計 100 其他相關(guān)資料：甲公司 2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為 12%現(xiàn)金股利支付率為

25、50%公司 現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2018年度銷售收入提高到 13.5億 元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。 要求：計算2018年該公司的外部融資需要量。 解：外部融資需要量 =(100/12*1.5 ) - (50/12*1.5 ) -13.5*12%*(1-50%) 3.計算題 某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、 丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下 表： 子公司 母公司投資額(萬兀) 母公司所占股份() 甲公司 400 100

26、% 乙公司 350 80 % 丙公司 250 65 % 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為12%，且母公司的收益的80%來源于子公司的投資收益，各子 公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。要求： (1) 計算母公司稅后目標(biāo)利潤； (2) 計算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額； (3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。 解：(1)母公司稅后目標(biāo)利潤=2000X (1-30%)X 12%=168萬元 (2) 子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80% (400/1000)=53.76萬元 乙公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80%X (350/1000)=47.

27、04萬元 丙公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80% (250/1000)=33.60萬元 (3) 三個子公司的稅后目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76 - 100%=53.76 萬元 乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04 80%=58.80 萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6十65%=51.69 萬元 作業(yè)4 一、單項選擇題 BCBAC CCDAD 二、多項選擇題 AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE 三、判斷題 錯對對錯錯錯對錯錯對 四、理論要點題 1 怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，

28、其基本特征為： (1)以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向(2)以合并報表為基礎(chǔ)(3)以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標(biāo) 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為： (1) 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位 (2) 分部分析以單一報表(或分部報表)為依據(jù) (3) 分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析 2什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容 答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的 業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá)到改善管理，增強激勵的目的。 需要明確“業(yè)績”維度；評價目標(biāo)；評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn) 五、 查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財

29、務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字 1. 進(jìn)行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析 2. 選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進(jìn)行評價 參考答案： 進(jìn)行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析 2009 年 11 月 5 日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為 AA+，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨 （集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平, 財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 2009 年 新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān) 注 公 司 的 促 銷 策 略 和

30、 力 度 ， 以 及 國 家 一 系 列 消 費 市 場 刺 激 力 度 等 削 弱 因 素 ?！?公司創(chuàng)立于 1955 年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為 39297.3 萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全 國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國 15 個城市開業(yè)運營 20 家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn) 略 布 局 ， 在 競 爭 中 取 得 了 相 對 的 優(yōu) 勢 地 位 。 截止 2008 年末，公司銷售收入 1017404.31 億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收 入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為 17.80%；從銷售收入的地域分 析

31、，華北地區(qū)占 44.82%，中南地區(qū)占 24.33%，西南地區(qū)占 22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計公司隨 著 異地 擴張 步伐的 加 快 以及新 開營 業(yè)網(wǎng)點 的運營 ， 將 不斷為 公 司 帶來新 的盈 利增長 點。 禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn) 一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍 式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度 等削弱因素。 選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進(jìn)行評價 企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則 1.目標(biāo)一致性原則 .為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢 , 實現(xiàn)集團利益的最 大化, 集團公司在進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則. 該原則要求 , 對子公司的目標(biāo)設(shè)定 與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化 .2. 戰(zhàn)略符合性原則 . 企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理 , 即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 . 戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)置要考 慮以下兩個方面 : 注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡 .財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷 :第一 ,財務(wù)指標(biāo)主要是 結(jié)果性指標(biāo) ,只能反映行為的結(jié)果 ,不能反映行為的過程 . 第二,財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理 業(yè)績. 財務(wù)